中山华帝股份公司战略研究(ppt)
中山华帝股份公司战略研究
一、对项目任务的认识与判断
1、问题诊断
中山华帝现有业务分析
中山华帝五类产品
2、我们对问题的判断

中山华帝的产品系列
小结
中山华帝经过近十年的发展，现已经成为中国家用燃气产品行业的龙头，燃气灶具连续几年名列销售榜首。但是可以看出来，随着美的等企业的进入，市场竞争异常激烈，中山华帝在市场上的竞争力受到非常严峻的挑战。中山华帝经过艰苦奋斗，虽保住了龙头大哥的位置，但是中山华帝的利润出现了负增长。
在中山华帝的电类产品中，只有抽油烟机的业绩还可以，在行业内处于较高的地位，但电热水器、消毒柜等的发展就非常不理想了，太阳能产品也未能发展起来。
中山华帝虽进入了一些其它产业，但是这些产业的发展状况并不理想。
中山华帝经过几年的发展，进入了一些相关多元的产业，但是这些产业并未能像中山华帝预期的那样得到较好的发展，同时，由于进入多元化的产业，影响了主业的发展。中山华帝的竞争力表现在哪里呢？是单一竞争力呢还是组合竞争力呢？
中山华帝进入多元化经营，原本是为了发挥组合的绩效，从近几年的经营状况来看，中山华帝并未能获得组合所带来的收益。
（2）中山华帝的竞争力需要提高
中山华帝未来的发展急需提高市场竞争力。
从单一产品的角度来看，竞争力主要通过贴近市场、快速反应和创新来获得；
而组合产品的竞争力，则要依靠规模、范围经济和降低交易成本来实现；
从中山华帝目前的情况来看，既没有形成出组合产品的竞争力，同时又限制了单一产品的发展。降低了产生价值的能力。
（3）提升中山华帝竞争力应该采用什么样的战略？
从中山华帝现有的产业情况来看，必须制定提升竞争的力的战略，并实施。
竞争战略还是集团战略
从中山华帝的现状来看，中山华帝必须先制定集团战略，理顺各业务之间的关系、管理结构、管理特点，让各业务充分地发挥其竞争力，才能形成中山华帝的竞争力。
调整业务组合还是调整管理模式（结构）
保持现有业务组合和集团管理特点；
稳定管理特点，改变业务组合特点；
稳定业务组合，改变集团管理特点；
同时调整业务组合和集团管理特点。
对于中山华帝来说，需要同时调整业务组合和管理模式。
发挥个体竞争力还是组合竞争力
中山华帝是先发展个体的竞争力还是先发展组合的竞争力？

二、项目研究的思路


3、业务组合组合的类型
单一行业组合：95%的销售来源于一个业务；
主导行业组合：70%-95%的销售来源于一个业务；
限制性相关多元化组合：50%以上的销售来源于一个业务，行业组合内部存在采购/供应关系；
非限制性相关多元化组合： 50%以上的销售来源于一个业务，行业组合内部存在资源共享的关系；
不相关多元化组合：50%以下的销售来源于一个业务，行业组合内部不存在明显相关性。



（1）总部可以设立的三种职能
法人应该行使的职能：战略、投资、财务、资产、法律、人力资源，通过单线联系创造价值
子公司可以分享经营职能：营销、采购、制造、广告、培训等，通过范围经济创造价值
子公司可以分摊的后勤服务，通过规模经济创造价值
（2）集权与分权的关系
取决战略的需要，高差异战略需要分权；
取决环境的复杂性，环境越是复杂越需要分权；
取决于经理人员的素质，人员素质越高越需要分权；
取决于整合资源的必要性，整合资源的需要越小越需要分权；



