战略控制(ppt)
战略控制
本章结构
传统的战略控制方法
当代战略控制方法
战略控制的实践

战略控制的重要性
近年来，战略控制的重要性被人们提高到日益显著的地位，并加以强调。为什么公司的实际业绩往往不能如愿以偿地达到预期的目标？是战略计划的拟订严重有误？还是管理人员贯彻执行不力？这些问题揭示了这样一个事实：当战略计划确定并付诸实施之后，公司还面临着一个重要的战略决策，即战略控制。
战略控制可定义为对战略计划进行评价，对公司的业绩进行稽查以便将实际业绩同预期的计划目标比较，必要时采取相应的纠正措施和整个过程。

传统的战略控制方法
传统的战略控制方法把战略管理看作一个循序过程，它由战略拟定、战略执行和战略评价三个阶段所组成：
这种控制方法通过经营业绩的评价与反馈来确定是否达到预期的计划目标。反馈的信息可用以解决问题的采取相应的纠正措施。而传统的战略评价和控制过程通常包括六个步骤：
传统的战略评价和控制过程的六个步骤：
决定控制的目标；
建立控制标准；
衡量实际业绩；
比较实际业绩与控制标准；
确定差异的原因；
采取纠正措施。


传统的战略评价与控制过程
决定控制标准
公司计划实现的目标组成控制体系的基础。完美的控制目标必须详细而明确，可衡量，有时间阶段性，并且是可实现的。
建立控制标准
控制标准是公司战略目标的详尽表述，是用以衡量实际业绩的依据。
衡量实际业绩
公司实际业绩的衡量和记录必须及时地进行，以便能不失时机地采取措施。

比较实际业绩与控制标准
把公司的实际业绩与计划的控制标准加以比较。则必须作进一步的分析，找出差异产生的原因。
确定差异的原因
正确的找出差异产生的原因，是制订和采取相应对策的前提。
采取纠正措施
确定差异是由内部弊端造成的，及时采取纠正措施.

传统控制方法的缺陷之一
负向反馈是一种事后控制，它要在一种战略全部贯彻之后，才能获得反馈信息。反馈信息往往来得太迟，以致不可能对战略规划作出及时的修正。对于长期战略的控制，其局限性尤其明显。

传统控制方法的缺陷之二
传统的战略控制方法是一种“单循环”（single loop）的控制，它把实际业绩与计划的业绩控制标准加以比较找出差异。从反馈控制的立场，差异被看作是“不好”的，需要加以纠正，而业绩控制标准理所当然地被看作是“正确”的。不过，实际情况却不尽如此。

传统控制方法的缺陷之三
传统的战略控制方法是一种相对静态的控制方法。它未能及时反映环境因素变化对战略执行行为的影响，传统的战略控制方法假设原战略规划制定的基础相对稳定，它要在一种战略执行之后获得反馈信息，才能通过差异的分析来评估环境因素变化的影响。因此，它只适合在相对稳定的行业竞争的公司。
当代战略控制方法
当代战略控制体系便是这样一种以未来为导向，以正反馈为特点的控制方法，它由三个部分组成：
前提控制(premise control)
执行控制(战略)(implementation strategy)
战略监视（strategy surveillance）.

前提控制(premise control)
在战略拟定的过程中，一个很重要的早期步骤是对内部和外部环境的一系列重要因素提出假设，作为制订战略的前提和基础。这些前提包括所有影响该产业环境和一般环境的重要因素。
对战略前提持续地进行回顾检讨以保证其持续有效，被普遍认为是战略控制不可缺少的重要组成部分。前提控制要求对所有这些重要的环境因素进行系统地和持续地稽查。当环境因素发生了重大的变化，以此为前提制订的战略也必须作相应的调查。
战略控制举例
一家制造商制订了以成本优势取胜的进取性很强的战略，以下假定条件作为其战略前提：

