IT项目管理实践(ppt)
IT项目管理实践 Version 4.0
课件
课程目标
加深理解项目管理的基本知识
列举有效的项目管理实践活动
回顾：项目管理知识体系
项目的特征
项目的约束条件
项目管理的知识框架
主线案例说明
游戏
学员分成若干个组，每个组形成一个项目团队，来共同完成一个项目目标
规则：
在宣读项目目标期间，不得提问
项目开始后，如有疑问单独向老师提问
总结
问题：我们似乎没有机会运用我们所学到的知识
必须学会根据现实情况排列优先级，识别出项目成功最关键的因素
项目管理的基本概念
PMBOK: Project are composed of process.
Project processes generally fall into one of two major categories:
Project management process, PMBOK
Product-oriented process
我们学习的是项目管理过程
什么是过程？
A Process is a sequence of tasks
A process is a systematic Way of Doing Things
A process is a series of actions bringing about a result
A Process facilitates the completion of an objective
更完整的过程意义
输入
完成目标的一系列工作步骤
支持每一个步骤的方法
人员角色和职责
输出，工作交付结果
对工作结果的验证和确认活动
对工作过程和工作结果的状态测量体系
确保工作过程符合规范的保证体系
为什么要有过程？
A defined process is a procedure or tool for planning and controlling of a project
Avoid re-invention of procedures
Capture and retain best practices
Reduce “learning curve”
Accumulate the intellectual assets and continuously improved
Reuse的意义
积累，降低成本和风险，提高生产率和成功率
积累，持续改进的基础
Process
过程的概念来自于传统的生产领域，通过标准化得以实现工业化大生产，大大提高了劳动生产率
一个好的过程可以产生好的产品和结果。
过程有固化和继承经验的作用。这在传统的工业化重复性生产中起到了极其重要的作用
Process
项目管理知识框架就是建立了一系列可被复用的项目管理过程
IT界引入过程的概念则起源于60年代的“软件危机”，提出了最早的工程化信息系统开发模型-瀑布模型
IT业，寻找的有效过程
实现过程化的前提是，可以建立一个有效的通用过程，但这在IT业过去30年的实践中是无果的
这种结果就导致了过程能力模型的提出
过程能力
过程能力是指一个过程产生预计结果的固有能力。
过程能力提出了这样一个概念，过程是有“高”“低”之分的。衡量一个过程能力的度就是“成熟度”
通过加强过程能力，就可以预测和度量过程，并且控制和消除质量低劣和生产率不高的因素
过程成熟度模型PMM
Watts S. Humphrey在89年提出了Process Maturity Model 过程能力成熟度模型
PMM用于度量一个组织的过程能力。也就说，我们不仅需要有规范的过程，更需要有成熟度高的过程
能力成熟度模型CMM
在1991年，CMU的SEI公布了第一版的能力成熟度模型（Capability Maturity Model）
采用CMM，组织可以通过已经证明能提高过程能力的实践来修改或创建过程，不断提高过程能力
CMM可以看作一个通用的概念，应用于很多领域
CMM的构成模式
CMM基本构成来自于4个方面的最佳实践，第一方面：应用领域的最佳工程实践过程活动
这一点和传统的过程思想差异不大，但是CMM作了改进，它强调过程不仅仅需要被实施，而且还需要建立它可以被实施的基础和支持，也就是制度化
最佳实践活动分为两类：
实践活动
支持制度化形成的活动，例如：管理层的承诺，必要的培训，资源的保障等
CMM的构成模式（续）
第二方面，项目级的过程实践，反馈给组织进行过程能力的固化，积累和改进；组织级的过程能力传播，受益于项目
CMM的构成模式（续）
第三方面，对于过程的执行程度需要有客观的预测期望和实时监控：过程性能的量化度量
过程的执行必须达到一定的稳定度才可能实现可预测，可监测
CMM的构成模式（续）
第四方面，形成稳定度的过程可以系统寻求改进和革新：组织级的持续性改进
CMM概念的推广
CMM是极其成功的，以至于被推广到许多领域：
SW-CMM
SE-CMM
People-CMM
SA-CMM
IPD-CMM
Project Management Maturity Model
CMM Integration
建立流程的陷阱-后发劣势
阅读材料: 警惕后发劣势
建立流程的陷阱-后发劣势
历史：流程的思想和框架来源于20年的IT工业实践。很多结果取之于对问题根源的分析和解决。
目标：建立流程体制以吸收先进的管理方式。
途径，快速模仿：
模仿着重于“怎么做”，而忽视了“为什么”
丧失了创新进化机能
能力成熟度更深一步的理解
能力成熟度不是给你一个建立好的过程，而是帮助你建立“可以自我形成好的过程”的机制
这种思想起源于软件界寻找“银弹”
流程不是技术或工具，而是一种文化
阅读材料《文化转型与竞争力》
直面现实
IT项目的活动构成
一般来说，IT项目的活动有以下几个方面的活动构成：
硬件设备的采购，安装，调试和配置
软件系统的采购，安装和配置
针对于特定应用的软件配置，客户化开发
针对于特定应用的新产品开发