分析和评价公司业务组合与组织结构匹配程度
联系竞争对手分析和环境变化的趋势，评价公司业务组合与组织结构的匹配
提出和评价调整业务与组织结构的方案
提出实施业务和组织改变的具体措施
8、项目的研究方法
三、中山华帝集团现有行业组合的分析
1、行业组合的形成
2、行业组合的连接方式
3、行业组合现在的构成
4、行业之间的相关性分析
5、行业组合竞争优势/劣势的评价
1、行业组合的形成
中山华帝目前的组合主要是依托中山华帝的渠道和品牌形成的，目的是为了发挥渠道和品牌的优势。
进入燃气热水器主要是为了发挥燃气灶具形成的渠道和品牌的优势，由于燃气热水器与燃气灶具在销售渠道上是一致的，因此，借助中山华帝品牌，燃气热水器得到了发展。
对于消费者来说，抽油烟机与燃气灶具是同时购买的，因此，借助燃气灶具的优势，抽油烟机得到了发展。
电热水器主要还是依托中山华帝的品牌，在渠道上并未能共享中山华帝已有的灶具的渠道，这也是电热水器未能充分发展的原因。
太阳能热水器市场非常大，中山华帝进入这个行业，主要是为了发挥自己的品牌优势，但由于这个产品与原有的其它产品在研究开发、制造和销售等环节上有很大的差异，中山华帝的管理特点限制了这个产业的发展。
至于易厨系列和浴霸系列，都是想共享中山华帝的品牌而进入的。可以看出，中山华帝品牌的负担非常重，如果有一个产业做得不理想就会影响所有行业的销售。
2、 行业组合的连接方式
中山华帝目前所进入的行业中，主要产业是依靠自己投资进入的，如燃气灶具、燃气热水器、太阳能热水器、零配件等；
其它是依靠外购的方式进入，如抽油烟机、消毒柜、易厨、浴霸等。



调查显示，整体厨房在全国各地区的分布状况具有明显的差异，在我国东部沿海地区的家庭拥有率较高，达到了1.5%；而中西部地区的拥有率仅为0.8%左右。整体厨房较低的家庭拥有率，表明这个产品在中国市场尚处于市场初始阶段，潜在市场空间巨大。

另外，通过对整体厨房拥有者家庭结构、经济收入、文化程度、从事职业、性别等因素做了深入分析，结果表明，家庭经济收入状况与整体厨房的拥有率呈正相关性，年收入在70000元以上的家庭是目前我国整体厨房主要的消对象。

此外，我国城市居民家庭整体厨房拥有率与居民家庭成员的文化程度，从事职业均呈明显的正相关性，高学历家庭的拥有率明显高于低学历者；机关干部和私企管理人员拥有整体厨房的比例最高，而占据中国消费者主体职业的一般职员和工人家庭的拥有率较低。
（1）这些企业以生产家庭用橱柜为主，兼营生产整体厨房。
（2）其特点是企业具备一定的施工设计能力，可以根据客户的要求量身定做产品。橱柜生产使用专门机械，产品具备一定的标准性，档次高于小作坊式产品，相对比较规范。但是由于受客观生产条件的限制，可供客户选择品种相对较少，无法有效做到个性化生产。
（3）这部分企业的产品主要是满足中、低档客户和附近区域内的市场需求。

以上两种类型的生产企业目前在国内低档市场上仍然占据主要地位，由于受企业资本规模的限制，无法形成品牌，因而也无力进行有效的售后服务。
  大家电品牌企业

海尔整体厨房--是海尔集团下属的专业整体厨房生产企业
（1）年生产能力达到80万个标准单元。
（2）企业汲取意大利BOFFI厨房设计思想精华，产品定位在中高档。
（3）海尔整体厨房的最大优势是能够使用强大的“海尔集团”配送系统，使其整体产品到达国内的三级市场（县一级的市场）。国内不同地区，即使是单个客户定制的整体厨房产品也能够随时通过配载及时发货，运送周期和成本都要优于国内其他企业。
  专业品牌企业
科宝--博洛尼整体厨房系列
专业燃气具、整体厨房、家用燃气具行业成功关键因素比较

6.2 行业组合连接方式的分析
中山华帝公司对主营业务组合应该强化对这些业务的控制，对这些业务实施全资或者控股。这是保证质量、品牌和资产安全性所必须的。
当然在具体的项目层次上则可以采用更加富有弹性的控制方式，例如合资、参股和合作等形式。
6.3 三种可能行业组合的分析与比较
专业燃气具、整体厨房和家用燃气具三种业务组合在技术、资金、制造、营销和研发等方面都有不同的要求，它们有不同行业成功关键因素；
三种不同的业务组合也要求不同的组织结构和管理特点与之相匹配；
专业燃气具业务组合因其业务组合内容庞大、复杂，一般需要采取事业部制的组织结构，每个事业部是独立的利润中心。公司总部对各个业务应该采取不同连接方式，对其中的核心业务采取全资和控股方式，其他业务则可以采取合资、参股、合作等形式；
整体厨房业务业务组合的内容也比较多，包括整体厨房设计装修、厨房用具（包括电器）以及厨房配件等，因此也应该采取事业部制的组织结构，使每一个事业部成为独立的利润中心；
家用燃气具业务组合的内容比较单一，采取直线职能结构一般能够满足管理的需要。


