企业战略管理学派及演变(ppt)
企业战略管理学派及演变
企业战略管理学派及演变
战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代至80年代，名家辈出，形成了古典战略理论的十大学派，进入20世纪80年代之后，逐渐形成以谋求竞争优势为主的行业结构、核心能力学派和资源学派，下面对每个学派的主要观点做简要介绍并加以对比分析。

1、古典战略理论 2、竞争战略理论
1、古典战略理论
设计学派 (1)
代表者：
塞曰尼克（经营中的领导能力. 1957年）
钱德勒（战略与结构. 1962年）
安德鲁斯（经营策略. 1965年, 哈佛商学院）
观 点：
设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配（SWOT矩阵）
将战略形成看作是一个概念作用的过程
十分重视领导能力（不盲目），总裁是战略的设计师
设计学派基本模型
环境变化因素
社会的变化因素
顾客喜好的改变——影响产品需求和设计
人口状况变化趋势——影响分配、产品需求和设计
政府的变化因素
新的立法——影响产品成本
新的实施优先权——影响投资、产品、需求
经济变化因素
利率变化——影响扩张成本和债务成本
汇率变化——影响国内外的需求、利润
实际个人收入变化——影响需求
环境变化因素
竞争特点的变化
新技术的采用——影响成本定位、产品质量
新的竞争对手——影响价格、市场份额、边际利润
价格变化——影响市场份额、边际利润
新产品——影响需求、广告支出
供应商的变化
投入成本的变化——影响价格、需求、边际利润
供应状况的变化——影响生产过程、投资需求
供应商数量的变化——影响成本、货源
市场的变化
产品的新用途——影响需求、产能
新市场——影响分销渠道、需求、产能
产品陈旧——影响价格、需求、产能
1. 设计学派
这一学派将战略的形成看做是一个概念作用的过程。认为:企业外部环境对企业战略形成有着重大影响，战略的形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调。
设计学派还建立了著名的SWOT的战略分析模型，这一模型也是设计学派的重要基础，该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层领导负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻，但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。

计划学派(2)
代表者：
安索夫（公司战略. 1965年）
斯坦纳（最高管理层的规划. 1969年）

观 点：
战略的形成是一个规划过程

主要步骤
目标确定：
系统阐述、量化组织目标
外部审查：
SWOT分析（外部）
内部审查：
SWOT分析（内部）
战略评估：
竞争分析、风险评估、价值分析等
战略运用：
战略贯彻、（稳定的收敛过程）
2. 计划学派
这一学派将战略形成看做是一个规划一的过程.计划学派认为:企业在制定战略时，首先必须明确自己的经营性质，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。
同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上，比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。

定位学派(3)
代表者：
迈克尔· 波 特（竞争战略. 1980年）
（竞争优势. 1985年）

观 点：
把战略形成看作为一个分析过程 （BCG矩阵、经验曲线、产业结构分析、价值链分析）

战略内容研究矩阵 (定位学派的四种研究)
3. 定位学派
这一学派将战略的形成看做是一个分析的过程。定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。

定位学派战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。


4. 企业家学派
这一学派将战略看做是一个预测的过程。研究的重点是企业的高层管理者，这一点是与设计学派极为相似，但与设计学派不同和与计划学派完全相反的是，它从根本上认为战略的形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，这使得战略从精妙的设计、周密的计划，或者准确的定位转为某种隐约可见的“愿景”，为了让人理解，企业家学派常常通过暗喻从某种意义阐释其观点。


企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程，能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。
企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。

