项目管理基础及其应用(ppt)
项目管理基础 及其应用 （讲义提纲） 柯细兴 和讯公司副总裁
自我介绍
工科背景
多行业经历
管理理论与实践
学习个性与学习型组织
第一部分 项目管理基本知识
1、项目管理课前小游戏
2、项目管理的概念
3、项目管理痛苦曲线
4、项目成功与失败的十大原因
5、项目的生命周期
6、项目管理知识体系
7、项目经理的能力和技巧
项目管理游戏
3~~4人自愿报名参加；
一张任务书；
讲解任务书，限时完成任务
游戏任务书
一条在大海中航行的船上有五个人：船长、老妪、中年商人、孕妇和一个小伙子，船上除了这几个人以外，还载有淡水若干、救生船一个、航海指南针和地图各一个、急救药箱一个、老妪有一袋面包和陪伴她多年的小狗一只、中年商人带了一台装有重要商业资料的笔记本电脑、孕妇带有御寒用的衣服若干、小伙则带有打火机一个和女朋友的情书若干。航船在行进途中突然发现船舱漏水，只有不断抛弃船上所搭载货物才能避免航船沉陷。

任务：

请模仿当时的情景，在5分钟之内讨论确定并回答以下两个问题：
1、各件物品的抛弃顺序？
2、老妪的面包是否应该由大家分享？
由游戏衍生的几个重要概念
项目定义：项目是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的并且并须在特定的时间、预算内，依据规范完成。
项目管理：项目管理就是在项目活动中通过一个临时性的专门的柔性组织运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。
项目管理的关键词（Key Words)：项目管理四阶段（启动、计划、执行、收尾）、项目管理五过程（控制）、项目管理六要素（范围、质量、时间、成本、组织和资源、客户满意度）、项目管理九领域（沟通、风险、采购、整体）。

项目成功与失败的因素
项目管理与新产品生命周期
项目生命周期里程碑图
项目的组织
项目的企业组织结构类型：职能式、项目式、矩阵式（弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式）
“没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构”
设计组织机构应用系统论的观点进行考虑：管理子系统、目标与价值子系统、心理子系统、结构子系统。
项目管理的知识体系
项目经理的需求
项目分类（持续时间、风险、复杂性、技术和客户环境）：常规项目、一般项目、高级项目和大型项目；
项目经理分类：团队领导（高级审计员）、项目经理、高级项目经理和大型项目经理（VP);
项目经理的需求：
面对快速变化，企业正越来越频繁的使用任务突击队；
企业正越来越多地以项目为焦点和组织：建筑公司、会计师事务所、咨询公司、系统集成公司、国家工程…
企业结构正从功能型向过程型演化；
企业正变得以客户为导向
项目经理的技巧和能力
项目经理的技能描述：
知识 理解 应用 分析 综合 评估
成功的项目经理应具备的素质：
优秀的领导能力；
快速的应变能力；
良好的人际交往能力；
高效的时间管理能力；
非凡的沟通能力；
高效的激励能力；
运用项目管理知识与技术的能力。
项目经理提高能力的方法：
参加培训；
积累经验；
同行请教；
参加相关团体；
经常阅读

第二部分 项目管理实务
1、确定项目范围—POS(Project Overview Statement)
2、识别项目活动—WBS(Work Breakdown Structure)
3、进度管理：构建并分析项目网络图
4、监督和控制项目进展
5、估计资源需求
6、资源计划与项目计划联席会议（JPP)
7、招募、组织和管理项目团队
8、项目风险和质量管理
9、项目采购管理
确定项目范围
项目综述（POS）
POS组成部分：
问题/机会：已知、客户要求、团队主动性、强制性要求
项目目标：SMART
项目目的：产出、时间框架、度量、行动
成功标准
假设、风险、障碍
附件：风险分析、财务分析
POS作用：
高级管理层批准项目、获得客户认可
获得计划资源
项目计划和执行项目的基础，方便项目管理
为团队提供开发思路和指南
识别项目活动（WBS)
WBS的用途：
思路工具、结构设计工具、计划工具、项目状况报告工具
创建WBS方法：
自上而下的方法、自下而上的方法
名词型方法、动词型方法、组织方法
检验WBS是否完全的标准
可计量状态
明确期限
可交付成果
费用/时间容易评估
可接受期限
活动独立性
项目网络图—项目进度计划与控制工具
甘特图、网络图
双代号法（AOA)/箭线图法（ADM) 单代号法（AON)/ 前导图法（PDM)



活动之间的依赖关系和约束条件
构建项目网络进度
创建初始项目网络进度；
关键路径（CPM)分析；
进度压缩；
留有管理储备（安全系数）；
使用JPP;
监督和控制项目进展
控制的目的：跟踪进度、发现和分析偏差、采取措施
项目状态报告类型：当前报告、累计报告、累计报告、信号灯报告、偏差报告
变更控制
学会问题升级
估计资源的各种方法
资源包括：工期、人员、设施、设备、资金、材料、费用
与其他活动的相似性；
历史数据；
专家建议；
德尔菲（Delphi）技术；
三点技术 E=(O+4M+P)/6；
扩展Delphi技术；
使用项目计划联席会议（JPP)
资源均衡
资源计划经常碰到的问题：
对员工工作能力预期过高；
项目优先级的变动
缺乏资源管理功能；
雇员调整未能反映在资源进度中；
资源均衡策略
时差
改变项目完成时间
缓解（适当加班）
延长活动
分配替换资源
项目计划联席会议
注重参与者构成
公正的推动者、项目经理、另一个项目经理、JPP咨询师、技术纪录员、核心项目团队、客户代表、资源经理、项目支持者、职能经理、过程所有者
完整有效的JPP日程
第一次会议---满意条件书
第二次会议--POS
第三次会议--WBS和资源进度
项目计划书（5W)—提交批准执行项目
内容：背景、目标、方法综述、详细说明、时间费用汇总表、附录
组织、管理项目团队
项目经理选择标准
背景和经验
领导才能与战略眼光
专业技术
人际关系
管理才能
核心团队成员选择标准
尽职尽责、分担责任、灵活、任务导向、自我管理能力、互信、团队导向、跨部门工作能力、使用项目管理工具能力
团队工作规则：决策、冲突解决、头脑风暴、团队会议
团队的激励：马斯洛需求理论、赫茨伯格双因素理论
讨论题：项目管理冲突的原因？如何发挥团队合作？
项目质量与风险管理
持续质量管理
过程质量管理
风险管理：确定风险驱动因素、风险排级、采取措施
项目采购管理
项目采购管理6个过程：制定采购计划、制定询价计划、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾
项目招投标流程：组织招标班子、编制招标文件和标底、招标公告、资格预审、开标/询标/评标、决标/授标/评标
采购管理的腐败问题探讨？
谢谢！ 联系方式：xixing@homeway.com.cn

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