分享公司危机管理 (ppt)
分享 公司危机管理
危机无处不在，但是我们要客观看待危机
中国人对危机的看法是：

危机=危险+机会

企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机
经济危机下的公司管理
在艰难时刻，专注您的远景
困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。
整理您的公司，而不是经济大局
外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.
向不熟悉的领域发展Branch out into the unfamiliar
管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。
目标不是恢复，而是重新定义。
忘记历史优势，着手创造新的核心优势。
克服不确定性
经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。
公司危机类型
主导产品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回)

重要工厂和设备故障 (e.g. 北京的变电站高压电缆被撞断事件)

重大的工业事故 (e.g. 联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)

敌意收购 (e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购 )

证券欺诈 (e.g. 内部交易、操纵市场等)

非法的财务交易 (e.g. 第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)

现场破坏、罢工 (e.g. polluting meat products at Hormel)
公司危机类型（二）
非现场破坏(e.g. 强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件)

活动分子攻击 (e.g. 绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)

恐怖主义(e.g. 911 事件)

管理者拐骗 (e.g. 最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)

自然灾害(e.g. 水灾、龙卷风、地震)

伪造 (e.g. 计算机软件和时装行业)


公司危机的特点
突然爆发
采取行动的时间压力
决策信息不完善
苛刻的审查质疑
公司管理层经常陷入混乱。
股价突然下跌
引发危机的不同因素

危机管理积极成熟的标准
墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生

预防可以避免的

推迟不可避免的
危机管理模式
危机管理的任务
危机管理结构化
危机救援和紧急事态管理
股东沟通
专业发言人
尽量提供书面文字信息
不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体
冲突解决
经营恢复和学习
公司策略
公司的技术组合矩阵
公司危机审计
危机管理团队

事业部层面的策略
加强戒备，减少弱点
全行业安全规范
社区关系
技术组合矩阵
技术潜在危机的评估标准
危害的意向性 (高, 中,低)
危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围)
可释放能量的中心 (灾难,高,…低)
危害的持久期(天、周、年…)
危及的人口 (数量，中心)
爆发到危害的迟延时间 (分钟,小时,天)
死亡人数(平均和最大)
非人类死亡数量 (平均和最大)
环境破坏 ($ 清除成本)
对后代的危害和风险 (% 影响下代)
危机管理四阶段模型

潜伏期：危机意识、居安思危；
发作期：危机处理、临危不惧；
善后期：危机控制、转危为安；
重建期：危机化解、重整旗鼓。

第一阶段：潜伏期
增强领导者的危机意识
重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案
抓住危机征兆，及时处理


第二阶段：发作期

临危不惧，控制局面。尽量控制危机的发展速度、强度、爆发的时间与地点，减少损失
白宫新闻发布会的启迪

第三阶段：善后期

回顾总结、自我检讨
调查、分析、审计，收拾残局

第四阶段：重建期

重整旗鼓、塑造形象
做好准备、应付危机

强生案例

新加坡企业同行做的如何？
AC NIELSON 200 SME

过去五年受过危机打击否？

有 否
35.3% 64.7%

与西方比较遭受危机的可能性

百分比
比较不可能 8.8
一样 41.2
更加可能 50.0

贵公司有否危机处理机构?
有:43% 无:57%
危机经历与危机处理机构

有 否
过去5年内遭受过危机 44.9% 55.1%
过去5年内未遭受过危机 42.0% 57.3%

公司有否建立危机处理计划
?
有:42% 无:57%

本地中小企业与跨国企业比较

有危机 有危机 提供危机
计划 中心 处理训练
本地企业 44.4% 44.4% 59.3%
跨国企业 42.0% 40.4% 46.2%

企业性质与危机计划

有 否
本地中小企业 39.2 60.8
本地跨国企业 61.1 33.3
外国跨国企业 41.3 56.3

案例：新航 SQ006 航班失事处理

企业规模与危机管理
中国案例研究

古人云：人无远虑，必有近忧。
劳资冲突发生
400多名工人集体上访，工人堵住了部委大门，正常的办公秩序被破坏，造成了不良的社会影响。
上访工人集体和部委接待小组面谈，由于工人在推选代表问题上有顾虑，一直僵持不下，会谈一直持续到第二天早上。部领导要求工人回到工厂正常上班，政府一定会妥善处理他们反映的问题。由部领导委派工作组到工厂现场办公，解决工人反映的问题。
在多方努力之下，工人答应回到工厂正常上班
组织机构关系图
背景及原因分析
“占地农转工”是指由于城市规模迅速扩展农民集体由农村户口转为城镇户口，国家提供补偿和负责安排工作。按照政府有关规定，农转工无重大过失，接受单位五年内不得单方面解除劳动合同。他们一般文化程度不高，以30-45岁的妇女居多，既有农民淳朴善良的一面，也有小市民狡黠泼辣的一面。