事实
IT类项目失败率相当高。失败的定义：
进度超出50％
费用超出50％
项目被中止
IT项目现状
IT项目失败的主要特征
来自于《Software Runways》中KPMG的统计
目标过大，野心勃勃的项目更容易失败
进度超期（89%）的现象较普遍，甚于成本超额（62%）
很多失败项目在生命周期早期就显示出问题症状，25％的项目初始的计划阶段就显示出症状，50％的项目在系统开发阶段显示出症状
IT项目失败的主要特征（续）
统计显示：
采用了新技术，由于开发人员对新技术的掌控能力存在问题导致失败
系统性能达不到最终要求。紧张的进度使得开始的实现方案更关注功能性。
风险管理不佳。55％的项目没有实施任何风险管理，而38％实施风险管理的项目中有50％在项目启动后没有任何识别新风险的活动
思考
不可否认项目管理本身就是一个挑战性的工作。但是IT行业具有其本身特定的行业特征，产生了其不同于其他产业的项目要素
哪些IT项目的共有特征产生了项目失败的因素？
为什么会导致IT项目高失败率
项目进度的不切实际。IT项目，尤其涉及到开发部分，很少能准确估算进度的，而大多数项目的进度又是由不具备准确估算的人作出的（市场人员，或客户）。大部分IT项目都有一个绝对挑战性的进度表
死亡之旅
来自外部
荒谬的进度
随意的需求
来自内部
不成熟的质量管理
有法不适，有法不依
不切实际的进度会导致
短期利益行为
在作技术方面的决策时，一定会采用最容易想到或实施的方案。但这往往带来潜在的，严重的长期危害性
只关注系统的快速实现，忽略为系统后期维护而进行的铺垫性工作
系统构建过程中的验证措施被忽略，导致系统的问题在后期突然暴露
优先考虑了功能性，忽视了性能和可靠性
不切实际的进度会导致
构建系统的80%在前80%进度内完成，而后20%同样花费相同的工作量
原因？
为什么会导致IT项目高失败率
项目目标不清晰，不完整。在IT行业中，这大多是指需求问题：
需求过多
需求不稳定
需求模棱两可
需求不完整

需求问题导致
大量的返工，造成资源更加紧张。目标的错误，导致了交付产品和生产产品的一系列活动的浪费
错误的需求往往在项目生命周期的晚期才被发现，带来高昂的代价

为什么会导致IT项目高失败率
拙劣的质量管理。相比很多其他产业，IT项目的产出质量确实很差劲。软件产品可以达到 6 sigma吗？
IT产品工程的质量没有被贯彻到项目实际活动中
分配于质量活动的资源经常被占用
IT产品的质量工程活动本身的不完善
为什么会导致IT项目高失败率
IT团队的成员构成大多是凸现个性，追求随意，无约束的创造性工作者，与其说是一个团队（team），但在很多情况下更像是一个群体（group）
PM大都是由于一线工作出色而成长起来的，其本身在过去实践方式会直接影响团队工作的指导方向
成功的IT项目经理
学习了项目管理过程就可以成功的管理项目了吗？我们还需要关注什么？
来自实践
一个有效的IT项目管理是：
人员
在IT业，绝大部分活动的生产率和质量都是由人产生的
人件 Peopleware的概念
产品
在项目活动中，直接构造产品所需的工程活动比例是最高的。
不同类型的产品所需要的工程活动特征也不一样
核心类产品开发
产品的客户化开发
系统的应用集成
过程
过程能力的成熟度直接决定了构造产品的活动质量和效率
除直接构造产品的工程活动过程，其他过程都是对产品质量和效率起到间接但非常重要的作用
平衡的艺术
现代商业社会中，你不会拥有足够的资源去实施所有有效的方法和技术。真正有效的项目管理是在限制条件下去综合，和平衡应用对你产生最佳效益的实践
你没有机会不加选择应用所有实践，所以你必须制定采纳实践的优先级？
优先级排序
借用时间管理的分类象限
关键问题
什么是重要的事情？
如何区分重要与紧急？

