BSC培训-BSC与企业战略(ppt)


BSC培训（一）
BSC与企业战略
战略的定义
如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略
如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略
战略的本质是一系列的行动——选择以不同的方式执行行动或选择执行不同的行动。”
行动是竞争优势的基本单位

战略执行的挑战
成功的企业执行战略的特点：
用流程来推动决策的制定，而不是延迟决定

运用一个简单的流程关注行动方案的实施情况，明确谁到什么时间完成什么任务，重点关注行动方案的实施情况，并跟踪进展。

把注意力放在正确的事情上：执行、决定、跟踪以及为客户兑现承诺。
成功执行企业战略的因素
1、战略的清晰沟通
运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战 略及其重要性。
公司所有的中高层是否都明白：我们的战略是什 么？为什么这个战略对我们很重要？
2、战略的实施计划
制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职 责，权力和后果。
3、管理者对实施战略和计划的决心
是否全力以赴支持公司战略目标的达成？
建立一支全力以赴，把公司战略目标当作自己首要 任务的中高层管理团队





4、与战略挂钓、明确的绩效目标和标准
在目标设定的目标流程中，建立与战略挂 钓的、明确的、绩效目标与标准
5、运用绩效考评系统跟踪目标绩交并适时调整
每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的调整
战略管理基础架构
战略制定
战略管理基础架构


企业成长周期


结果重要，还是过程重要？
BSC的精华地方在于管理的精确性，把公司所有的人力，智慧，资源整合到公司的战略上来。
不同的企业发展阶段，决定了战略重点的同及设立BSC的战略主题及考核重点不同。
你想获得什么，你就考核什么？
当企业处于发展期时，扩大利润，提高公司整体绩效是关键，以免资源的浪费。

现阶段管理架构的重点
进一步明确并专注于战略目标
我们需要对市场、对企业再认识
提高战略的竟争性
结合战略目标完成资源的调配、人员、资金、产品研发

提高战略管理能力
完善的战略管理工具 BSC全面理解与运用

发展高层管理人员的能力和团队精神
增强中高层管理人员的领导力，形成公司人员凝聚力的基础



提高战略执行的精确度
准确定义考核的战略主题，随时沟通战略主题，清晰的告诉员工你想要什么

提高组织变革的能力
通过BSC知道什么是最重要的，什么是还没有做到的，并通过领先指标和滞后指标的关系，成功设立战略假设

完善中低层管理
强化梯级架构的培训机制


企业价值定位
关键问题：
为什么客户要从我们公司购买产品？
思考：
公司如何比对手做得更好？
公司的产品或服务是否能力客户提供与众不同价值？
如何让公司的产品或服务优于竞争对手？

三个领域决定商业领先性
产品（或服务）设计和创新
运作优先
客户服务

企业使命
我们的使命是什么？
服务百姓 感动万家

我们希望通过灌输企业使命达成以下目的：
与员工沟通，让员工理解企业很重要，通过我们的使命的传达，让员工知道我们的企业承担的社会愿景与企业愿景是什么，员工可以把自己的愿景与企业的愿景结合起来，成为一种驱动力。


根据企业战略设立BSC
战略重点和战略主题
战略重点和战略主题把企业想做什么与企业应该怎么做连接起来，形成战略的轻重缓急
如：设立增长收入，优化产品结构为战略主题
1、这组目标与多个角度（财务、客户、流程、学习成长）联系起来
2、由公司的目标分流出来下一层考核群组的目标即：背指标，并最终分解到个人水平。
管理层需要准确定义战略主题
清晰传达给你的员工，你要什么？
学会解释战略主题，通过中高层及基层管理人员，反复传达如何以更好的方式做事。
例如：
增加利润：快速开发有利可图的新产品并迅速推入市场， 同时通过提高销售预测的准确率，使服务成本缩小。
提高效率：在关键的流程方面再造，提高服务效率，满足客户需求。
增加收入：用合适的产品找入新的目标市场，使高额利润的业务品种导入市场，成为新的利润增长点。

链接企业战略和BSC
价值并不存在于任何孤立的无形资 产中，而产生于创造与战略相挂钓的整套次产的过程中，价值创造的过程是乘法渐进而不是加渐进的。

用什么来支撑业绩以乘法的形式，来完成企业的质的跨越？


诺顿和卡普兰认为：过分依靠短期财务指标来完成评估企业的绩效或未来的成功的可能性是不可取的。
企业有形资产和无形资产所创造的价值区别开来。
无形资产：知识，能力，客户忠诚度，品牌形象以及其他很多对企业成功起重要作用的因素
有形资产是以加法形式增长的，而无形资产一旦得到了合理的利用，其带来的价值是以乘法形式增长。
无形资产的有效利用可以创造出巨大的价值，远远大于各独立的部分（有形资产和无形资 产）所创造的价值之和
公司整体大于战略业各单元之和

公司的价值不是来源于单个无形资产指标或者内部过程指 标的增加，而是来源于这些指标的变化与客户和财务结果相互联系。

平衡相关指标
财务指标和非财务指标
我们在设立了很高的财务指标时，我们的每天关注的只是业绩值，而财务指标的完成需要非财务指标的因果关系成立，即客户，流程，学习成长如何支持财务指标的完成。
非财务指标：以一种无形资产的形式存在，非财务指标的达成，为企业的短期及长期发展创造巨大的价值。

领先指标和滞后指标
如何分析你的财务指标：
滞后指标：过去的绩效指标，是由过去的行动所产生的可量化的结果（如：过去的客户、流程、学习成长等无形资产的价值创造）
领先指标：绩效驱动指标，设立了领先的指标后，对每一个滞后指标我们通常都要问：这些结果指标的绩效驱动指标是什么？
即：从滞后的财务指标当中， 我们还可以有多大的拉升？
BSC中的因果关系
通过假设来制定战略
把思想化成具体的目标和衡量指标的过程需要我们非常清楚地知道取得成功的战略是什么，以及如何实施这个战略。
与结果偏差小的假设来源于
我们要理解企业的现状，企业现实是在持续改变的，我们必须了解新的情况，需要把自己前瞻性的一些假设，在现实的管理过程中应用。
BSC可以确认并检验如何实现企业成功的假设。这种战略的方法当成一个持续的检验假设的过程。这种检验的过程为管理者营造了一种在企业中学习的有益机会。


为实现企业的成功来定义企业使命和愿景
为获得成功建立企业战略（通过一系列的假设和验证）
确定哪些关键的结果指标对企业的成功是最恰当，最有用的
确定他们地驱动指标的假设，即结果指标的绩效动力是什么。
BSC的常见战略主题和目标
财务——在增加收入，提高生产力和效率及降低成本之间取得平衡
客户——在拥有不同价值定位的各目标市场之间取得平衡
流程——明确哪些核心流程对于企业成功况现客户承诺是至关重要的，同时保证其他重要的流程能满足需求和期望。
学习成长——企业在注重能力发展，改善信息获取环境和在实现公司战略的关键方面改善企业文化等几方面在达到平衡
把上述主题和目标与绩效指标联系起来，绩效指标包括：
滞后指标：反映某一关键目标的过去绩效的指标
领先指标：对某一个关键结果指标起驱动作用或有重大影响的指 标


谢谢

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