工厂原有的规模较小，主要靠接受委托加工维持生计，技术、管理水平较低。
工厂一次性接收500多名占地农转工，工厂一直处于亏损状态。
为了扭转局面，厂领导利用工厂原有的土地和外商合作开发房地产，该项目投资达1亿美元，全部由外方投入资金，预计在三年后将取得良好的经济利益。另一方面希望通过大幅度提高工人定额增加收入，通过减少职工福利等措施减少开支，但还是无法扭亏为盈，相反造成工人意见极大，劳资双方对立严重，埋下了日后冲突的隐患。

冲突的发展：逐步升级
在集体上访之前，少数工人已经多次向公司领导反映企业存在的困难和问题，要求公司协调工人和工厂领导之间的矛盾。
由于每次都是几个人，一直被当成孤立事件，没有引起公司领导的足够重视，只是敷衍一下，没有认真调查研究，了解全面情况，自然也就没有采取相应的措施。
工人认为上级公司没有诚意解决问题，决定直接向公司的主管上级——部委反映问题。工人一方面到合作开发的房地产现场阻止施工；另一方面，工人集体到市政府上访，要求保护他们的切身利益。因工厂不属于市政府管辖，工人就集体到部委上访，向部领导反映问题。中外合作的房地产项目如果工程下马或延误，将造成巨大的经济损失和不良的国际影响。同时集体上访直接影响了部委的正常办公秩序，造成了不良的社会影响，引起了各级政府的高度重视。
最终的结果：大事化小

双方抱着合作务实的态度，在各自的立场都有较大的妥协，加上各级政府的大力支持，问题得到了圆满解决。工人的要求得到了满足，工厂的合作房地产开发项目按计划开工，公司和工厂的长期利益得到了保证。一场冲突到此圆满化解。

善后工作：组织学习

在解决工人的问题以后，公司领导及时改组工厂领导班子，从公司抽调得力的干部接管了工厂，积极推进工厂的改组计划，顺利地完成了过渡。
争取外方的支持，双方合资成立新的公司，将工厂剩余的员工全部转入合资企业，既解决了员工的就业问题，也为企业的发展奠定了一个坚实的基础。
公司领导痛定思痛，深刻反省，主动从冲突中吸取教训，对下属的企业进行全面的检查，防微杜渐，防止类似的事件再度发生。

心得
全面部署，倾力全为：财政、新闻、官方
大事化小：将问题的性质和范围有效控制
分化阵营：激进、中立、消极团体
抓住主要矛盾：分清主次，逐个解决
善用第三方：利用部委、仲裁、公证部门
趁机变革：变被动为主动

全面部署，倾力全为
危机发生后，企业必须调动企业的全部资源应付危机，一方面控制范围，一方面减少企业的损失。
成立危机处理机构：分头负责处理有关新闻机构的关系，指定了唯一的新闻信息渠道，确保一致性。申请官方的协助，内部沟通，信息通报，必要的财力和支持。
处理的技巧1：大事化小

在危机的早期，对危机的定性和范围控制非常重要。
很多事情可大可小，一旦扩散，控制和收拾的难度非常大。比如说中国常说的公了/私了，就是一个可以考虑的选择模式。
处理技巧2：分化
对方也不一定是铁板一块，要巧妙利用其内部的矛盾和分歧。分化对手，有利于低成本低烈度解决危机。
团结大多数，孤立少数
处理技巧3：主要矛盾
各方的利益和出发点不完全一致。一定要集中精力解决主要矛盾。
在案例中，政府、总公司、工厂、工人的利益和目标都不一致。但是主要矛盾在于资方和劳方的冲突。解决这个问题后，才能解决内部的分歧和冲突，否则，有可能激化矛盾。
处理技巧4：善用第三方力量
在讨价还价阶段，中间人的作用非常重要。可以打消不切实际的期望，可以协调双方的立场，防止谈判破裂。
第三方必须双方可以接受，中立、公正、没有直接利益。
处理技巧5：借机变革
危机之所以说是机会的原因就是在这种情况下，可以趁机作一些大幅度的变革。
利用危机的压力和大家都想尽快恢复正常的心态，完成一些平时阻力很大的变革。但是要注意把握时机和分寸。
例如：分权和集权；调整领导班子；改革管理制度；加强控制等
思考？


如何对付在危机中的流言？


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