独立意志
有效项目管理的先决条件在于：独立意志
确定最终目标，根据目标把握重要性原则，依靠自制力掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右
意志力
E. M. Gary 《The Common Denominator of Success》：成功者能为失败者所不能为，纵使并非心甘情愿，但为了理想与目标，仍可以凭毅力克服心理障碍
象限分类表
练习
请列举出以下两类发生在项目中间的事件（10分钟）
实施了的不重要紧急的任务?
没有机会实施的但被证明是重要不紧急的任务?
现状
实际上，大多数项目人员忙于紧急的事情。事情的优先级排序在于紧急，而非重要的因素上
“IT项目的前半段舒适期”反应出这样一个现实，很多需要在前期完成的重要工作没有起到应有的作用，导致了项目后期的工作量急剧膨胀，由此项目进入恶性循环，不能自拔
IT项目管理最佳实践
选取标准
在IT项目中广泛存在这样一类过程，其必要性和收益要在其实施后很晚的阶段才能反应出来，所以这类活动的经常被忽视或实施质量低劣
选取范围涵盖管理过程和工程过程
按照实施阶段来讲解

启动
启动
项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程
最佳实践
明确项目的目标
获得高层对项目的支持
选择合适的项目经理
明确项目的目标
项目的最终目标会决定项目的约束条件和目标活动的优先级排列顺序
清晰理解和确定项目的最终目标可以避免项目过程中间的混乱和混淆
项目的目标包括哪些内容？

项目目标
商业目标：什么是产出？价值，结果，影响力
过程目标：如何实现目标？进度，成本，质量，范围
行为目标：如何表现？领导行为，团队合作，技能提高
项目目标
客户的目标
乙方所提供的产品对甲方的最终价值是什么？
甲方如何通过乙方的产品创造价值？

公司的目标
公司为什么选择这个项目？
公司的发展战略是什么？
这个项目如何对战略产生贡献？
团队的目标
团队的目标是在深刻理解最容易被忽视的干系人（客户，组织）目标基础之上，设定团队在本项目的目标
客户的需求表述在于产品的功能性，但是其期望是在功能性后面所支持的商业目标
组织对项目的期望往往是超出于“项目顺利完成” 这一目标本身
个人的目标
个人在项目中的绩效贡献，和个人在本项目中的目标所产生的激励程度有关。所以个人和团队的目标一致性对产生这种效果非常相关
明晰项目目标
高层支持
项目资源的有效性使得高层的支持至关重要
深刻理解高层对项目目标的期望，是项目健康发展的基础
选择项目经理
项目经理的人选对于项目成功至关重要，但是什么样的素质才是合格的项目经理人员呢？
行为方式
项目管理人员必须清晰的理解项目的特征和该项特征所要求的
管理目标
管理活动
管理目标
生产率，这包括两方面的关注：
效果（effectiveness）
效率（efficiency）
效率和效果是相互联系的
管理活动
问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？
研究分析管理者的活动，分成为4类活动：
传统管理：决策、计划和控制
沟通：交流例行信息和处理文书工作
人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训
网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往
一般的管理者活动
平均意义上的管理者
成功的管理者活动
成功的管理者，是指在组织中晋升的速度作为标志
有效的管理者活动
有效的管理者，是指用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志
项目经理的技能要求
计划
计划
计划阶段的核心就是编制项目管理计划
计划阶段的关键点：
确定完成一个项目的必要活动
在资源有限的情况下，根据项目的目标确定这些活动的优先级排列。正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功