经济增长状况
GNP增长8%
人均可支配收入增长5%


对产品的市场需求
国内市场需求增长8%
海外市场需求增长3%

竞争状况
主要竞争对手可能减低成本3%
海外竞争对手可能推出新一代的同类产品

原料及劳务成本
劳动队伍继续保持非工会化
工资增长不超过5%
原料价格增长5%

技术进步状况
未预见可大幅度减低成本的重大技术突破
行业研究及开发支出占总销售的2%

消费行为
消费者愿支付较高的价格购买新产品
消费者希望更长的产品保用期限

环境监控
前提控制可以通过环境监控（environmental monitoring）实现。监控首先要追踪找出先前在战略拟定阶段已被发现的对公司的战略进程至关重要的事件和趋势。由于这些环境信息意见被采用作为战略拟定赖以的前提，稽查便要有系统且持续地对其加以监视和审核，检查这些环境假设是否发生了变化，以致公司的战略方向需作相应的调整.
连续环境扫描系统
许多公司采用的连续环境扫描系统（continuous environmental scanning system），不仅用以发现新的动态，也能原来追踪监视原已发现的事件和趋势。这就大大方便了前提控制的实施。公司内部的专门人员或负责环境扫描的专职人员（譬如政治分析员、经济学家、产业分析家、人文学家），在负责预见特定事件与动态的同时，便可让其负责追踪监视该事件与动态。倘若公司缺乏跟踪监视环境变化发展的专门人才，也可向外委托顾问从事此项工作。

执行控制(战略)
执行控制主要包括两方面的内容：一方面，它要监督公司的战略是否按计划执行，以保证预期的财务和非财务业绩目标的实现。另一方面，执行控制要根据环境因素的主要变化，审核公司的战略和目标是否依然合适，是否需要因战略前提条件的改变或外部环境中不断发生和发展的趋势及事件加以修改。
对战略的基本方向提出质疑
执行控制在战略实施的过程中不断地对战略的基本方向是否仍然正确提出质疑。它通过“里程碑”（milestones）分析、中间目标(intermediate goals)分析和战略底线(strategic thresholds)分析来评价现行项目的进展情况。“里程碑”分析把发展项目划分数个重要阶段，检查项目的进展是否达到预期的目标。中间目标分析则选用合适的短期目标，来反映项目是否顺利实施。战略底线分析则规定一个必须达到的水平（必保目标），项目的实际业绩若在规定水准之上，则可继续进行。
战略监视
战略监视的目的是通过对内部和外部环境的密切监视，找出可能出现的对公司战略进程产生影响的重大事件和发展趋势。它们可能会对公司的战略构成威胁，也可能为公司未来的发提供机会。与前提控制相比，战略监视的内容更加广泛。前提控制的对象是战略制订时假定的前提条件，战略监视则把内部和外部环境中一切可能可能对公司构成潜在威胁或提供发展机会的因素作为对象.

执行经理信息系统在战略控制中的作用
随着个人电脑的广泛使用，执行经理信息系统（executive information system）出现于80年代后期。90年代日益剧烈的竞争的多变的环境因素，使战略控制对信息的要求越来越高。执行经理信息系统成为高级管理人员即时获得有关信息的重要工具。有了执行经理信息系统，高级管理人员可以直接通过电脑立即取得所需要的资料，对公司经营状况和外部环境的发展趋势进行监督，及时发现问题或机会，采取相应的对策。

关键成功领域
高效率的电脑能在瞬间处理大量的信息。行之有效的执行经理信息系统应将管理人员的注意力集中于对公司的成功经营至关重要的少数几个领域，即关键成功领域。这些领域搞好了，公司的成功就有了保证。
关键成功因素的选定标准：
对公司整体战略目标的实现至关重要
可衡量的，可控制的
数量上是相对少数，不是所有因素都是关键因素
可按等级分为公司的关键成功因素和部门的关键成功因素

战略控制的实践
在理论上，战略控制的优越之处是显而易见的，实践中建立和采用正规而明确的战略控制系统的公司却为数不多。一些公司有长期的战略计划，未能建立起可行的评价长期战略业绩的标准是许多公司的遇到的主要困难。要使一个战略控制系统切实可行，除了要克服各种障碍，还要处理与外部环境和组织内部的各种关系（譬如环境的不稳定性、战略目标与激励因素、控制与相互信任等）。

战略控制的障碍
体系障碍（Systemic Barriers）
行为障碍(Behavioral Barriers)
政治障碍(Political Barriers)

