持续盈利的基础管理(ppt)
持续盈利的基础管理
主讲：陈天宝
课程内容
第一讲：
保障管理：管理的基础
第二讲：
职业技能
发展转型期的管理方案
第一讲
保障管理：管理的基础

一、人力资源管理
二、财务管理
三、生产管理和技术开发
四、行政管理

一、人力资源管理
识人与用人
1、识人的眼光
面对面的交谈，有目的地询问员工自己的想法，以便能明确地判断该人的举止到底意味着什么。
优秀的领导总是努力帮助他人更好地剖析自己失败的原因。
识人与用人
2、科学识人三段论
第一段：假如经理自以为已经了解了员工一切，那么他的识人水平还仅仅处于初级阶段。
第二段：当员工遭遇困难时，如果经理能首先预测他的行动，而给予鼓励与支持，使他们发自内心地感到被理解，被信任。
第三段：知人善用，使员工能在工作上发挥最大的潜力。
识人与用人
3、善辨良才和庸才
第一种人是死不认错、自辩成瘾的职员。
第二种人是爱闹情绪的职员。
第三种人是品性驯良，却无才气的职员。
识人与用人
4、用人不拘一格
打破陈规陋习的束缚
大胆地用人
识人与用人
5、大胆起用能人
适时适度选拔人才；
先德后才，德才兼备；
起用头脑和观念超前、能力出色、品德优良的人。
识人与用人
6、用人的基本方法
(1) 用人所长
(2) 用人不疑
(3) 培养人才
(4) 甘做人梯
识人与用人
7、注意选好秘书
(1) 切忌以貌取人
(2) 慎用已婚女性
(3) 如何用好秘书

招聘与培训
1、如何招聘贤才
(1) 因事设人
(2) 面试和笔试结合
招聘与培训
2、搞好员工培训
(1) 培训的目的与任务
(2) 培训员工的方法
(3) 舍得投资
二、财务管理

1、金钱感觉至关重要
金钱感觉是经理必须掌握的一个部分，它是非常重要的感觉。
一分钱也不能浪费并不仅限于现金。
把商品看作与要标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉，也是经理应持的财务管理态度。

2、财务管理的六大要诀
(1) 经常注意金融市场行情
(2) 资本流通频率要快
(3) 合理安排存款余额
(4) 确保收支平衡
(5) 同时处理好多家银行关系
(6) 依法纳税

3、妥善安排财务预算
(1) 制定计划
(2) 明确目标
(3) 合理假设
(4) 做好预测
(5) 制定预算
(6) 动态总结(每月总结)
(7) 不断修正
(8) 合理评估

4、加强现金管理
(1) 备足现金
(2) 有价证券管理
(3) 应收帐款管理
三、生产管理和技术开发

1、精密的品质控制
首先，在品质控制上订出一套品质标准，这套标准通常是按照订单编写的，包括零件的规格、产品完成后的规格及性能等等。
其次，要订出一些检查标准，用以在产品下线后进行检查，确保产品能够符合规格。

