项目时间管理(ppt)
项目时间管理
一.预备知识-----认识各种PM
Project Management--PM
Program Management--PM
Project Portfolio Management—PPM
System Management
Change Management:
1.Project-Oriented Company--POC
2.Project-Oriented Society—POS
3.Project-Oriented Organization--POO
相关概念
从项目的定义看项目第一约束---时间
时间---合同要求的一个时间跨度；或业
主期望的一个时间跨度；time
计划---plan,(planning规划).
Program.
进度---schedule.(或进度表,执行基准)
PMBOK时间管理的框架
活动定义—范围管理
活动排序---逻辑关系
活动资源估算---费用管理
活动持续时间估算---单一任务
制定进度表---多任务
进度控制---执行结果
一个进度管理的经典例证

华罗庚的喝开水故事
A: 一般工作顺序---流水作业
B: 改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)。某些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内)不会
C: 改变工作持续时间会影响项目总工期
D:经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实施
进度计划的数学分析方法

关键线路法CPM(critical path method)
计划评审技术PERT(program evaluation and review technique)
图示评审技术GERT(graphical evaluation and review technique)
风险评审技术VERT(venture evaluation and review technique)
项目的进度管理定义
项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。
进度管理含义的理解
进度控制的主要工作内容
项目建设周期总进度目标的分析、论证；
编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划；
编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；
审核项目各参与方(如设计方、施工方和材料设备供货方)提出的进度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行；
在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。
与进度有关的单位
与进度有关的因素
二.进度管理的基础知识
1、基本概念:（1）网络图(network diagram)
网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络(activity-on-node network, AON)，其中双代号网络在国内工程项目中常用。
1、基本概念
（2）节点(node)
网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。
（3）线路(path)
网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。

2.项目工作间的逻辑关系
相关概念
1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工作之前的工作；
2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工作之后的工作；
3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同时进行的工作；
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；

项目工作间的逻辑关系的表示
3.项目进度计划表现形式
（1）里程碑图
3.项目进度计划表现形式
（2）横道图或甘特图
(3)双代号时标网络图
4.工作(活动)清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理解该项工作。
工作清单表

5.项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。由范围说明书规定.
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。
5.项目工作的排序
（4）组织关系的确定。对于无逻辑关系的那些项目工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。这种关系的确定通常取决于项目管理人员的知识和经验，它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
（5）外部制约关系的确定。在项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
（6）实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计划，必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。


6.项目工作持续时间的估计


7.里程碑计划


8.网络计划的时间参数
（1）工作持续时间D(duration)
对一项工作规定的从开始到完成的时间。
在双代号网络计划中，工作i-j的持续时间记为Di-j；在单代号网络计划中，工作i的持续时间记为Di 。
（2）工期T(project duration)
泛指完成任务所需的时间。
（3）节点最早时间ET(earliest event time)
双代号网络计划中，该节点后各工作的最早开始时间，节点i的最早时间记为ETi 。
（4）节点最迟时间LT(latest event time)
双代号网络计划中，该节点前各工作的最迟完成时间，节点j的最迟时间记为LTj 。

（5）工作最早开始时间ES(earliest start time)指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能开始的最早时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最早开始时间记为ESi-j，显然ESi-j=ETi ；在单代号网络计划中，工作i的最早开始时间记为ESi 。
（6）工作最早完成时间EF(earliest finish time)指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能完成的最早时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最早完成时间记为EFi-j；在单代号网络计划中，工作i的最早完成时间记为EFi 。


（7）工作最迟开始时间LS(latest start time)指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须开始的时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最迟开始时间记为LSi-j；在单代号网络计划中，工作i的最迟开始时间记为LSi 。
（8）工作最迟完成时间LF(latest finish time)
指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须完成的时刻。在双代号网络计划中，工作i-j的最迟完成时间记为LFi-j，显然LFi-j=LTj ；在单代号网络计划中，工作i的最迟完成时间记为LFi 。

（9）工作的总时差TF(total float)
指在不影响整个项目完成总工期和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间。在双代号网络计划中，工作i-j的总时差用TFi-j表示；在单代号网络计划中，工作i的总时差用TFi 表示。
（10）工作的自由时差FF(free float)
指在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间，又称单时差。在双代号网络计划中，工作i-j的自由时差用FFi-j表示；在单代号网络计划中，工作i的自由时差用FFi 表示。

