生产与运营管理讲授提纲(ppt)
生产与运营管理讲授提纲
1. 生产与运营战略
目录
1. 生产与运营战略
生产与运营模式
生产与运营管理的演进
大规模定制
2. 库存控制
3. 生产计划与作业计划
4. 供应链管理
1. 生产与运营战略—运营模式
生产与运营模式(Production and Operations model)
按满足顾客需求的方式分类
备货生产(make-to-stock)
订单生产(build-to-order)
按订单装配 (assembly-to-order)
按订单制造 (make-to-order)
按订单设计制造 (engineering-to-order)

1. 生产与运营战略—运营模式（续）
按过程的流动结构(Process flow structure )分类
加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程
批量过程(Batch)或称为成批生产过程
装配线 (Assembly Line)或称为流水生产过程
连续流程 (Continuous Flow )或称为连续生产过程

1. 生产与运营战略—生产模式
备货生产 (make-to-stock)
根据市场需求预测，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。
生产管理重点：按“量”组织生产过程，准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本最小。
订单生产 (build-to-order)
按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。
生产管理的重点：按“期”组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。
按订单装配 (assembly-to-order)
按订单制造 (make-to-order)
按订单设计制造 (engineering-to-order)
D/P比：D/P  1.0，或D/P < 1.0
1. 生产与运营战略—分销模式
直销模式(Directed selling Model)
直接销售，直接接触顾客，省去渠道环节，按顾客订单定制；
管理重点：产品平台设计的标准化与通用化，减少零部件品种，加强供应链管理，降低系统库存水平，提高响应速度。
多级分销模式(Multiechelon Distribution Model)
通过分销渠道（批发商、经销商、代理商、零售商）销售产品。建立多级的、分布式的分销库存体系。实行备货生产。
管理重点：市场预测的准确性，终端销售信息的及时采集，产销计划的一体化，分布式仓库系统的布局，及时补货和统一配送体系的运行。

生产与运营模式选择的战略意义
麦当劳(McDonald’s)、汉堡王(Burger King) 和温迪(Wendy’s)的生产模式之争
戴尔(Dell) 与康柏(Compaq) 的分销模式之争
TCL 与长虹的运营模式之争


生产与运营管理的演进
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
动作与时间研究
大量生产 ( Mass production )
装配流水线
1930s 统计质量检验与工业心理学
代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo
霍桑试验 (Hawthorne studies)
1940s 运筹学
代表人物：George B. Dantzig,
线性规划的单纯型方法
生产与运营管理的演进
1950s 项目计划技术
计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP)
成组技术(GT)
1970s 物料需求计划与全面质量管理
代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨
物料需求计划 (MRP)
全面质量管理 (TQM)
1980s 准时生产方式与柔性制造系统
代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt
准时生产方式(Just-In-Time )
柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM，
服务领域的工业化大量生产方式
最优生产技术 (OPT)
生产与运营管理的演进
1990s 业务流程重整与供应链管理
代表人物：Micheal Hammer,
业务流程重整 (BPR)
因特网，EDI, 电子商务
供应链管理
企业资源计划系统 (ERP)
2000 - 大规模定制
大规模定制 ( Mass Customization )
运营管理的竞争焦点
成本
质量
交货期
柔性






大规模定制模式的原则和逻辑（续）
以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；
由于个性化产品和服务的延伸更好地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值；
产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势；
技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；
结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。




生产与运营管理讲授提纲
2. 库存控制
目录
1. 生产与运营战略
2. 库存控制
控制库存的重要性
独立需求与从属需求
连续检查库存控制策略
定期检查库存控制策略
分销系统的库存管理
3. 生产计划与作业计划
4. 供应链管理
控制库存的重要性
库存的作用
周转库存( cycle stock )
由于批量生产或订货而周期性地形成的库存
安全库存( safety stock, or buffer stock )
为了应付需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存
运输库存( pipeline inventory )
处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量
预期库存( anticipation inventory )
为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存
控制库存的重要性
Little’s Law


库存可能掩盖的问题
制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供应商交货不及时，作业计划安排不当，设计或工程改动，等
例：TCL与长虹的经营模式之争


存货单元(Stock Keeping Unit, S.K.U.)
需要加以区分和单独控制的品目( Item )
库存水平(Inventory Position)
库存水平 = 现有存货 + 在途订货 - 积压订单
净库存
净库存 = 现有存货 - 积压订单
安全库存
恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平