计划编制过程
最佳实践
生命周期模型的选择
需求管理
质量计划编制
风险识别
选择生命周期模型
IT项目的生命周期模型
通常，IT项目的生命周期模型大都是由构造产品的工程活动所决定
区别：项目生命周期模型vs产品生命周期模型
IT项目的生命周期模型
产品生命周期模型：构造产品的工程活动按一定有序的方式组织排列起来
常见的生命周期模型：
线性模型
增量模型
螺旋模型
并行模型
生命周期模型的选择
项目计划的关键步骤是为项目选定合适的生命周期模型，在该模型的指导下，确定活动之间的顺序和依赖关系
生命周期模型的选择基准在于：确保在正确的阶段，做正确的事情
你必须确保项目的特征可以使得在相应的阶段，具备足够的条件有效开展相应的活动
瀑布模型
瀑布模型的特点
将用户的原始需求逐步求精的过程。每个阶段都进行了一次变换或求精
每个阶段定义明确，以上个阶段输出为输入，产生下一个阶段所需的输入
强调了可追溯性，可控制性
系统化的方法
V-Shaped 模型
问题
大部分IT项目都可以采用瀑布/线性模型？
为什么？
线性模型的缺陷
在项目开始阶段，用户常常难以清楚的给出所有需求。但线性模型却依赖于此，还不能接受许多项目的开始阶段自然存在的不确定性。
产品的运行版本要到项目开发晚期才能得到。由于缺乏有效的中间产品验证手段，很多致命错误可能很晚才能发现。
对用户提出的修改适应性差，容易造成混乱，
瀑布模型的意义
提供了一个软件工程化的模板
是很多改进模型的基础
迭代式开发模型
线性模型的特点：一次构造一个完全符合用户需求的产品。
迭代式模型基于这样一个事实，就像任何一个复杂一样要经过一段时间的演化：
业务和产品需求随着开发工作的进展常常发生变化
紧迫的市场期限难于完成一个完善的产品
只要核心能够被很好的理解，产品的细节可以以后丰富和定义
增量模型
增量模型融合了线性模型的基本特征，每一个线性序列产生软件的一个可发布的“增量”
第一个增量往往着重在系统架构和核心功能
系统架构反映了系统的核心需求
增量模型(Incremental)
增量模型(Incremental)
螺旋模型
对大多数项目来说，在一开始就要求设计出一个好的体系架构是不现实的。一个成熟的体系架构是要经过一段时间的积累和优化后才能形成的，特别是要对应用领域的深刻理解
螺旋模型的一个特征就是体系架构是要经过一段时间的演化而形成稳定
螺旋模型
并行模型和工作流
由于IT项目的本身特征，传统成线性按阶段划分的工程活动转变成工程活动并行开展的工作流方式，也就是并行模型
并行模型
并行模型
并行模型是一种以短周期版本发布为阶段划分的模型
各个工作流的协调完全是靠统一的配置基线来保证
制定合适的生命周期模型
尽早验证最终产品，不要过分相信中间产品的验证手段
短周期迭代式构造产品
同步积累对产品的验证（回归测试）
建立各个工作产品一致的版本基线。需要完善的配置管理活动支持
项目生命周期的选取实践
需求管理
范围管理vs需求管理
范围管理等价于需求管理吗？
定义
范围：产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程
需求：产品必须完成的功能及必须具备的品质
为什么和传统其他行业有差别？
IT项目的需求特征
IT领域的项目需求特征：
技术创造市场，传统领域引用了IT技术后往往呈现出全新的应用
技术和市场发展都很快，在项目初始阶段需求是概念性的，不清晰的，片断性的
随着项目进行，随着双方的加深认识，需求也是不断演化的
需求工程活动包括：需求收集和需求分析两类活动
问题
需求分析活动做什么？
需求说明和规格说明
需求说明（ReqB）通常是指以用户语言描述的产品要求
规格说明（PRS）是指用产品领域的语言定义的什么样的产品可以满足用户需要
IT项目需求活动的特征
需求收集活动，特别关注客户需求的不准确性，易变性
需求分析活动，分析活动没有做到位。对分析活动结果的验证缺乏手段
需求管理活动，对需求特征的认识，以及相应的管理手段提高需求活动的有效性
需求管理的最佳实践
成立专门的需求工作小组，统一管理和分配需求，并且把需求工程活动扩展到项目的整个生命周期中。
需求管理的最佳实践
严格管理变更
警惕需求镀金。注意IT系统的新功能添加代价绝不仅仅是几行代码，还包括：
新功能的验证活动
系统变更引起的缺陷风险
系统的回归测试
需求管理的最佳实践
在前期细化需求，避免不完整和没有明确的需求进入到下面阶段。因为，没有明确的部分最终总会在后面的某一阶段活动被假设需求取代，而这正是混乱产生的根源
需求收集的最佳实践
借助业务领域专家或客户代表，帮助项目组建立产品或系统被应用的场景。例如：用例描述
需求收集的最佳实践
文档化需求，约定统一的需求描述形式。尽可能选取比文字性描述更佳的方式表示需求。
需求分析的最佳实践
在产品规格说明中不仅仅要考虑正常情况的规格定义，更要确定异常情况下的规格定义
需求分析的最佳实践
提出对产品的可测试性的功能性要求。产品的测试不能在产品完成之后再进行考虑，否则产品可能因为不可测或是测试代价过高而不被有效的测试
需求分析的最佳实践
在规格说明完成后，引入需求确认活动。验证通过技术语言描述的产品定义是满足和覆盖客户需求的