9.关键路线
二.项目进度计划的编制
编制项目计划的相关人员：
——项目经理
——职能部门
——技术人员
——项目管理专家
——参与项目工作的其他人员
制定进度计划的主要工作
1.基本步骤:八步走 第一步：项目描述
内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。
用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。
制作者：项目管理办公室或项目主管人员
项目描述表格的主要内容
项目名称
项目目标 
交付物 
交付物完成准则 
工作描述 
工作规范 
所需资源估计 
重大里程碑 
 项目主管审核意见

1.进度控制的依据
1）项目进度计划。批准的项目进度计划，称为进度基准计划（进度基准计划在技术上和资源上都必须是可行的），它是量测和报告进度绩效的基础。
2）绩效报告。绩效报告提供了有关进度绩效的信息，例如，哪些计划的日期已经达到，哪些还没有。进度报告还可提醒项目队伍注意将来有可能引起问题的事项。
3）变更清求。变更清求可能以多种形式表达——口头或书面的，直接或间接的，从外部提出的或从内部提出的，法律强制的或可以选择的。变更请求可能是请求延缓进度和加快进度。
4）进度管理计划。进度管理计划指导项目的实施，对项目实施的进度、资源、变更的频率和幅度进行有效的监控，及时采取纠正措施，以保证实现项目的工期目标。
2.进度控制优化工具和技术
1）进度变更控制与优化系统。进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的程序。它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更与优化所必需的批准层次。
2）绩效测量。绩效测量技术，有助于估算确实发生的任何变化的大小。进度计划控制的一个重要部分就是决定进度的偏差是否需要采取纠正措施。
（2）进度控制优化工具和技术
3）补充计划编制。很少有项目能精确地按照预定计划进行。未来的变化可能需要新的或修订的活动持续时间估算、更新的活动顺序或替代进度计划分析。
4）项目管理软件。项目管理软件能够跟踪和比较计划日期和实际日期，预测（实际的或潜在的）进度变更的后果，因此是进度计划控制的有力工具。
5）偏差分析。在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键部分。
3.项目进度计划更新
1）分析进度偏差的影响
（a）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作
（b）分析进度偏差是否大于总时差
（c）分析进度偏差是否大于自由时差
2）项目进度计划的调整
（a）关键工作的调整
关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法
关键工作的实际进度较计划进度落后时的调整方法
（b）改变某些工作的逻辑关系
（c）重新编制计划
（d）非关键工作的调整
（e）增减工作项目
工期优化的方法及其步骤
1）  找出网络计划中的关键线路，并计算出网络计划总工期。
2）  计算应压缩的时间 ΔT = Tc –Ts 。
3）  选定最先压缩持续时间的关键工作，选择时应考虑的因素有：（a）缩短持续时间后，对项目质量的影响不大；（b）有充足的备用资源；（c）缩短持续时间所需增加的费用相对较少。
4）  确定压缩时间。将选定的关键工作的持续时间压缩至允许的最短时间，即要尽量保持关键工作的地位，一旦需要将某一关键工作压缩成非关键工作时，应对新出现的关键工作再次压缩。
5)压缩另一关键工作。若压缩后的计算工期仍不能满足要求工期的要求，则按上述原则选定另一个关键工作并压缩其持续时间，直至满足要求工期为止。当将所有的关键工作的持续时间都压缩至允许的最短持续时间，仍不能满足要求工期时，说明原网络计划的技术、组织方案不合理，应重新进行修正、调整，但也有可能是要求的工期不现实，需要重新审定。
练习题
绘制双代号网络图，计算时间参数 （见下表）
1.绘制双代号网络图
2.用图上计算法计算时间参数
3.用双线标明正常作业时的关键线路，并注明总工期
4.如果管理者希望压缩1天、2天、3天工期时，各需增加最少的费用为多少？

工期压缩与费用
如果管理者希望压缩工期1周，就需要把D工作压缩一周，增加费用1500元。
如果管理者希望压缩工期2周，就需要把A，D工作各压缩一周，增加费用3500元。
如果管理者希望压缩工期3周，就需要把A工作压缩两周，C，D，E工作各压缩一周，增加费用7750元。

