购并与重组战略(ppt)
第七章 购并与重组战略
本章学习目标：
1. 了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性；
2. 探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因；
3. 了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题；
4. 了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的性质；
5. 定义企业重组战略并能区分其常见的集中形式；
6. 了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。
7.1 正在不断风行的合并和收购战略
● 合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。

● 收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。

● 接管也属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于资源与收购者达成交易协议。
7.1.2 实施收购的原因
1. 原因一：为增强市场力量
－横向收购：企业收购与其处于同一行业的竞争者的行为
－纵向收购：企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商以及配送渠道等的行为
－相关收购：企业收购其行业高度相关的公司的行为
2. 原因二：为了越过市场进入障碍
－跨地区收购：总部设在不同国家的公司之间发生的收购行为
3. 原因三：为了降低新产品开发成本
4. 原因四：为了加快进入市场的速度
5. 原因五：与自己开发新产品相比，风险更小
6. 原因六：为适应产品多元化的需要
7. 原因七：重构企业的竞争力范围


图7-1 支持收购的原因和妨碍收购成功的问题
7.2 有效的购并
● 重组指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。
7.3.3 杠杆收购
● 杠杆收购是以防为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。

重组的方式 短期结果 长期结果


如果要用一句词来说明当今世界的各个行业特征，那么最合适的莫过于“兼并”与“重组”。
并购作为一种很普遍的战略在美国公司已实施了多年，在1980年代甚至被人称为“并购狂热症”，如果只考虑整体并购，在1980年代美国大约发生的并购个案大约有31000多宗，若将分拆并购都考虑进来，数目上升到55000件之多，这些并购涉及的价值超过了1.3万亿美圆。
到1990年代的末期，并购的数目和涉及的的资产金额更是大幅提高，前文列出了1998年全球的规模最大的一些并购案，到2000年，并购的势头更是有增无减。
在新旧世纪交替之际，为了扩大经营规模，增强赢利，各行业都发生了一系列的兼并和收购。并购已经越来越广泛地被一些大的跨国公司作为一种战略实现的手段。发生在2000年的全球并购案中，并购的规模越来越大，跨国界、跨行业的并购时有出现。

公司的高层管理人员的似乎对并购有种偏好。他们认为这种行为可以给收购公司的股东以积极的回报。
但事实上，结果并不能解释这种预期，相反地，研究表明目标公司的股东确实从并购中得到了高于正常收益率的回报，而收购公司的股东的价值却遭到了侵蚀。
收购公司的股东的平均回报接近为零。某些公司因为收购和过度多元化的引起的业绩下降导致了对重组战略的需要。
第一节 并购的概念及其原因
1、并购的概念
企业并购，是兼并（Merger）与收购（Acquisition）的合称。在西方，两者常常用一个专业术语——Merger and Acquisition来表示，可缩写为M&A。
兼并（Merger）在《新大不列颠百科全书》中解释为：“两家或更多的独立企业或公司合并成为一家企业，通常是由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司”。
《大美百科全书》对兼并（Merger）进行了界定：“Merger在法律上，指两个或两个以上的企业组织组合为一个企业组织，一个厂商继续存在，其他厂商丧失其独立身份。”
《国际社会科学百科全书》的定义为：“兼并（Merger）是指两家或更多的不同的独立企业合并成为一家。这种合并可以采取多种形式。最典型的一种是一家公司用现金、股份或负债方式来直接购买另一家公司的资产。”
从法学和产权经济学的角度来看，兼并与收购有一定的区别，一般情况下，兼并行为的结果是目标公司法人地位的丧失，成为兼并公司的一部分；而在收购（Acquisition）行为中，目标公司的法人地位依然保留。

2、并购的原因
增强市场实力
并购最基本的原因是取得更强的市场实力。许多公司拥有一定的核心竞争优势，但缺乏一定的规模将这些能力与资源的优势发挥出来。市场实力来源于公司的规模和在市场上公司能力与资源竞争力的表现。
克服市场壁垒
市场壁垒包括一个新公司进入某个市场时引起高成本或进入难度很大的各种因素，这些因素往往是由于市场的特点和已经在市场上运作的一些公司的一些做法而形成的。
一个公司通过收购市场上现成的企业而进入市场是一条有效的途径。
并购是一种最快进入新的国际市场可行途径，通过并购，并购者拥有外国市场的一定的市场份额，并得到与战略联盟相比对外国的业务运作更强的控制权

新产品开拓的成本
开拓产品以及产品的市场推广所带来的巨大成本是常常见到的问题。一般情况下，公司自身进行新产品的开发或进行一项新投资的可能成本会相当高，而且需要一段时间才能获取利润回报。
开拓产品的巨大风险和产品的市场推广引起的高昂的成本，加之可能带来有利时机的耽误，因此，收购一个已建立的公司可以提供巨大的市场机会，也能在短期内获得利润。
提高占有市场的速度
公司通过收购行为比开拓新产品能提高市场占有的速度。
收购一家在新的国外市场已建立好经营业务和客户关系的公司较之在这个国家和股东们建立一套新的设施和客户关系来说是一种更快捷的进入该市场的方法。