三种主要的库存成本
保存成本 CI,
与存货单元的价格成正比
订货成本 CT
处理一笔订货业务的平均成本
缺货成本 CB
由于缺货造成的损失

库存的ABC分类控制
Pareto定律
按存货价值分类
A类：高价值
B类：中价值
C类：低价值
按存货订货提前期分类
A类：高价值长订货期
中价值长订货期
B类：高价值短订货期
C类：低价值长订货期

独立需求与从属需求
独立需求 ( Independent Demand )
由市场决定的，不可控的需求，每个品种之间的需求是不相关的
从属需求 ( Dependent Demand )
由其他产品或品种的需求决定的，可以直接计算出来的需求

库存控制系统
库存控制的基本问题
什么时候再订货（补货）？
一次订货的数量是多少？
库存控制系统
连续检查系统 (Q model )(Fixed-order quantity models)
(Continuous-review System, Reorder-point system )
定期检查系统 (P model ) (Fixed-time period models)
(Periodic-review System, Fixed-order interval system)

什么时候订货 --- R
一次订多少 --- Q
经济订货批量 EOQ (Economic Order Quantity )











考虑非同时补充存货的情况











订货点 R 与安全库存 SS
[例] 恒大公司某存货单元的控制策略为连续检查控制策略，有关订货提前期的历史资料如下标所示，另据上半年的逐日统计，日平均需求量 （单位/日），方差为 （单位/日）2。

求：当期望的服务水平为95%时的订货点和安全库存水平。




订货点 R 与安全库存 SS
解：
定期检查库存控制策略
什么时候订货 --- T（每隔固定期间）
一次订多少 --- Q（数量不固定）









C 类存货的控制方法
选择性补货系统 (Optional Replenishment System )





两箱系统 (Two-bin System )
单箱系统 (One-bin System )
分销库存管理
分销库存管理的基本问题

储存在哪？
储存什么？
怎么补货？




1. 分销资源计划系统(DRP)
“拉”式机制
2. 合理份额分配系统
“推”式机制
3. 连续补货系统（CRS)
多级分销系统库存的动态
连续补货系统----目标库存与定期检查库存系统
供应商（制造商或分销商）管理库存(VMI)

生产与运营管理讲授提纲
3. 综合生产计划与作业计划
目录
1. 生产与运营战略
2. 库存控制
3. 综合生产计划与作业计划
生产计划系统框架
综合生产计划的图解法
综合生产计划的表上作业法
主生产计划MPS
物料需求计划MRP
ERP系统简介
4. 供应链管理
生产计划系统框架
生产计划系统框架
中期生产计划(又称为综合生产计划，Aggregate Planning)
需求管理(Demand Management)
需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式
主生产计划(Master Production Scheduling, MPS)
主生产计划是生产计划系统的核心
物料需求计划(Material Requirements Planning, MRP)
能力计划(Rough Cut Capacity Panning)
只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的
生产控制(Production Control)
生产计划系统必须形成一个“闭环”
生产计划的对象和层次
生产计划的三类对象
产品品类 ( Types )，level 1：综合生产计划
产品或零件品种 ( Families )，level 2：主生产计划 MPS
产品或零件品目 ( Individual items ) ，level 3：MRP和详细作业计划
分层生产计划系统(Hierarchical production planning)
对象的三种类型
决策的三个层次
组织的三个层次
计划及期限的三个层次
例：日产的生产计划系统

综合生产计划的主要任务
生产计划的恒等式：



综合生产计划的主要任务：
满足顾客需求（对综合生产计划来说主要是预测的需求）
维持期末库存的合理水平
使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平）
尽量使生产率保持恒定

综合生产计划的成本项目
正常生产成本
加班成本
改变生产率成本
库存成本
缺货成本
生产计划策略
追踪策略 ( Chase strategy)
均衡策略 ( Level strategy )
综合生产计划的图解法
最低累积生产要求(Cumulative requirement)




图解法的步骤：
作出累积需求曲线
加上适当的安全库存，作出最低累积生产要求曲线
以初始库存为起点，作最低恒定生产率(Minimum constant production rate plan)曲线，与最低累积生产要求曲线相切，然后检查其是否可行
选择介于最低恒定生产率曲线与最低累积生产要求曲线之间的更好的计划方案，使总成本水平尽可能低
图解法的例子
生产计划图解法基础数据
最低累积生产要求 CRt
综合生产计划的图解法示例
综合生产计划的表上作业法
表上作业法的例子
表上作业法例子的解答