体系障碍（Systemic Barriers）

体系障碍产生于战略控制体系本身设计上的缺陷，如控制体系的范围、复杂程度和要求与该公司的管理能力不相适应。难以制订合适的战略控制的业绩控制标准（performance standard）是形成体系障碍的重要原因，特别是产品多样化的公司，除非战略规划者对公司各产品的市场有深刻的了解，不然，要制定处合适各产品市场的战略控制业绩标准，往往困难重重。体系障碍另一个原因是控制体系搞得过于复杂。复杂的控制体系还要求大量的文书工作，繁文缛节减低了公司对环境变化作出迅速反映的能力。

行为障碍(Behavioral Barriers)
当战略控制体系同公司建立的思维方式和经常习惯以及现有的公司文化不相协调时，便产生了行为障碍。公司经理的行为模式，受其个人背景、多年所受教育和培训的影响，不易轻易改变。行为障碍还会由于既有的利益和立场，害怕“失面子”或被证明犯了错误而产生。

政治障碍(Political Barriers)
公司的整体战略必须为公司内部的各种权力集团所接受。战略控制体系对公司的现行战略加以批评和提出修正，这些变动一般影响到公司组织内现有的权力分配，从而引起某些权力集团的抵制行为。政治障碍的又一重要来源是下级经理惟恐影响其职位或提升机会，不愿意把不利的信息如实地向上级管理人员报告。
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战略控制与环境的不稳定性

现代企业的竞争环境以瞬息万变为特点，管理人员必须面对种种不稳定的因素。设计宏伟而精确，包罗巨细的综合性战略机计划，在现实中很少能如愿以偿。战略变化多半是一步一步渐进的过程，每一步都必须根据具体环境情况，因时度势方能奏效。明兹伯格曾把公司战略家类比制作陶罐的艺工。

这些观点对僵硬的战略控制体系的价值提出了疑问，特别是对那些面临迅速变化环境的行业，只有弊无益。这种情况使战略控制体系的设计左右为难：一方面，过于僵硬的战略控制体系于事无补；另一方面，战略目标不清楚，赏罚不明，与控制体系本身的宗旨相悖。因此，必须在正式和精确的战略控制体系同非正式和松弛的控制之间作出选择.

一个有效的控制体系必须处理好以下两个问题：
战略控制体系如何设计才能使战略的灵活性与创造性同产业环境的不稳定性相适应？
对于高度不稳定的产业，或战略需要特别灵活的产业，什么样的战略控制体系才相宜？

战略目标与激励因素
建立战略控制体系的目的之一是要激励经理人员个人对公司目标的实现承担起责任。控制体系确定了公司希望达到的主要目标，并提供个人鼓励，以使经理人员努力争取实现这些目标。这一十分显然的原则，实行起来却困难重重。要规定出适合经理人员的基础的战略目标，决非易事。

战略目标（strategic goals）与预算目标或经营目标的区别
长期发展的观念。比起预算目标，战略控制的着眼点更为长远.
竞争的观念。公司战略的主要宗旨是要增强公司的相对竞争地位。
财务目标与非财务目标相结合。
建立战略目标须解决的问题
目标的明确性。明确界定的目标比模糊的目标较能激励人，从导致较佳的业绩。理想的目标应该清楚明确，能客观地估量。
目标的难易程度。较难实现的战略目标比容易实现的目标更富有挑战性，从而更能激励斗志。
反馈与赏罚。及时向员工提供反馈信息，有效运用赏罚手段是控制体系不可缺少的组成部分。

战略控制与相互信任
管理者与被管理者之间的相互信任是任何一个战略控制体系成功的核心和基础。管理者最重要的特点是信任，信任创造了一种安全的气氛，而使团队精神能够发挥。战略控制体系，应该增强而不是削弱各级管理层之间的相互信任。
相互信任
相互信任首先要求双方一致认可控制标准的合乎性。譬如，控制标准的制订若未经充分协商讨论，一致赞同，而是由但方面一手设定，强加于另一方，结果是一方以为合乎，另一方则认为不切实际，遥不可及。
其次，相互信任要求上下级管理人员之间，对对方的能力有充分的信心，相信实际取得的结果会得到公正的判断和合理的理解。

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