减低开发新产品的风险
公司内部的新投资可能有相当大的风险。新的投资具有高失败率并且需要花更长的时间来获得充足的现金流和利润。
显然，收购已经成为避免内部投资风险的通用方法。事实上，我们可以将收购看成是技术革新的一种替代品。
投资多元化
如果公司的管理者已经很好地了解某种产品和市场公司也有可能会发现在目前的市场上开拓新产品和进行一项新的投资并不是那么困难。但是，如果是要开拓完全不同于现在已存在的产品，进入新市场更困难了，因为管理者们可能缺乏对这种市场的了解。
。收购提供了最快的可能也是最容易的改变公司投资组合的途径。公司经常通过收购来减少对资源提供者以及其他经营活动的主要供应商的依赖。

避免过度竞争
有时公司通过收购进入相关市场和不相关市场来降低对市场的依靠，减少来自国外公司的巨大压力。
中国国内的家电行业的一些企业也纷纷通过并购来扩大自身的经营规模，如康佳股份公司对内地一些同行的企业进行并购的“牡康模式”、“安康模式”事实上是增加自身竞争力的有效举措。
第二节 并购过程中存在的潜在问题
整合中的困难
这些问题的起源为不同企业文化的磨合，不同财务和控制体系的统一，有效工作关系的建立（特别是当经营模式不同时），以及被兼并公司管理人员的安排问题的妥善解决。
国内一些传统行业的大公司开始关注那些诸如网络公司的高技术的小公司，有些企业甚至已经收购了一些被认为是有良好发展前景的小公司，但由于这两类公司无论是价值取向，还是组织结构以及经理人的行为模式都存在着较大的差异，兼并的整合出现难以逾越的障碍，而这些将直接影响到公司的运作。
对目标公司评估的偏差
另一个潜在的问题是公司可能会为兼并支付太多的钱。假如公司不能彻底分析目标公司，不能有效地挖掘出目标公司的市场价值，兼并就可能花费过高。另外，必须引导目标公司的股东让出自己的股票。为了使他们这样做，公司通常支付高于股票现价的价格。

由于购并而背上巨额债务
在20世纪八九十年代发生的许多兼并引起了并购公司的巨额债务负担。
实际上80年代出现了一种所谓垃圾债券的新的金融工具，拥有垃圾债券代表着一种新的债权，这种债券的发行，依靠提供投资者以高回报来筹集资金。
债务既有积极作用又有消极作用。杠杆作用可能成为公司拓展的一种积极力量，使公司可能获得积极扩张的机会。然而，过度的杠杆作用可能导致消极的结果。
无力获得协同作用
另一个影响兼并成功的难点是对潜在的协同作用的评估和这种协同作用的的实际作用。为了通过兼并获得竞争优势，公司必须意识到以前不能被竞争者仿效的协同能力以及核心能力。协同能力是指从兼并中获得的利益。
协同效应并不是象一些战略的中心所描述的那样容易达到的。
收购需要许多的直接成本，这些成本经常被称为执行成本。其中有很多成本是是由于对收购目标的选择以及收购谈判而发生的一些费用。还有一些直接成本包括付给专家顾问以及投资银行的法定报酬。此外，收购还会产生一些间接成本，例如管理人员的时间和精力的耗费。

过度多元化
20世纪60年代到80年代收购的趋势是使相当多的公司变得经营过于多样化。研究表明，很多收购的业绩并不理想。由于糟糕的业绩，对早先收购的公司在几年以后不得不进行剥离。
收购被作为使公司产品多元化的主要方式，但当一个公司变得过于多元化时，就会很难进行有效的管理。
过度多元化经常带来一些导致长期业绩下降的因素。
通过收购带来的过度多元化还会导致公司管理方面的困难。高层管理人员也许不能有效的管理每一项业务和保持战略竞争力。
追求收购战略的公司可能一开始希望用收购来替代创新，进而却陷入了不断扩张的循环中。他们进行了好多项的收购而创新却做得很少。


管理者对收购过于关注
一个积极的收购战略往往要求很多的管理时间和精力。
目标公司的高层管理人员同样也会花费相当的时间和精力在收购上。
收购之后发生的大量裁员是并不少见的，特别是在被收购的业务方面。
规模过于膨胀
大多数收购的结果是产生了一个更大型的公司。理论上说，规模的扩大会帮公司因为规模经济而带来更有效率的运作。
对收购公司而言，为了促进整合而在被收购企业内部采纳和实施中央集权的控制，这是可以想象的。但这种做法降低公司的灵活性性，而且，在长期运行上，会导致创新的动力减少和决策的主动性下降，这会伤害公司的长期业绩 。

















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