需求变化的案例研究
风险识别
风险管理过程
风险管理计划
风险识别
定性和定量风险分析
风险反应计划
风险监控
风险管理的现状
项目风险管理过程的关键并不在于是否存在正式的风险管理过程，而在于项目组的能力是否可以识别出潜在的风险
项目经理的经验和能力的反映：就在于对未来事件的预测性上
风险管理的最佳实践
建立组织一级的风险识别检查表
一方面，作为项目组开始风险管理的起步点；另一方面，来自项目组的经验可以不断丰富检查表的内容
参考资料：《Taxonomy Based Risk Identification》
风险的分类
产品工程风险
需求
设计
编码和单元测试
集成和测试
其他因素
风险的分类
开发环境
开发过程
开发系统
管理过程
管理方法
工作环境
风险的分类
项目限制性条件
资源
合同
接口
实践
杂货铺的案例
建委系统案例
十大风险列表
风险雷达
质量计划
质量管理的理论基础
缺陷预防，Crosby
适用性，Juran
持续性改进，TQM
质量计划编制
在IT领域里，质量计划编制最实用的方法是Benchmarking
即，向工业界的最佳实践Best Practices学习
最佳实践
质量控制的验证与确认
质量审计
质量意识
质量控制（Quality Control）
按一定的过程构造产品也不一定能保证产品质量，出现缺陷是不可避免的。质量控制就是属于构造过程中的消除“缺陷”的工程化活动，也就是制造过程中的检查、检验手段
问题
质量控制就是检查完成产品的符合度，每一次检查遵循的标准是什么？
产品规格？
设计文档？
单元代码？
最终产品？
考虑传递的有效性？
质量控制：验证和确认 (V & V)
验证：正确的构造了产品
Verification: Build the product right
确认：构造了正确的产品
Validation: Build the right product
V&V进一步理解
我们是否只有在产品完成之后才能检测产品的质量？如何实施V & V？目前的弱点是什么？
V&V的活动是整个生命周期中的必要组成部分
最佳实践：确认活动
重视确认活动，并为确认活动的实施进行计划，制定方法，提供资源
最佳实践：独立的测试
从项目初期就建立独立的测试组，并且在产品规格时就支持自动化测试。产品开发过程中不断积累对产品的验证
深刻理解质量保证
质量保证是一个活动，它向所有有关的人提供证据以确立质量功能正在按需求运行的信心

实施质量保证活动
质量保证活动的核心是确保项目实施遵循“标准”。标准包括：
产品的功能，性能标准，直接满足用户的需求
产品被构造的过程所遵循的标准，间接满足用户的需求
该标准为干系人所认可和信任，而质量保证活动的实施为项目在过程中满足最终目标提供信心
最佳实践：独立的质量保证组
项目必须依赖独立的质量保证活动组作项目运作的监督机构，以确保项目的过程遵循被确认的标准，有利于项目及早发现问题，及时纠正
为什么需要QA?熵增原理
群体秩序总是趋于无序。约束力度与体系的有序程度有关，当没有约束力的时候，体系自发过程总是趋于最无序。举例的约束因素：法律、权威、道德、经济等
孤立体系的熵是不断增加的
质量意识
实质上在今天，对质量的理解已经超出了项目一级的要素。质量理念的发展反应这种变化
质量理念的发展：符合性质量
符合性质量，20世纪40年代，以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平。
质量理念的发展：适应性质量
适用性质量，20世纪60年代，适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量
从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置
质量理念的发展：满意性质量
满意性质量，20世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则。
质量管理：TQM
全面质量管理，Total Quality Management(TQM)，是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模式
含义一：整个组织以质量为核心，OPF
含义二：每个员工积极参与
含义三：组织长期成功