物料需求计划(MRP)
MRP系统框架
物料清单文件
库存纪录文件
最终品目 (end items )需求
主生产计划

物料清单( BOM )
BOM是对产品构造的完整描述，它不仅包括材料、零件和部件，还包括产品构建的顺序。BOM文件是MRP程序三个主要输入之一。
唯一标识码
BOM的唯一性
BOM的类型
BOM的不同构成和表达形式主要是为了MPS的预测和计划要求而设立的

BOM的类型
工程物料清单 ( Engineering BOM, E-BOM )
工程BOM
销售BOM，制造BOM，计划BOM
模块物料清单 ( Modular BOM)
可构建的分装件或部件模块，它们是标准的，可用于不同的最终品目，在模块内不存在可选择的零件。
尤其适用于 Assembly-to-order生产方式。
超级通用物料清单( Super Common BOM )。在模块BOM基础上，将每个模块的通用件分离出来构成通用BOM，以简化主生产计划工作。
BOM的类型（续）
计划物料清单 ( Planning BOM or Percentage BOM)
在模块BOM基础上的、一般是单层的，每个子项零部件附带备选件的平均需求百分率。又称为百分比BOM。
适用于销售预测和生产计划。
模块一般不单独分离出来做计划，都是从属于end product的。

主生产计划MPS
为什么要编制主生产计划MPS
主生产计划的对象
end items的定位：对最少品目数进行排产原则
备货生产方式：对最终产品排产
订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产
主生产计划的时间范围
计划期 ( Planning horizon )
时间单位 (Time buckets )
时间栏 ( Time fence )
确认区间 ( Firm portion, Frozen )
暂定区间 ( Tentative portion )




主生产计划的编制
均衡策略 ( Leveling strategy )
追踪策略 ( Chase strategy )
批量策略 ( Lot sizing )
滚动计划 ( Rolling plan )
可承诺能力 ATP ( Available-to-promise )
ATP0 = 期初库存 + MPS –下一个MPS之前的订单之和
ATPn = MPS –下一个MPS之前的订单之和

主生产计划的编制策略
主生产计划的编制策略
主生产计划的编制策略

针对关键工作中心和瓶颈环节进行负荷平衡
产品资源清单 (Bill of Resources, BOR)
单个产品在标准批量下消耗工艺路线经过的各种资源生产能力的一览表
工作中心负荷曲线
模拟不同的 MPS的效果

主生产计划员的职责
主生产计划员的职责
预测和确定 MPS的需求
将产品型号转换为物料清单的最终品目
编制 MPS，将需求订单从月度分解为 MPS要求的时间单位
跟踪安全库存水平的变动
计算 FAS所要求的最终品目与MRP提供的最终品目及其数量的差异
不断采取措施维护 MPS的时间性和有效性
降低原材料和产成品的库存水平
与市场、分销、制造和采购部门保持密切的联系
主生产计划员的职责（续）
主生产计划员的职位要求
精通产品，3~4年的调度经验，对供给需求的宽广的知识
组织和计划技能，个人计算机技能，人际关系技能
APIC’S Certification，获得过第二个学位


物料需求计划MRP
MRP编制逻辑
毛需求(Gross Demand)
净需求(Net Demand)
计划订单入库(Planned Order Receive)
现有库存(On Hand)
计划订单下达(Planned Order Release)

需求的展开
一层接一层处理 ( Level-by-level processing )
MRP的处理逻辑是绕不过去的
MRP的处理逻辑是绕不过去的
[例] 假设要生产 100 辆卡车 X，每辆卡车装有 1 个变速器 A，每个变速器装有1 个齿轮箱 B，每个齿轮箱装有 1 个主齿轮 C，每个主齿轮由 1 件锻坯 D制造。现有库存数据如下：
变速器A： 2， 齿轮箱B： 15
主齿轮C： 7， 锻坯D： 46

MRP系统的批量确定技术
批量对批量 ( Lot-for-Lot )
经济订货批量 ( EOQ )
最小总成本 ( Least Total Cost, LTC )


最小单位成本法 ( Least Unit Cost, LUC )
企业资源计划ERP系统简介
企业资源计划系统(Enterprise Resources Planning)
SAP AG’s R/3
R/3的模块
财务会计(Financial Accounting)
制造与物流(Manufacturing and Logistics)
销售与分销(Sales and Distribution)
人力资源(Human Resources)
ERP, IT与生产率
将产业“最佳实践”标准化的利弊：
优点：按产业最佳实践规范运作可以大幅地提升运营管理水平。
缺点：业务流程的差异不再是竞争优势差异的重要来源。
“IT的生产力困境”
McKinsey Co. report, 2002.9.

