基于竞争力的战略管理
基于竞争力的战略管理
军事战略与企业战略
军事战略：
1评估战争所处的内外环境，综合考虑是否能够打赢一场战争。
否——终止
是——继续
2通过对外部环境的分析获取最佳的战争定位优势。
3通过对内部进行分析制定强军、扩军的战略。
4综合的战争计划与部署。

企业战略：
1评估企业所处的内外环境，综合考虑是否进入某一个（或几个）产业进行经营。
否——终止
是——继续
2波特的外部环境分析与竞争定位理论。
3哈默的核心竞争力理论与科利斯
的核心资源理论。
4企业战略规划与实施。
企业战略管理的原则
1 战略管理的目的是在竞争中获胜，战略管理的基点是更迅速、更有效、更长期的为顾客创造价值。
2 战略是一场革命，没有改进的战略就没有成长（战略必须具有预知性、成长性、创造性、需求性、整体性）。
3 顾客的深层期望与未来的核心竞争因素是企业现在努力的方向。
4 战略管理是一个协同与持续适应的过程。
5 构建企业战略源自于业务模式与组织模式。

中国企业的战略误区
中国企业的主要战略误区：
1缺乏核心资源与核心竞争力。
2业务模式缺少战略性安排。
3缺少战略性的领导者。
4组织的战略功能不足。
（中国家电产业整体的战略误区）

构建核心资源与核心竞争力是中国企业最紧迫的战略问题。
战略理论的缺陷
核心竞争力流派：
代表人物：盖瑞 哈默 ，C K 普拉哈拉德
代表作：《竞争大未来》、《公司的核心竞争力》
缺陷：理论的阐述以核心竞争力的战略用途为主，缺少对于企业构建核心竞争
力方法的论述。
核心资源流派：
代表人物：戴维 J 科利斯，辛西娅 A 蒙哥马利
代表作：《公司战略——企业的资源范围》
缺陷：与盖瑞 哈默和C K 普拉哈拉德所犯的错误一样，这两位哈佛大学的教
授同样没有谈及构建核心资源的方法。
构建核心资源与核心能力的过程
1创造企业优势。
2在企业成长的过程中发展核心资源与能力。
3持续地改进组织。
4获取整合性优势。
5将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力。

创造企业优势
军事的启示：以己之长、击彼之短。
创造企业优势：
1战略管理的起始点是企业优势。
2创造企业优势需要分析三个因素：A顾客的深层期望；B未来的核心竞争因素；C企业与竞争者比较优势（避免战略趋同）。
3利用资源的集中效应创造企业优势。
4利用资源的杠杆效应创造企业优势。
5克服创造优势的阻碍。
在企业成长的过程中发展核心资源与能力
1战略管理的基点是更迅速、更有效、更长期的为顾客创造价值。
2通过业务与组织双重成长的方式来发展企业的核心资源与核心能 力。
3利用“优势”创造企业成长与构建业务模式。
4利用合作型竞争的方法迅速地获得企业的成长，优势互补是企业之间合作的基础（构建企业价值网络）。
5组织的成长源自于组织学习。
6组织文化的构建要基于组织的战略。



持续地改进组织
1组织学习的目的是持续的改进。
2让业务模式与组织功能协调起来。
3根据业务发展的历程设计组织改进的步骤与模式。
4基于改进的成果进行组织再造。
5通过改变组织的人员构成，来适应组织构建核心资源与核心竞争力的需要。

获取整合性优势
企业通过以上的运作获得的是在业务、职能或组织上的片段性优势，不经过有效整合“片段性的优势”难于转化为核心资源与核心竞争力，而整合的过程是业务模式升华的过程。
（格兰仕微波炉）
（微软）
（通用电气）
检测整合性优势
虽然整合性的优势可以促使企业在内、外获得有效性的成长，但是这种优势是否能够转化为企业的核心资源与核心竞争力，还需要进一步的进行检测。检测可以通过以下的步骤来进行：
1这种整合性优势是否能够满足顾客的深层期望？是否易于创造竞争优势？
2这种整合性优势是否避开了战略趋同的陷井？
3这种整合性优势是否难于模仿？
4这种整合性优势是否容易被替代？
5这种整合性优势是否难于交换？
6这种整合性优势是否持久？
将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力
军事的启示：国家军事优势能够增强军队战斗力，军队战斗力能够促进国家军事优势。
整合性优势与核心资源、核心竞争力是一个互为转化的过程。整合性优势产生在业务模式与组织模式的发展、运作过程之中，而核心资源与核心能力又能够促进业务与组织的发展。
整合性优势最终以处于管理状态的核心资源与核心竞争力
形式出现。

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