绩效评估-绩效管理-绩效发展
绩效评估-绩效管理-绩效发展
概念
绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。
绩效评估的目的与功能
主要目的：

人事决策的依据
辅导员工的指引
其他功能：

衡量甄选的成效
提供培训的依据
作为前程规划的参考
是人事工作的核心
绩效评估的主要目的
人事决策：

作为晋升，加薪，解聘等决策的依据
衡量培训的需求
评估用人/培训的效果


辅导员工：

提供回馈信息
激励员工
辨认有发展前途的员工
可做自我改进的依据
有助于前程发展

绩效评估的目的比较
人事决策
重点：衡量过去绩效
目的：提供决策依
据 （升迁，奖赏）
方法：一般考评方法
如： 评等、排序。
评估者的角色：鉴定者
受评者角色：受审者 （被动，消极，防卫）
辅导员工
改善未来绩效
提供反馈，改进工作绩效

较特殊的考核法 如：
目标管理（与自我控制）
辅导员
参与者：反省规划，学习改进
绩效评估的效果
做的好，可以：

增强员工工作动机
提升员工自尊
员工更了解自己和工作
有利于上下沟通
更清楚和接受组织目标
做的不好，会造成：

导致员工离职
自尊心受损，心理契约破坏
工作动机低落
与主管关系恶化
时间与金钱的浪费
绩效评估需与经营策略相整合
可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工行为）
绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。
绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。
绩效=成果+努力+效率
绩效=态度*能力
态度=动机*行为
努力=绩效？
评估：
特质 （能力、个性、品行）
行为（态度、效率）
成果（业绩、效果）
也有将态度与能力合为行为的。
影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
绩效管理 绩效发展系统
将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。

绩效管理步骤
进行工作分析

建立绩效目标 准备

选/制定评估工具

挑选及培训 评估者

收集/衡量绩效资料 实施

与标准/目标相比较

通知结果

修正标准 反馈

采取行动

晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果

绩效评估的模式

绩效评估的准备
了解今年的任务
完善职位描述
明确考核期限
明确考评人
考评人寻找事实根据
选择考评时间
绩效评估的准备
准备必要的面谈
确定考核效标
设计评估表格
有必要的话对考评人进行培训
通知


企业实施绩效评估的前提
双方明确和认可工作目标
完善岗位描述
员工与上司接受了此方面的培训，保证培训的科学与公正

评估的时机-定时评估
员工就职周年
使用最广（欧美比较多），时机不一定合适
定时期间评估
-可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效
-正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础
期终绩效检讨（通常以年为时段）
初评：一般直接上级；复评：间接上级

评估的时机-不定时评估
由被评估者选定
由评估者决定
日常评估：不拘形式，随时随地，非正式
某一项工作完成后
评估时机举例：
销售人员、生产人员月评。
一般管理人员季评。
部门经理级管理人员半年评。
所有人员皆需年评。（总经理以上除外）
评估次数确定原则
与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系
在考虑成本、时间、行政时以年度为单位
鼓励经常的评估
评估配合任务性质


工作类型与适用效标
评估的目的与绩效效标
评估目的 绩效效标
晋升 特质取向

发展 行为取向

加薪、奖金 结果取向

解雇（辞退） 综合
划分考核层次与类别
评估的效标之一
1. 评估工作行为
评估员工的实际工作行为。
具体说明什么是应该做的或不应该做的。
可提供较有意义的、具体的回馈。
有助于员工的发展。
比较不令人反感。
评估的效标之二
2.评估个人特质
能力、品德（可靠、热心、友善）。
创意、忠诚等不不易观察。
主观：个人特质的定义因人而异。
无法提供有意义的回馈。
易引起抗拒。
应将特质转换为工作行为或结果来衡量
可作为晋升的考虑因素之一。
评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果）
较具体。
有些工作结果不易衡量。
有些情景非当事者所能控制。
可用以考虑加薪、奖金、晋升。
用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。
评估的目的，决定各种效标的比例。
考核项目与标准（效标）确定原则
考核项目要具体、详细。
考核项目要与企业目标一致。
考核项目要全面。
考核内容要实际。
与工作性质，内容挂钩。
与个人晋升，培训挂钩。
考虑与奖金，薪酬结构挂钩。