2、生产程序管理
(1) 订单分解
(2) 生产计划
(3) 日程安排
(4) 工作分派
(5) 生产记录
(6) 信息反馈
(7) 当好教练

3、注意开发新产品
(1) 求好不求多
(2) 产品的生命周期
介绍期→成长期→成熟期→衰老期
(3) 反复修正
(4) 旧产品改良

4、不断更新技术
(1) 方法更新
(2) 生产技术更新

四、行政管理

1、创建服务文化——后勤保障
2、用企业文化进行激励
(1) 信任
(2) 亲密
(3) 用股份制来进行激励


3、批评的艺术
4、批评的几种方式
(1) 有力暗示
(2) 提出反问
(3) 轻度指责
(4) 强行制裁


5、怎样实施惩罚
(1) 惩罚要慎重
(2) 雷厉风行
(3) 惩罚尽量少用
6、变制度为心灵契约

第二讲
职业技能

单元一：有效沟通
单元二：时间管理
单元三：目标管理
单元四：激励管理
单元五：建设团队
单元一：有效沟通

沟 通 的 定 义
有 效 沟 通 关 键
有明确的沟通目标，且不要忘了
重视每一个细节
针对不同的对象
理解所沟通的内容
抛却成见
对事不对人







单元二：时间管理
一、时间管理的原则
原则一：80/20原则
原则二：目标ABC
原则三：排出优先顺序
原则四：制订计划
原则五：养成习惯
第二象限工作法
四象限工作性质分析
四象限工作性质分析
工作：确定性工作(重要，位于一二象限)
日常性工作(不重要，位于三四象限)
重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。
工作要分清主次，做自己该做的事，前提是要树立正确的价值观。
重要的事情是指能为公司创造价值的事情(位于一二象限)
不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要的事
第二象限工作法
合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中
先做或者将大部分时间和精力用于做属于第二象限的工作
许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象限工作法去做而产生的，注意纠正
不要被第三象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作
根据第二象限的工作制订计划
80%的时间做第二象限的工作，20%的时间做其他象限的工作
待办单格式
年 月 日
优先顺序 序号 待办事项 完成人 完成确认
1 .
2 .
3 .
4 .
5 .
6 .
7 .
8 .
日计划表
周计划表
月计划
月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为有效。
例：某经理的10月的时间计划
二、时间管理的改进方法
方法之一：消除电话干扰
方法之二：消除不速之客
方法之三：消除无效会议
方法之四：有效计划
方法之五：克服条理不清
方法之六：克服经常救火
方法之七：有效授权
方法之八：克服想干的事太多

方法之九：有效沟通
方法之十：克服拖延
方法之十一：明确职责
方法之十二：学会说“不”
方法之十三：克服工作搁置
方法之十四：克服文件杂陈
方法之十五：克服办公桌杂乱和个人混乱
方法之十六：自律
单元三：目标管理

目标管理的意义
目标的内容
目标管理的特点
目标SMART要素
目标制订的步骤
如何实施目标管理
一、目标管理的意义
目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。
目标管理的意义
借助目标说明公司的期望及要求
通过目标分解使各级人员负起责任
目标及其标准为企业考核提供依据
通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
有效的目标管理是自我管理的基础
目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
二、目标的内容
企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定
标准难以量化
目标难以长期化
目标难以灵活变动
主管的影响度
目标制定参与性较差
不同层次对目标的理解差异
目标监控失去平衡
三、目标管理的特点
注重系统方法
强调员工参与
强调团队合作
强调结果
强调目标的激励作用

四、工作目标的类型
达成型工作目标
解决问题型工作目标
例行型工作目标




五、目标的SMART要素
Specific 明确具体的
Measurable 可衡量的
Action-oriented 可接受的
Realistic 现实可行的
Time-related 有时间限制的
目标标准的特征
基于工作而非人
为人所知
具体可测量
付诸文字
可以达到
经过同意确定
有时间限制
标准可变
好目标的特征
特征一：与高层目标一致
特征二：目标应当符合SMART原则
特征三：具有挑战性
特征四：书面化
六、设立目标的七个步骤
七、如何实施目标管理
实施目标管理是一个从总体到具体的过程。对组织大目标进行层层分解，转化成各部门各人员的具体实施目标，并通过有效的管理工作来达到预期的结果。
目标对话
目标对话的6个要点：
要点一：充分了解双方的期望
要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题
要点三：寻求解决的途径和方法
要点四：寻求共同点
要点五：以肯定的态度去讨论目标
要点六：寻求自身的改进之道
解决下属阻力的方法
方法一：解释目标带来的好处
方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标
方法三：循序渐进
方法四：目标与绩效标准的统一
方法五：向下属说明你所能够提供的支持
建立下属目标的步骤
步骤一：充分解释和介绍组织目标和 部门目标
步骤二：下属自我设定工作目标
步骤三：与下属目标对话
步骤四：书面化


如何实施目标管理
目标管理六个步骤：

1.工作职责→ 2.关键结果→
3.具体标准→ 4.工作目标→
5.行动计划→ 6.目标控制→
制定计划的工具
目标树形图
目标树形图用于对目标的分解。
分解方式一般有四种：
1.按部门分解
2.按项目分解
3.按产品分解
4.按时间分解
进度表(甘特图)
目标检查进度表
目标任务书
单元四：激励管理
激励的策略
创造良好的工作气氛
认同和赞美
金钱激励
中层经理如何运用晋升激励
根据人格类型进行激励

一、创造良好的工作气氛
良好的工作气氛具备以下特征：

宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊
办公场所整洁温馨
团队成员相互帮助、精诚合作
人际关系简单明了
敢于尝试、不会受到指责
你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识
都在静静地工作
创造良好的工作气氛
创造良好的工作气氛需要：
让下属参与制订自己的工作目标和计划
使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任
工作的变化、新奇
鼓励独立思考和决策
融洽的私人关系、良好的人际关系(亲切、开放、互信)
有张有弛、每天面带微笑、充满自信、信任
让下属看到努力除了带来精神上满足和个人自尊以外，也带来物质的满足。
创造良好的工作气氛
批评的技巧

你的批评方式 如果换成另一种方式
你看你，怎么搞的! 工作是不是有什么困难，
需要帮忙吗？
好好的一件事办成这样。 你应该及时找我一下。
什么也别说，我才不听 说说你的想法，你认为怎你所谓的理由和解释。 么解决好，我的建议是
我说你不行，结果就是 我也曾经历过类似的情景
不行，你也真够蠢的了， 我相信你你的能力和水平
死狗扶不上墙… … … …