整体厨房的发展思路
6.4 确定战略意图与宗旨
随着人类的进步和发展，我们越来越清楚地意识到自己所从事的事业是一个使人类厨房环境更加舒适和健康的事业。我们将致力于使自己的事业，通过研究和开发各种与厨房有关的产品和服务，以引导消费、创造顾客的方式，使人类生活的环境更加舒适和健康，使自己成为中国整体厨房行业的领先者。因为与其他同行相比，我们更加理解人类在这方面的需要，更加善于研究和提供满足这种需要的各种技能，更加愿意对这个美好的事业做出长期的承诺。我们将创建和发挥自己在市场营销和研究开发方面的核心竞争力，向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品和服务，实现顾客满意的最大化。
作为一个公司，我们的基本经营目的是通过认真、诚实和有效的资产运作，实现每股收益适速、稳定和持续的增长。我们理解自己所从事的事业是一个以人为本的事业，过去、现在和将来，员工利益的满足和事业的进步都是我们事业成功的关键；同时我们也愿意在保护环境，促进社区发展方面承担应尽的社会责任，因为我们所从事是追求自然与社会和谐的美好事业。
6.4.2 经营目的
中山华帝公司现在是股份公司，中山华帝公司必须深刻地认识自己现在和今后的基本经营目的是股东财富的最大化，因此她与目前的其它竞争对手的基本经营目的是根本不同的，不需要把销售、资产规模的增长看的过于重要。
这说明中山华帝公司没有必要通过进入自己没有优势或者不相关的行业，冒着恶化资本结构的风险去增加利润的绝对额。股东，尤其是投资基金的管理者根本就不喜欢中山华帝公司以这种方式增加利润，他们对中山华帝公司所处的整体厨房行业的赢利水平会有正确的估计。如果他们希望有更高的投资收益，他们可以选择其他的股票，而不必要迫使中山华帝公司进行不相关多元化。中山华帝公司所要做的就是在自己具有核心竞争力的领域，通过认真和有效地资产运作和管理，实现每股收益持续、稳定和适速地增长。
6.4.3 经营范围或者行业组合定义
围绕着任何定义中山华帝公司未来的经营范围或者行业组合，中山华帝公司内部已经讨论许久，而且有不同的看法。我们认为中山华帝公司的经营范围或者行业组合应该定义为“通过提供各种各样的能够满足人们厨房需要的产品和服务，以满足人们对舒适、健康的生活方式和厨房环境的需要”。
根据前面关于专业燃气行业、厨卫行业的关于成功因素与中山华帝的核心竞争力的比较分析，我们认为中山华帝若将战略重心放在专业燃气，形成家用燃气、商用燃气和工业燃气制造的业务组合，需要中山华帝的资源、能力以及核心竞争力有一个跳跃式的提高，中山华帝的公司特点难以在短期内通过调整和推进来与这种业务组合相匹配，所以我们不建议中山华帝采用这种以家用燃气、商用燃气和工业燃气制造为组合的业务组合！同时，这种业务组合也不能与我们前面为中山华帝公司制定的企业宗旨、经营目的相匹配！
定义一个企业经营范围或者行业组合的最好方式是从消费者的需要出发。中山华帝公司不是生产和销售灶具、热水器、抽油烟机等产品的企业，它是生产和销售使人类厨房环境更加舒适和健康的产品和服务的企业。