生产与运营管理讲授提纲
4. 供应链管理
目录
1. 生产与运营战略
2. 库存控制
3. 综合生产计划与作业计划
4. 供应链管理
“牛鞭效应”
连续补货计划
供应链管理技术
供应链功能与产品的匹配
供应链绩效的度量—SCOR模型
供应链管理
供应链管理的概念
供应链管理是运用系统方式和IT手段，管理从原料供应商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流、物流和服务流，其着眼点是整个系统的集成和优化。
供应链管理的目标是，降低供应链的不确定性，提高企业响应顾客需求的速度和柔性，为顾客和企业创造价值。
供应链管理正在成为企业竞争优势的重要来源
理解供应链的动态
牛鞭效应( Bullwhip Effect )
需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动现象。
例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象
宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。
连续补货计划CRP
连续补货计划(Continuous Replenishment Planning)
目的是同时降低渠道库存和零售商的缺货率。
通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息。
采用基于准时制(JIT)的“推”式连续补货计划。
一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统。
简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息。
简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理。
更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力。
案例：Barilla公司
集成供应链
供应链管理技术
准时生产方式(Just-in-time, JIT)
大规模定制(Mass Customization)
面向制造的设计(Design For Manufacturing, DFM)
营销—制造一体化计划(Marketing-Manufacturing Connection)
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)
品目层管理(Items Level Management)
外包(Outsourcing)
自制还是购买( Make or Buy)
通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势
外包( Outsourcing)
专注于价值增值活动和核心竞争力的提升
信息系统 ( IS )作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注
Outsourcing: reasons and risks (P. 340, Exhibit 8.5 )
第三方物流(Third-Party Logistics)

搞清自己的成本
通常要使用作业成本法( Activity – Based Costing )来估计自己的成本
第三方物流提供商的客户化能力
即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力。
第三方物流提供的可靠性。
第三方物流的专业化
考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符
有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。
电子商务(Electronic Commerce)
电子商务的性质
利用电子计算机通过网络进行交流，使得买方和卖方完成部分和全部交易。
两个定律解释了电子商务的繁荣：
摩尔定律(Moore’s Law)
梅特卡夫定律(Metcalfe’s Law)
因特网生意模型(Business Web Model)
交易场所(Marketplace)
集成商(Aggregator)
联盟(Alliance)
价值链(Value Chain)
配送网络(Distributive network)


供应链管理信息技术
条形码
电子数据交换EDI(Electronic Data Interchange)
销售点信息采集系统POS (Point-of-sale)
价格查询系统(Price-look-up, PLU)
互联网(Internet)
在采用新信息技术方面进行风险投资 ---- 企业竞争优势的新来源
供应链管理信息系统（续）
Wal-Mart 的信息系统
卫星网络 ---- 1987，传送实时的销售和库存信息
EDI ---- 1990，向供应商发出电子采购订单和接受收据
POS ---- 1991，使供应商依据实时的销售数据更好地预测和管理库存
E-mail，Retail Link --- 1991，传送作业计划、付款、业务数据
直接转运( Cross docking )仓库管理
供应链功能与产品的匹配
功能性产品和创新性产品
功能性产品(Functional Products)
产品生命周期一般长于2年，边际贡献率不超过5~20%，品种较少10~20种，平均需求预测误差不超10%，按订单制造提前期一般为6~12个月。
创新性产品(Innovative Products)
产品生命周期只有几个月，大量的品种，需求预测难度大。
供应链功能与产品的匹配（续）
两种不同的供应链功能
物理功能(Physical Function)
将原料转化为零部件和最终产品，储存，运输，配送。
通过提高效率和提高资源利用率降低成本
选择可靠的和成本最低的供应商
市场响应功能(Market Mediation Function)
确保产品品种及时上市和满足顾客要求。
通过加提高响应速度创造价值和通过减少缺货及贬值降低成本
选择速度快和柔性高的而不是成本低的供应商




供应链绩效评价指标的属性
供应链的可靠性（Reliability）
供应链在发货方面的绩效：在准确的时间，正确的包装及环境下，附带正确的文档，将正确数量的货物发给正确的客户。
供应链的响应能力（Responsiveness）
供应链将产品提供给客户的速度。
供应链柔性（Flexibility ）
供应链为获得或保持竞争性优势而对市场变化响应的灵敏度。
供应链绩效评价指标的属性（续）
供应链成本 ( Cost )
与供应链运作相关的成本
资产利用 ( Asset / Utilization )
企业在满足需求方面的资产管理有效性。 包括对所有资产的管理：固定资产及营运资产（流动资产）





生产与运营管理讲授提纲(ppt)