二、认可和赞美
为什么很少运用认可和赞美

原因一：归因错误
我们总是倾向于找下属的毛病：尽管我们在主人他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部和个人因素的影响。
原因二：怕下属“翘尾巴”
原因三：不注意平时
只注意每年一度的制度化、正式化的员工业绩的评估和奖励，不注意对下属工作进步的随时肯定和鼓励。
认可和赞美的常用语
真不错!
小李，你报告的第三部分写的真出色!
非常好!
真能干!
没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错!
就这么干吧。
挺好!
干得漂亮!
认可和赞美
三、金钱激励
十大奖励方式排行榜

1.金钱 6.升迁
2.表扬 7.自由
3.休假 8.自我成长
4.工作参与 9.趣味性
5.喜欢的工作 10.奖品
金钱激励
金钱奖励的优点 金钱奖励的缺点
人人都喜欢 没有保存价值和纪念意义
容易支配、容易处理 没有特殊感觉
谁都能接受 大家都猜得到是什么
没有意外惊喜
可以在长期的工作计 感到比较俗气
划，随时注入一剂强
心针 成本高
金钱激励的注意点
最需要的是什么？不要动不动就猜想下属是为了钱
金钱的奖励必须与业绩有十分明确的相关性
金钱的奖励标准和规则对于所有人都是一样的，是正式的、制度化的
金钱奖励是其他奖励的基础，在此基础上，辅以其他激励手段
在同样业绩情况下，需要不同的其他激励手段。
下属要求加薪时，你怎么办
选择一：回避
选择二：推诿
选择三：共鸣
选择四：陈述政策
公司调薪一般是以年度为单位的。如果有较多下属反映薪酬问题(与同行其他公司比较)时，中层经理应向人国碚和老总反映，由公司予以正式的答复。
下属要求加薪时，你怎么办
选择五：运用手中的资源

中层经理可以动用的资源有：
考核等的决定权，从而影响下属年度调薪；
晋升职等、职级，甚至是职位的建议权，职位的晋升会大大增加下属薪酬水平；
特殊调薪的建议权。
四、中层经理如何运用晋升激励
晋升对人的激励作用非常大，晋升同时伴随着地位、荣誉、薪酬等等多方面的提高。晋升激励是所有激励中最为有力，最为持久的方式。
晋升激励的障碍
障碍一：职位太少
所有公司都存在职位少的问题，公司也不可能为某个人而专门设一个职位。
关键在于：公司要有明确的、透明的、竞争的晋升政策。
障碍二：逃避
晋升的意愿是人性中最重要的一种需求，逃避只能使下属垂头丧气、毫无干劲。
中层经理必须正视问题，对下属负有解释企业晋升政策、强化公司的组织原则、推荐晋升职位的职责。
晋升激励的障碍
障碍三：怕下属取代、超过自己
聪明的管理者明白，“长江后浪推前浪”、“一代新人换旧人”，只有比下属跑得快一些都能得到晋升或起码保住职位。
障碍四：用自己人
我当经理，手底下得有自己的人，提升谁，第一条是听话，自己人… …
障碍五：装聋作哑
解决的要点
要点一：不要逃避，也逃避不了
要点二：不要封官许愿
要点三：转换问题
晋升激励有两阶段：
第一个阶段是追逐职位阶段。在没有获得某个职位前，由于追求晋升而激励。
第二个阶段是锋利晋升后，任职时所表现出来的工作热情。
中层所能做的是：奖晋升问题从“我何时能升职”转换成“那个职位需要什么任职资格”。
解决的要点
中层经理在晋升激励上的角色：

让下属充分了解：那个职位需要什么任职资格？
下属的晋升计划实际上就转换成职业发展计划，中层经理应当协助下属制订职业发展计划。
作为教练，帮助下属执行和推进职业发展计划。
五、根据人格类型进行激励
四种人格类型：

指挥型
关系型
智力型
工兵型
单元五：建设团队
Vision发展转型体系图-领导模式


二、团队角色分析









团队角色的启示
启示I：每一种角色都很重要
启示II：一个人不可能完美，但团队可以
启示III：团队中的每一个角色都是优点
缺点相伴相生的，团队领导要
善于用人之长，容人之短
启示IV：尊重团队角色差异
启示V：合作能弥补能力不足
三、建设团队
那么我们怎么才能克服组建团队的阻力呢？可以通过4种途径组建团队。
途径一：人际关系途径
途径二：目标导向途径
途径三：共识导向途径
途径四：角色界定途径







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