6.4.5 核心竞争力的建立和发挥
在中山华帝十年的发展历程中，中山华帝的品牌与营销渠道是中山华帝得以不断成长的推动力，也形成为中山华帝的核心竞争力，这在厨卫行业的增长初期具有相对较强的竞争优势；
随着整个行业的不断成熟、消费者的成长、以及竞争格局的重大变革，中山华帝以品牌和营销网络为核心竞争力所形成的竞争优势开始弱化，因此迫切需要中山华帝形成新的核心竞争力或对原有竞争力进行改革；
进入整体厨房行业，中山华帝公司需要迅速地建立在营销和研究开发能力方面的核心竞争力。
未来的中山华帝公司应该把建立和发挥两个方面的竞争优势作为本战略所要实现的目标之一。
6.4.6 对其他相关利益团体的关注
中山华帝公司深知股东财富最大化必须是要通过给顾客最大的价值满足来实现的。因此中山华帝公司每股收益的长期、稳定和适速的增长取决于她能否采用引导消费，创造顾客的方式，能否为顾客不断提供高技术、高质量和有竞争力的产品和服务。但是为了做到这一点，中山华帝公司需要有一个稳定和健康的社会和经济环境，并且也愿意为保持和建立这样的环境而努力，同时也需要依靠自己的员工。如果中山华帝公司有一个稳定和健康的社会和经济环境，而在其内部又有能够激励员工和调动员工创造性的环境，中山华帝公司才能实现自己的发展目标。
6.4.7 自我要求和公司愿景
过去中山华帝公司在艰苦创业的过程中形成了强烈的自我要求和公司愿景——成为中国燃气灶具行业生产和销售第一名。
正是因为有这种自我的要求和公司愿景，所以中山华帝公司才会形成现有的以燃气灶具为主导的组织结构与价值观。
中山华帝公司必须面对二十一世纪，在自己新的宗旨陈述中提出新的自我要求和公司愿景，即“中山华帝公司要成为中国整体厨房行业的领先者”。
6.5 确定战略调整的基本方案
中山华帝公司战略调整基本方案应该首先确定未来中山华帝公司的行业组合，之后，中山华帝公司应该按照这个行业组合的性质、特点及其对公司总部管理特点的要求，考虑竞争对手和企业管理发展的趋势，对中山华帝公司总部的特点继续调整。在中山华帝公司今后的发展过程中使公司的管理特点与行业组合战略达到连续、动态和完美的匹配，才可能创造一种公司总部的竞争优势，并且依靠这种优势为自己的各个事业部创造增加值的活动提供最佳的服务，从而保证中山华帝公司的总体战略能够有效地实现。公司总部在上述任何一个方面不能够与公司的行业组合匹配，都会程度不同地摧毁各个专业事业部创造价值的能力。
1、未来行业组合的设想
继续实施限制性相关多样化战略，从燃气灶具和燃气热水器等燃气家庭厨房产品向整体厨房方向扩展，但是对厨房电器产品的介入的方式应有所区别
以品牌经营的方式进入整体厨房行业
仍然属于较为成熟技术
增加对下游的控制
增加对营销和研究开发的投入

业务组合的内容
业务组合内容的说明
中山华帝公司在厨房行业中已经具备了国内最大综合生产能力和较先进的燃气灶具、燃气热水器技术水平。根据经济、市场和行业竞争分析，中山华帝公司应该而且有可能发挥其在整体厨房中核心家电的生产能力，否则就不可能在自己所处的行业中占据领先的战略地位。
厨房一体化是中山华帝整体厨房的业务组合中最为关键的业务，也是最能体现中山华帝品牌与产品附加值的业务，同时也将是中山华帝的资源、能力与核心竞争力遇到最大困难的业务，它要求中山华帝对现有的研发战略与营销战略的重大改革。
中山华帝公司在进入整体厨房设计与装修、厨房小家电和厨房小配件的时候，一是不能过高的估计无形资产的可转移性和自己的无形资产的价值，进入的过程不能够太快，应该有一定的节奏；二是主要侧重采用无形资产的投入，包括品牌、研究开发和流动资金等，不要进行生产性的固定资产投入。
卫生间家电的业务不在中山华帝整体厨房的业务组合内，有关业务应该退出，例如浴霸。

建立行业组合的方式


2、资源的配置
资源配置是公司级战略中最重要的组成部分。中山华帝公司的目前具有比较高的银行授信额度并且已经通过上市辅导期，但是这并不是说中山华帝公司就可以不考虑这个问题，而且资源配置决策还有其他方面的考虑。我们认为中山华帝公司在建立未来行业组合的过程中应该遵循以下资源配置（主要是指固定资产投资）的原则：
从基本原则来说，中山华帝公司在今后的发展过程中，必须对资源的投放制定一些不能随意改变的原则，例如负债率不能高于50%；流动比率和速动比率不能分别低于2和1；新项目的投资收益率必须高于公司综合投资收益率。没有经过董事会的通过，高层管理者没有权力改变这些基本原则。