资源优化
所谓资源，就是完成项目所需的人力、材料、设备和资金的统称。在进度管理范畴内，资源优化要解决两方面的问题：一是在提供的资源有所限制时，要使每个时段的资源需用量都满足资源限量的要求，并使项目实施所需的时间最短；二是当工期固定时，怎样使资源安排得更为均衡合理。前者称为“资源有限—工期最短”的优化，后者称为“工期固定—资源均衡”的优化。


某项目的人力资源需求

4、利用网络计划进行工期索赔
一个案例
图1是正在使用的网络计划，总工期为50天，发生了以下的干扰和影响。
1. 工作进行到16天时，由于发包人提出修改设计，使图纸供应中断，全场停工，第24天复工。
2. 第26天由于承包人机械发生故障，工作2～4停工2天。
3. 第32天后，工作3～5受到两项干扰：一是从第32天开始，承包人供应的材料比合同迟到4天；二是34天后，发包人定购的设备比合同迟到8天。
图1
对工期延误的索赔分析
第16天到第24天发生的延误，是由发包人造成的，可以索赔。
第26天起停工的两天，是承包人的原因，不可索赔。
工作3～5受到的干扰中，第一项不可索赔，第二项可以索赔。
对工期延误的索赔分析
第16天到第24天的延误，可索赔8天。
第34天到第36天的延误，双方原因都有，可索赔1天
第36天到第42天的延误，可索赔6天
但是由于2，3两项均发生在非关键线路上，所以两项和起来只能索赔1+6-4=3天
一共可以索赔8+3=11天
工期索赔后，总工期为61天，此时的网络计划如图2所示。
图2
五. 项目变更与控制
项目变化的规律
项目范围变更控制

项目变化与项目变更
项目的变化是指对原来确定的项目计划基准的偏差，这些基准包括：
——项目的目标
——工作范围
——项目要求
——内部、外部环境
——项目的技术质量要求
当项目发生变化时，这种变化总是伴随着质量、成本和进度的变化，为了达到项目的目标，对项目的变化采取的措施就称为项目变更。
项目变化的规律
项目的生命期越长，项目越容易发生变化，项目的工作范围越容易发生变更；
缺乏强有力的组织保障的项目较易发生变化；
必须有一位高素质的项目经理；
外部因素常常导致项目的变更，如：
——恶劣的天气
——原材料和设备的供应
——法律纠纷
——政府的干预等
项目变更的原因
项目变更可能来自于顾客需求的变化，项目团队或不可预见事件：
随着项目的推进，业主越来越清楚地认识到一些在项目的初期未能认识到或认识清楚的问题，业主也就不断提出更改的要求；
随着项目的进展和新技术的产生，项目组也有更好实现项目的方法；
计划的不完善引起的变更；
不可预见事件引发的变更。

项目变更管理的步骤
1、定义清晰的项目范围、目标和说明
2、对可能发生变化的地方给以特别的关注
3、认识出现的变化
4、评价和分析变化
5、修订项目计划
6、讨论修改建议并作出决策
7、与所有相关团队就变更进行交流
8、定期总结所有的变更和项目冲突。



项目范围变更控制
项目范围变更控制是指：
为使项目朝有益方向发展，变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。
确定项目范围变化情况的活动。
当项目范围正在发生变化或已经发生变化时对其采取纠正措施的过程。
项目范围变化及其控制不是孤立的，因此在进行项目范围变更控制时，必须同时全面考虑对其它因素的影响和控制，特别是时间、费用和质量控制。
变更控制实施的前提
进行工作任务分解，因为建立WBS是确定项目范围的基础和前提。
提供实施进展报告，即与项目范围变化有关的信息。比如，哪些工作已经完成，哪些工作尚未完成。
提出变更要求，可以是书面和口头方式，也可以是直接和间接方式，可以来自外部和内部，可以是自愿的也可以是被迫的。
进度管理计划，它对如何控制进度的变化做了规定。

范围变更控制的工具和技术
范围变化控制系统
－系统包括计划范围文件、跟踪系统和偏差系统与控制决策机制。
－ 范围变更控制系统应与全方位变化控制系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统的集成。
报告进展情况
－进度报告需要反映任何已经发生的项目变化
－进度报告还需说明导致范围变化的原因
计划调整
－很少有项目能严格按计划实施
－ 需不断进行任务再分解，并以此为基础，建立多个可选的及有效的计划变更方案。


项目时间管理(ppt)