确定绩效效标注意事项
评估目的不同，各项效标的权重不一。
效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定的。
应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果为主。
应获得共识。
运用之妙，存乎一心。
评估者的确定
此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。
也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。
可采用单一或多个评估者。
通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考虑团队合作时，考虑同事等。
顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。
不同人担任评估者的利弊：上司
利：
评估与奖惩结合
有机会熟悉被评者的工作
易于操作，节省时间

弊：
常感“额外负担”
-缺乏奖惩权利
-缺乏评估培训
-不愿当“法官”
对下属具威胁性
常沦为说教
很少进行教导、发展
不同人担任评估者的利弊：同事
利：
威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）
易于沟通
适用于专业人员
弊：
大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用
在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”
先决条件：
-彼此熟悉
-熟悉受评者的业务、方法、成果

不同人担任评估者的利弊：自己
利：
不具威胁性
“评估面谈”较具建设性
工作绩效较可能改善
弊：
与上司评估的结果往往不同
当评估结果用于决策时，受到系统化的误导
应只用于协助员工自我改善
不同人担任评估者的利弊：下属
利：
适用于帮助上司“发展”领导与管理才能
达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员

弊：
下属认为是“非法”的
对上司造成威胁
恐惧上司会报复
下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求
使用时须小心
不同人担任评估者的利弊：外人
利：
受到评估者的欢迎（减轻工作负担）
评估标准不一致
适用于评估专业人员或强调评估之客观性时

如：客户
弊：
变相鼓励管理人员逃避责任
上司无法具体有效地帮助下属改善绩效
费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料
对考核者的要求
考核重点一致。
值得信赖。
保证正确的工作方向。
可事先培训。
了解被评者的工作情况。
各种评估方法
1. 直接衡量法：
生产资料（生产量、销售量）
人事资料（考勤记录）

2. 间接衡量法：
评级量表法
等级择一法
混合标准测评法
各种评估方法
个体排序法（排列法）。
配对比较法。
人物比较法
关键事件记录法（重要事件法）
评鉴中心法。
实地调查法。

其它评估工具
比较系统
GRS
BARS
BOS
MBO
正确选择评估方法
1. 正确认识：

各种评估方法皆有缺点
评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误
评估者的技巧和态度经过培训可以改变
正确选择评估方法
2. 选择时应考虑：
评估的目的
评估的内容
评估者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不被考虑）、评估的次数
方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度
可同时采用多种评估方法
评估目的与评估方法
编制评估工具注意事项
评估目的、效标与方法决定后，编制具体评估工具（具体的评估格式与量表）
标准的评估工具同时考虑效度与信度
编制中，相关人员均应加入，集思广益，达成共识，以减少推行时的阻力
评估工具应该不断修正
设计评估表格应包括的项目
姓名
岗位名称
员工自评（也可分开）
上级（考评人）
考核内容与分类
评分档次
权重

补充说明
改善意见
员工签字
培训需求
前程规划
明年工作目标建议



编制评估工具注意事项举例
绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与目标，与岗位说明书有关。由上司与员工共同商讨达成。
一般绩效计划包括至少五个目标，但不要超过七个。目标必须SMART。
权重分配是确定工作的重点和资源分配优先顺序。由上司与员工共同商讨达成。
编制评估工具注意事项举例
权重分配：能力、行为与目标总数为100点，目标标点数为40-60，余下60-40分配给能力和行为。单项能力的点数不能超过20点。
绩效评分点数分配原则：
超越期望---1.2
满足所有期望---1.0
满足大部分期望---0.8
满足部分期望---0.6
没有满足期望---0.2
评估系统五部分

包含行为（能力与态度）标准的评估表。
包含绩效目标的评分表。
主管对员工的薪资和培训的推荐意见。
需要改善的方面。
明年工作目标建议。
高效评估系统的标准
效度高。评估内容相关性高。
信度高。成绩可靠。有清晰的标准。
双方接受。
消除偏见。
行为与表现比品格更重要。
评估中的公平
没有绝对公平，只是相对的公正与合理。
有申诉系统。
高层管理机构参与评审。
（可成立考绩评审委员会）
评估注意事项：
不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。
如有评语，评语要与评分相一致。
要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。
较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。
考评限制方法
同分限制法。
基准配分法-正态分配法。
经营绩效考核法。
等次限制法。
重大事迹限制法。