七、中山华帝公司级战略的实施
七、组合管理模式调整的方案
1、行业组合对组合管理模式的要求
1、行业组合对组合管理模式的要求
组织结构选择的基本原则是组织结构应该与企业的业务组合互相匹配。不同的业务组合对组织结构的要求，主要是处理好集权与分权、行为控制与财务控制（所谓行为控制就是直接影响下属公司的行为和决策，财务控制是指通过考核各种经营效益的指标和制定有关的奖惩措施来影响子公司的行为）的关系，因为只有相互匹配才能建立集团的优势。

（1）对于业务组合类型为单一行业组合和主导行业组合的集团来说，集中资源与能力是最重要的，因为不能集中集团的资源与能力，集团就很难在某个行业内取得或保持领先的地位，优势也就不能建立或保持。它们在选择集团组织结构是，应该采用强调“集权和行为控制”的U型结构。
（2）对于业务组合类型为限制性相关多元化组合的集团来说，协调是最重要的，因为没有有效的协调机制，限制性相关多元化所要获得的优势——降低交易成本的好处就无法获得。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有很高的了解程度，它们应该采用“以集权为主，分权为辅；以行为控制为主，以财务控制为辅”的组织，可以选择U型结构或H型结构。
（3）对于业务组合类型为非限制性相关多元化的集团来说，共用和分享是最重要的，因为，没有共用和分享，非限制性相关多元化业务组合所带来的规模经济和范围经济的优势就无从谈起。考虑到这种集团对自己所进入行业有一定的了解，所以集团应采用集权与分权、行为控制与财务控制相结合的M型组织结构。
（4）对于业务组合是不相关多元化的集团来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入行业不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。这种行业组合的性质和特点决定了集团管理者对所进入的行业了解很少，所以这种集团一般采用“分权为主，集权为辅；财务控制为主，行为控制为辅”的H型结构。
2、组织结构：职能与事业部的比较
职能制
特点：在组织中设置一些职能部门，分管企业的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和批示。
优点：可能解决主管负责人的专业管理指挥的困难，能够充分发挥职能部门的专业管理作用。
缺点：由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导，不能实行统一指挥。





3、确定采用SBU事业部制的主要依据
一个SBU是在一名高级经理管理下的一组相关业务，一个SBU是在对组内所有业务都很重要的战略元素的基础上所形成的业务分支的集合，这些元素可以是：
面对相同的竞争对手；
密切相关的价值链活动
对全球竞争的共同需要
强调同种竞争优势（低成本或者高差异）；
共同的获取成功的关键因素或者技术上相关的成长机会。
SBU实际上是一个比单一的业务单元有着更广阔前景和运作空间的战略制定和战略实施单元。它可以通过获得跨业务的战略匹配获得利益，同时增加战略业务单元中每种业务自己创建竞争优势的机会。
SBU的战略优势与劣势
战略优势：
为广泛多元化的企业组织业务单元组合提供了一种战略相关的方法；
促进一个SBU内部相关活动间的协作，因此来帮助获得相关业务中的战略匹配和资源匹配；
促进独立但相关的业务间更加合作和协调；
使战略计划的制订能在整个企业内部的最相关的层次上进行；
使高层领导人进行战略审查的任务更加客观和有效；
协助将企业资源分配给有着最大增长和利润机会的业务；
SBU经理是未来CEO的很好的训练基地；

SBU战略劣势：
很容易武断地定义SBU，并将业务划成不同的SBU，以至于SBU除了提供管理上的便利以外，不能服务于其他目的；
在确定未来方向上，SBU仍缺乏远见；
在高层管理中又增加了一个层次；
必须明确SBU经理的角色和职权，否则会造成目标的不落实；
在SBU的各业务单元间有可能无法进行战略合作或协调；
对业绩的识别度比较模糊。
中山华帝SBU划分的理由
第一SBU——厨房器具事业部。
第二SBU——厨房小家电事业部
第三SBU——热水器事业部
第四SBU——零配件事业部
其他SBU
4、中山华帝集团组织结构调整的基本方案
划分几大事业部：
集团总部的管理结构

5、基于SBU的管理模式
八、主要SBU的竞争战略
第一SBU的竞争战略

第二SBU的竞争战略

第三SBU的竞争战略

第四SBU的竞争战略

其它SBU的竞争战略
九、有效推进战略调整的保证措施
1、认识原因，形成决策
2、制定分步实施的计划

1、新战略实施的阶段

中山华帝股份公司战略研究(ppt)