TQM核心思想
TQM的核心观念
质量是由客户定义的
质量是干出来的，不是检验出来的
质量管理是全体员工的责任
质量管理的关键是要不断地改进和提高
质量理念的发展：卓越质量
卓越质量，20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——顾客对质量的感知远远超出其期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷（J. Welch，2001）
1 sigma： 31%的产品合格
3 sigma： 93.32%的产品合格
6 sigma： 99.99966%的产品合格，每百万件产品中，不合格产品3.4件

质量理念的发展：卓越质量
根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：
一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；
二是降低资源成本，减少差错和缺陷；
三是降低和抵御风险。
其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。

质量理念的发展
质量理念的发展变化实质：人们对质量目标认识的转变，以及质量在商业成功的价值体现
符合行质量，适应性质量：防止不满意
满意性质量，卓越质量：创造满意
最佳实践：质量意识
在项目组中统一对质量的理解，提高质量意识，改变行为方式
建立追求质量的信仰
改变对质量的认识
改变寄希望于检查来纠错，努力做到一次性把事情做对
提高预防意识，为预防错误发生而投资
并不是只有根产品直接相关的事情才需要关注质量，项目中间的任何事情都对最终产品的质量相关
质量的提高需要长期而持续不断的改进

IT项目质量管理的难点
IT行业的质量过程发展不成熟，裁剪出最适宜的质量过程难度很高
IT过程不可测性较高，很难通过度量进行准确控制
过程的可重复性和稳定性较低，导致过程改进较困难，也就是说很难通过度量来确定最佳性价比的方法
案例研究
实施
实施
项目实施涉及采取必要的行动保证完成项目计划中的活动。项目的成果在这个阶段产生，这一阶段通常需要大量的资源

实施阶段的关键
团队建设和质量保证有助于项目的成功实施。
一个优秀的团队建设会充分的激发项目组员工的主观能动性，从而使团队生产率的大幅提高
质量保证则从制度方面建立团队工作的制度和约束，维持绩效的底线

IT人员的职业乐趣
创造出产生价值的事物的乐趣
这种创造工作在极易驾驭的介质上，不受过多物质条件的约束
创造的过程也是持续学习的过程
团队建设的最佳实践
团队形成的规律
知识性团队
识别和理解人，用人之长
激励
团队成长规律
一个团队从人员的集合到形成一支富有战斗力的团队是需要一定的规律和步骤
团队成长
形成阶段
形成阶段促使个体成员转变为团队成员
每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受
形成阶段
为使项目团队明确方向，项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处
公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理在这一阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程，规范沟通渠道、审批及文件记录工作