认识学派(5)
观 点：
把战略形成看作一个心理过程（认识过程）
战略家很大程度上是自学成才，主要通过直接经验来形成自己的知识结构和思考。
经验决定了他们的知识，知识又决定着他们的行为。进而决定着后来的经验（二元性）
5. 认识学派
这一学派将战略的形成看做是一个心理过程。一些研究者关心战略是如何产生的问题，假如战略是通过诸如结构、模式、图形、概念或纲要等因素产生于人们的意识，那么怎样理解这些心理过程？从20世纪80年代开始，认知学派得到了持续稳定的发展，其影响也越来越大。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。同时，在另一方面，这一学派另一新的分支接受了战略形成过程的更加具有主观解释性的或结构主义者的观点，即认识是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略。


了解认识学派研究结果的意义在于，认识一学派探讨了认知过程和认知特征对战略形成的作用。战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认知过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认知能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。

学习学派(6)
观点：
把战略形成看作一个应急的过程。战略是在开始研究形势时与组织应付局势的能力一起出现的，有时是以个人行为方式出现,但更多的是以集体行为方式出现的,最后成为组织成员的工作行为模式。
代表者：
赛耶特·马奇（公司行为理论. 1963年）
波德·圣格（第五项修炼. 1990年）
Nonaka. Takeuchi（知识创新的公司，1995年）
（野中）（大前研一）
通向学习型组织：
使组织成为不断学习并能经常自我更新的组织
特征：
组织从失败中学到的东西与从成功中学到的东西一样多，甚至更多；
组织中所有的工作程序都是可以改善的；
管理者应与基层多沟通、多研究；
注意向顾客、供应商和竞争对手学习。
6. 学习学派
这一学派将战略的形成看做是一个应急的过程。由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略的形成上，从而产生了学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。


学习学派的研究告诉我们，设计学派、计划学派和定位学派研究的静态战略制定过程不适用于实际战略制定所处的复杂、变化的环境。但是，如果战略者们不依靠静态的程序和方法，除了依靠直觉，他们如何制定战略呢？学习学派的回答是：通过学习过程。战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。

权力学派 (7)
观点：
把战略形成看作一个协商过程。是一个受到权力影响的过程，强调将权力和政治手段应用于战略谈判以获取特殊利益。
微观权力：
关于组织内部的个人与集团的关系
宏观权力：
反映组织与环境之间的互相依赖关系
波特矩阵模型中：
第六因素——弗里曼（1984）——企业利益相关者分析
称为：“企业利益相关者战略形成过程”
战略联盟的类型 (合资企业、集体战略、战略联盟、网络等突出了 战略协商方面的权力，称为边界学派)
7. 权力学派
这一学派将战略的形成看做是一个协商的过程。权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权月力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人（如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业家学派中的企业家），而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。


权力学派把权力看成是战略形成不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。权力学派之所以强调权力，是因为在企业战略制定过程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且还要受到“政治”因素的影响。权力学派主要有两种不同的观点。微观权力观把企业组织的战略制定看做是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。宏观权力观则把组织看做是一个整体，这个整体运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体权力分享等政治因素。

其它学派
文化学派(8)
观点：把战略形成看作一个集体思维的过程

环境学派(9)
观点：把战略形成看作一个反应的过程

结构学派(10)
观点：把战略形成看作一个转变的过程
文化学派(8)
这一学派战略的形成看做是一个集体思维的过程。文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成一个高潮。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。

环境学派(9)
这一学派将战略的形成看做是一个反应的过程。同其他学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中，组织和领导成为被动成分，战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。这个学派认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。

在严格意义上讲，环境学派还不能算是一种战略理论学派，环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用只不过是一种让人们关注环境因素。在环境学派中，主要存在着两种不同的发展方向。
（1）“权变理论
它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所做的预期反映。权变理论要求企业发挥主观能动性，因此企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权。
（2）“规制理论”
它强调的是企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，企业战略的制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点。只有如此，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的发展。