（小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，一般规定等次人数）
考核错误的来源--考核误区（认知盲点）
定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误）
首因错误（第一印象，先见效应）
从众心理（群众考评时）
晕轮效应（光环效应、月晕效应）
趋中现象（中心化倾向、趋中倾向）
对比误差（相似效应）

考核错误的来源--考核误区
标准误差
偏松现象（慈悲倾向、宽大倾向）
趋严现象（严厉倾向）
近因效应（最近倾向）
信息不全
时机错误
其它：主观、偏见、偏好…..
评估过程中常有的问题
评估重于发展
评估目的不明确
效标不明确，准确度不够
系统透明度欠佳，下属不知评估的内容
评估者缺少培训，主管不知如何评估
评估结果未能有效地运用，未与奖惩挂钩
沟通不够，“价值中立”困难，有不公平感
评估中问题的改进
目的要明确，分阶段达成目标
工具要仔细挑选并时时修正
制度要不断改善
加强沟通以说明操作过程
增加透明度
促进评估者对认知过程的认识

具体评估的缺点极其纠正方法
1. 标准变动
评估者因不同的期望而采用不同的标准
纠正：使用一致、公平的标准
2. 评估者宽严不一
评估中过松、过严、趋中
纠正：清楚说明该评估的绩效层面；培训；使用多人参与评估；使用比较法
评估的缺点极其纠正方法
3. 评分者偏见
性别、年龄、宗教、政治、种族
纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及用文件证明
4. 月晕效应（以偏概全）
不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的评分都查不多；可正可负
纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训
评估的缺点极其纠正方法
5. 抽样的失误
观察的机会不足或不均匀；近因效应
纠正：分担评估责任（用小组评分法；使用称职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记录
6. 对人不对事（只评人格、不注重工作行为、过程或成果）
纠正：使用新的评估表和新的方法，如行为基准评分标尺（BARS）；目标管理、重要事件法
评估面谈（绩效指导）前的准备
主管：

安排适当的时间与地点
搜集并填好下属的绩效表格
规划如何进行面谈
下属：

搜集与绩效有关的资料
填好自我评估表
评估面谈步骤
预备资料
营造气氛
开始晤谈
讨论绩效
结合员工与机构的工作目标
研定改进、发展计划、
确定议决事项
评估面谈目的与方式的选择
1. 目的：改进与发展； 评鉴
2. 方式：
告知与推销
告知并倾听
解决问题
混合（综合解决问题与告知）有3步
开放式地探索问题；解决问题的讨论；结束面谈并告知看法。
影响选择面谈方式的主要因素
下属的特征
主管的特征
主管与部属的关系
组织的特征 （领导、沟通、激励、政策、控制方式）
权变
上司变导师
评估面谈应注意事项
让受评估者参与评估过程，诚实正确地反馈
使用正面激励
双方订定绩效改善目标
讨论及消除妨碍绩效的因素
避免严厉批评不足之处
让受评者有表达意见的机会
受评估者在面谈前应做思考及准备
说明绩效与奖酬的关系
三明治原则
反馈技巧：
强调集体行为。
指向可控制的行为。
使反馈不针对人。
反馈要指向具体目标。
有效修正行为的六条原则
不要给所有人同样的报酬。
意识到未能反应对行为也有影响。
告诉员工他们能做什么以得到报酬。
告诉员工他们做错了什么。
不要在他人面前处罚员工。
让评估与行为挂钩。
绩效追踪与辅导
根据期终评估面谈所拟订的工作改进计划来执行
追踪中，各个方面应大力协助，随时或定期予以激励、指导，提升计划执行情况
下属应主动积极地解决问题并寻求主管的支持
总结：提高考核效度
评估与培训考核者。
考核者了解被考核者的工作情况。
非正式回馈。
事先订立目标。
有具体事实。


总结：发展绩效
绩效评估
---达成绩效目标
---完成共同目标
---企业发展
---员工受益
---绩效发展

绩效评估-绩效管理-绩效发展