震荡阶段
这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致，例如任务比预期难度大
震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
震荡阶段
这一阶段，项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制来使其自行消失
正规阶段
经受了震荡阶段的考验，项目团队就进入了发展的正规阶段。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。
这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见
正规阶段
在这个阶段，项目经理还有两个重要的工作方式：
一是发掘每个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；
二是尽可能地多创造团队成员之间互相沟通、相互学习的环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励
表现阶段
团队成长的最后阶段是表现阶段。
项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识或技巧在团队内部快速共享。
表现阶段
项目经理需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理就需要协助支持修正行动的制定与执行
团队形成
项目经理必须认识到团队形成的客观规律，并且快速的使得团队进入到表现阶段
团队的共同组织形式
团队成员以流程为中心形成协作
协作的方式
有形产品的传递：文档，代码，可运行的子系统
无形产品的传递：设计思想，文化
团队的协作
IT项目是一个高度智力型产品。在产品构造以前的期间内的交流大都是无形的工作产品交接，例如，设计思想，核心需求模式
现代的工程化技术试图使这部分的无形转变成有形的可度量的产品
UML
设计工作仍然是创造性的劳动
传统的工程化观点认为：设计是“收集”客观信息，按照预定义“机械步骤”产生设计成果
创造性的劳动意味着：客观的信息和头脑中潜在的隐形想法、直觉和灵感，加以综合运用于最终目标
创造性劳动的协作： 知识的交流
协作的关键：知识在团队内部有效的传播
显性知识：规范化，系统化，易于沟通和分享。以文档或规范的形式存在
隐性知识：高度个人化的知识，具有难于规范化的特点，不宜传递给他人，所谓“知而不能言众者”。隐性知识深深地植根于行为本身，植根于个体受到的环境约束
知识转化
人类知识是通过隐性知识和显性知识之间互相的社会作用来进行创造和传播
显性知识需要大量的科学分析，所以过分强调显性知识只会使自己步履维艰
隐性知识的夸大会使自己固步自封
知识转化的模式
潜移默化（Socialization），隐性到隐性
外部明示（Externalization），隐性到显性
汇总组合（Combination），显性到显性
内部升华（Internalization），显性到隐性
潜移默化
隐性到隐性，它是通过共享的经历建立隐性知识的过程，其关键在于“经历”
外部明示
隐性到显性，将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程。这个过程中，隐性知识通常通过隐喻、类比、概念和模型等方式，这一过程对知识创造来说至关重要
汇总组合
显性和显性知识的组合，它通过各种媒体产生的语言和数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程
内部升华
显性到隐性，它是将显性知识形象化和具体化的过程。通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识
知识传递
知识实际上是通过上述4个过程在团队内部传播和发展的
从隐性到隐性，共同工作，创意，设计
从隐性到显性，将设计文档化
从显性到显性，通过文档传递信息
从显性到隐性，通过对固化的，积累的知识进行质变
重视知识传递的方式和效果
由于IT企业的特殊性，一个团队和组织要想积累，必须注重知识在企业内部的传递和企业自身发展上的积累。特别是：
隐性知识的交流和传播
隐性知识的显性化
识别和理解人
了解一个人对用好一个人至关重要，因为人们发现人的某些特征是不可改变的，而这些特征决定了一个人可以做好哪些事情，不可以做好哪些事情
而其中对这一特质的研究就集中在人格上
人格 Personality
心理学家谈论人格时，指的是个体整个心理系统成长和发展的动力概念
Gordon Allport的定义：个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式
从管理的角度上说，人格是指个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它常常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质
人格的决定因素
遗传：研究者发现50%的人格差异来自于遗传，30%的娱乐和业余兴趣方面的差异来自于遗传
环境：对我们的人格形成构成外在压力的因素包括：成长中的文化背景；早年的生活条件；群体规范；经历
情境：一般来说人格是稳定和持久，但在不同情境下会有所改变
Myers-Briggs Type Indicator
MBTI人格理论的基础是著名心理学家卡尔·荣格先生关于心理类型的划分，后经一对母女Katharine Cook Briggs 与Isabel Briggs Myers研究并加以发展
MBTI是最为普遍使用的人格框架，仅在美国本土每年有200万人接受MBTI测试，世界500强企业中有80%以上的高层管理者、高级人事主管在使用这个工具
MBTI
外向（E）或内向（I）
从人际交往中获得能量
喜欢外出

表情丰富，外露
喜欢交互作用，合群

喜行动、多样性（不能长期坚持）
不怕打扰，喜自由沟通
讲，然后想；易冲动、易后悔、易受他人影响
从时间中获得能量
喜静、冥想（离群、与外界相互误解）
谨慎、不露表情
社会行为的反射性（会失去机会）
独立、负责、细致、周到、不蛮干（不怕长时间做事）、勤奋
怕打扰
想，然后讲
感觉（S）或直觉（N）
通过五官感受世界、注重真实的存在、实际
用已经有的技能解决问题
喜具体明确
重细节（少全面性）
脚踏实地
做事有可能的结果、能忍耐、小心、可做重复工作（不喜新）
不喜展望
通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统、
喜学新技能
不重准确、喜抽象和理论
重可能性，讨厌细节
好高骛远，喜欢新问题
凭爱好做事，对事情的态度易变
提新见解、匆促结论
思考（T）或情感（F）
分析，用逻辑客观方式决策；坚信自己正确，不受他人影响
清晰、正义、不喜调和
批判和鉴别力
规则
工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事
主观和综合，用个人化的、价值导向的方式决策；考虑他人的影响
和谐、宽容、喜欢调解
不按照逻辑思考
环境
喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受，也希望他人的赞美
判断（J）或知觉（P）
封闭定向
结构化和组织化
时间导向
决断，事情都有正误之分

喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任务
不善适应
开放定向
弹性化和自发化
探索和开放结局
好奇，喜欢收集新信息而不是做结论

喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完成
优柔寡断、易分散注意
实践
TSP建设：人人为我，我为人人等
对号入座
结果一
结果二
具体解释
ISTJ - The Duty Fulfillers
ESTJ - The Guardians
ISFJ - The Nurturers
ESFJ - The Caregivers
ISTP - The Mechanics
ESTP - The Doers
ESFP - The Performers
ISFP - The Artists
ENTJ - The Executives
INTJ - The Scientists
ENTP - The Visionaries
INTP - The Thinkers
ENFJ - The Givers
INFJ - The Protectors
ENFP - The Inspirers
INFP - The Idealists
思考题
判断一下你是那种类型的？
你的老板是那种类型？
你们交流有困难吗?
用人的原则
人和人是不一样的
知识，技能可以培训而改变，但人格是很难改变的
用人的优势
激励
IT团队管理中，激励是最重要的方法。但是至今，激励理论都没有给出一个完整的框架
需要型激励理论
马斯洛的需要层次理论，Abraham Maslow
ERG需要理论
麦克利兰的成就需要理论，David McClelland
练习
人们想从工作中获得什么？
什么能够激励你？

局限
需要层次的顺序和文化背景有关（成就需要居于顶端，就有典型的美式文化特征）。而且，其是否按阶梯顺序产生激励效果也值得推敲
满意度理论
赫茨伯格的双因素理论，Frederick Herzberg
亚当斯的公平理论，J.Stacey Adams

局限
假设满意度和生产率是相关的，对吗？
行为理论
佛罗姆的期望理论，Victor Vroom
斯金那强化理论，B.F.Skinner

局限
行为理论只在局部起作用
激励理论的整合
控制
控制
控制是一个过程，它定期检查项目的绩效，以发现实际与既定计划之间的偏差。控制还采取纠正措施使进展与计划相匹配。控制过程可出现在项目生命期的所有阶段。包括：
范围变化控制
进度控制
成本控制
质量控制
绩效和状态报告

Cost Of Poor Quality
最佳实践：建立度量
What you measured, what you controlled
通过建立目标，和实现过程的度量，可以对偏差的及早发现，从而产生对项目的有效控制
度量的有效性
内部有效性：直接反映某种软件质量属性的数字特征。某个Metric具有内部有效性时，被称为直接度量
外部有效性：是某种软件质量属性的重要成分或预测器。某个Metric具有外部有效性时，被称为预测性度量
关于度量的前提假设
我们无法控制我们不能测量的东西
我们无法预测我们不能测量的东西
特别注意，在软件中存在大量的有关“度量的外部有效性”的认识。在没有定义标准和测量手段的情况下，利用历史缺陷、变更、成本等数据判断外部有效性时需要非常小心

实现控制的方式
第一步：建立度量
进度
成本
质量
人员绩效
实现控制的方式
第二步：周期性的检查，发现偏差，包括：
目标发生变化，例如：范围变化
实施的结果不如预期，例如：进度拖延，成本超支
检查的手段：
实时
周例会
里程碑


最佳实践：严格控制变更
变更对项目的冲击是致命的，一方面，项目的特征使得无法确保项目不变更；另一方面，由于上面的原因使得变更趋于随意
对变更的严肃性的一个好处：约束干系人尽可能一次考虑周全
最佳实践：人员士气
如何考核和监测人力和团队的整体性能？
直接测量？间接测量？
举例：调查问卷
我知道到对我的工作要求吗？
我有做好我的工作的所需要的材料和设备吗？
我每天都有机会做我最擅长做的事吗?
在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗？
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
工作单位有人鼓励我的发展吗？
在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
公司的使命使我觉得我的工作重要吗？
我的同事们致力于高质量的工作吗？
我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
在过去的六个月里，有人和我谈及我的进步吗？
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
收尾
收尾
项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一次项目审计
合同收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的事项。
管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。

IT项目收尾
对于IT项目来说，更为重要的是努力做到项目可以真正收尾
对大多数IT项目来说，项目进入收尾也同时意味着进入维护性阶段
维护
在维护阶段的特征是，事件驱动，快速反应。管理目标是，如何有效提高工作的效率

最佳实践：建立维护的自动化工作流程
借助于缺陷或变更跟踪系统（Ticket），记录和自动化维护内容和维护过程
对维护的数据可以进行统计和分析
做到事情有条不紊，杂而不乱


IT项目管理实践(ppt)