结构学派(10)
这一学派将战略的形成看做是一个转变的过程。认为企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型的企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。战略制定过程可以仅仅是一个概念设计的过程（设计学派），也可以是一个正规计划的过程（计划学派），或是系统分析的过程（定位学派），或是知觉认识的过程（认识学派）；战略制定过程可以是组织中某一个人的认识过程（企业家学派），也可以是一个集体的学习过程（学习学派），或是权力作用的过程（权力学派）；战略制定过程可以由个别领导所推动（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派等），也可以受企业文化所推动（文化学派），还可以受外部环境所推动（环境学派）。上述种种选择都必须与企业所处的时期和条件相适应。


结构学派是一种比较特殊的学派，它博采众长，集各种学派观点之大成，同时，它更加注意学术性和描述性。因此结构学派也更像是一个混合体，它把企业组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合，即由其他各种学派的观点综合而成的体系。实际上，几乎每一学派都可以在结构学派观点中找到自身的影子。譬如，面对相对稳定的环境，在企业战略形成过程中计划学派就占有重要地位；而面对比较动态的环境，企业家学派对企业制定战略起着更大的作用。但如果企业组织可以用“状态”来描述，组织环境的变化就一定可以用更富戏剧性的“转型”来描述。所谓“转型”，即从一种状态跳跃到另一种状态。当企业处于某种“状态”时，战略就应该能够反映并适应相应的“转型”。

古典战略理论研究的角度、方法各不相同，其基本的核心思想可以概括为以下几点：
（1）战略基点是企业适应环境的变化
对于企业来说，环境是动态变化的，是不可以控制的因素，企业只有适应环境的变化，才能谋求生存和发展。企业在战略管理过程中，无论是战略方案的形成，还是战略的评价与实施，都应该从企业适应环境变化的要求出发，来指导企业战略。
 

（2）战略目标是获取市场的扩展
提高企业产品的市场占有率在古典战略理论中占有核心地位，企业活动的最终目的是提高产品的市场占有率。正如安得鲁斯指出的，企业战略是由目标、意图、目的以及为达到这些目标而制定的方针、政策、计划组成的一种系统模式。

（3）战略手段是资源的配置
资源配置学派的基本观点是，企业战略的核心是资源的配置方式，通过筹划、研究企业未来的资源配置及外部环境的相互作用，指导和解决企业发展中的重大问题。战略管理理论的代表人物如安得鲁斯、安索夫、线德勒等都不同程度强调了战略管理中的资源配置问题
（4）战略保证是组织结构适应战略
关于企业组织结构与战略的关系的争论持续了很长时间，最后钱德勒的观点，即结构必须适应企业战略得到普遍认同。钱德勒在考察了通用汽车、通用电器、杜邦等企业的发展历史，分析这些企业在不同时期、不同环境条件下所采取的战略对组织结构的影响后，最后得出研究结论，即组织结构必须服从于企业战略。


瞎子摸象 作者：约翰（1816—1887）

第一人：象身 — 一堵墙
第二人：象牙 — 一支矛
第三人：象鼻 — 一条蛇
第四人：象腿 — 一棵树
第五人：象耳 — 一条绳
2、竞争战略学派
竞争战略理论
在企业战略理论的发展过程中，十种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用，但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

1. 行业结构学派
行业结构学派的主要代表人物是迈克尔·波特，由于受梅森和贝恩为代表的产业组织学派的影响，波特致力于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究。波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达成了战略制定和实施这两个过程的有机统一。他认为，构成企业环境的关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。因此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点，波特还指出企业需要做好的另一工作是在已决定进入的行业中进行自我定位，并且提出了五种竞争力量分析模型。
 

2. 核心能力学派
以普拉哈拉德和汉默尔的《企业心能力》一文为代表，该学派认为，所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行动反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应市场的变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

3. 战略资源学派
该学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。20世纪80年代，库尔和申德尔通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，普拉哈拉德和汉默尔在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。


战略资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。


在40年来战略管理的实践基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态；由战略制定与实施相分离转为相结合；由单一转向综合，面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，我们可以预言，战略管理理论必将面临新的挑战。

企业战略管理学派及演变(ppt)