企业战略管理的重要性(ppt)
 
战 略 管 理
课前交流 —— 你的偶像是谁？
课前交流 —— 你的TEAM
课前交流 ——现有认识与学习期望？
引言 ——MBA到底应该是什么？
MBA学生应该掌握什么？
引言 ——全球管理发展趋势
引言 ——管理与经济辨异
引言 ——什么是管理？
引言 —— 什么是战略管理？其研究意义何在？
学科特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久
战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标
战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人
战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者
学科特点（续）
探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。
实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。
启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。
因此，教师的作用：佛与石头
没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）
例子：马论
是否看见马？
要不要跳上去？
怎样跳上去？
能否驾驭好？
骑着马到哪儿去？
对战略管理的理解(一)：手段
对战略管理的理解（二）
目标与手段
对战略管理的理解（三）
目标、资源、手段
战略问题与战术问题

经营者的职责是什么
理顺产权关系
搞好资本运作
抓好生产
营销
构建强势人力资源
…
企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸
王安电脑公司的战略悲剧,《未来之路》
珠海巨人战略失败的悲剧
“小狗经济”的优势
转型经济下的国有企业—三只眼理论
案例思考
可口可乐广告中文化差异所带来的社会影响
强生消毒液产品概念的文化差异所带来的后果
要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品
做正确的事比正确地做事更重要！
案例思考：What’s inside？
成功是失败之母——研究失败
重新发现战略
选择的失败

为什么众多公司没有战略？

为什么管理者回避做战略选择？

为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？

战略选择失败的原因
一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；
管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；
对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。
战略选择失败的原因
运营有效性是很诱人的
它是实在的和可行的
它是可见的、可量化的
商务书籍和咨询的泛滥和诱导
存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应
战略选择的风险问题
运营有效性：必要但不充分
运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；
组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；
运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动
公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。
运营有效性：必要但不充分
当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；
组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；
资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。
日本企业经营模式（续）
日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。
随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。
经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争
世界半导体公司按销售收入的评级
排名 1988 1992 1998 1998年市场份额
1 NEC 英特尔 英特尔 16.4
2 东芝 NEC NEC 6.0
3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0
4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4
5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3
6 富士通 德州仪器 三星 3.4
7 英特尔 富士通 日立 3.4
8 三菱 三菱 飞利浦 3.3
9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1
10 飞利浦 松下 富士通 2.8
日本半导体厂商的战略
细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦
二极管      
晶体管      
整流器      
闸流晶体      
光声设备     
变阻器       
CCDs       
集成电路        
微处理器        
门阵      
存储设备       
太阳能电池      
显示设备    
一点结论
日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。
日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。
成长的陷阱
成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素
在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势

强化战略的成长方式
成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；
那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？
笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷
加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾客沟通战略
全球化常常带来战略一致性的增长
你的企业为什么需要战略管理？
企业生命周期的挑战
企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性
3C使企业越来越难赢
顾客占上风
竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化
变化是常事
商战制胜的奥秘
竞争对手强占了市场
面向未来的竞争
你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？
战略的重要性
长远的：方向感
老板：拍板、撞板
不可逆转
有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深
杨协成
大跃进
综合的：全体的、一致的



公司寿命研究 —— 荷兰壳牌公司研究结果
跨国公司的平均寿命是40——50年
美国管理学家阿·德赫斯在《有生命的公司》一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。
在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年
多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段
战略与企业成功的关系
为什么最成功的并不一定是最聪明的人！
资源上的优势并不能确保企业成功
战略对企业成功的多重作用
战略对决策的支持作用！
战略作为合作和交流的工具！
西门子与摩托罗拉的置换工程
战略可以作为企业发展的目标！
战略能够增加组织适应性和灵活性！
战略与企业成功的关系
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
中国企业为什么缺乏战略？
计划经济的影响
用人制度的缺陷
民营企业的不成熟
可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
一是廉价资源优势。
二是政府垄断和地方政府保护。
三是吃苦耐劳。
四是家族式管理。
五是产品优势。
草药
川菜
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
单位小时劳动力成本

什么是战略？
什么是战略？
什么是战略？
什么是战略？
什么是战略？
战略管理：面向未来
战略管理：面向未来
战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发
主动精神，未雨绸缪
美国Intel公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单？
“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫
“当我们说话时，整个行业都在倾听” ”——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。
现在，全世界85%以上的计算机都是“INTEL INSIDE”
Intel公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计CPU？
极高的进入壁垒
行业标准 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！
本田摩托进入美国市场自然形成的战略

战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位
韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？
它把自己定位为高科技
真正发展高科技
把这种高科技实用化、商业化在它的商品中
战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！
战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位
企业定位与产品定位同理！
制造老板杯的企业是否赚钱？
老板杯为什么卖得好？
结实？
保温？
美观？
差异化的市场定位！
新一代的老板杯将会是什么？
一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参
产品的层次
战略定位的重要性
经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争
快速弹性的反应
标杆瞄准以达到最佳业绩
大量资源外取以达成效率
培育核心能力
曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的
导致相互破坏性的竞争
在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果
战略管理：战略是一种观念
整合的5P观念
企业战略的特征
全局性
如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？

长期性和相对稳定性
不能用时间长度来区分长期计划和战略！
缺乏战略眼光的后果是什么？
围湖造田，毁林开荒
战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性
跨国公司的战略投资行动
企业战略的特征
适应性
企业在设立战略时应建立资源缓冲地带
企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力
小镇上来了沃尔玛
战略与策略的“金三角”
“上兵伐谋”的战略意义是什么？
1993年，小公司如何借“势”办成大赛事？
1992年美国土地公司“借时”的成功：
哥伦布发现美洲大陆500周年
捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹
销售糖果的策略和技巧
信用卡与现金的不同消费感受
战略理论核心 —— 战略基本问题：三问题
战略管理任务 ——确定拟做什么
战略根本出路 ——三出路：特色、取舍、组合

当代企业面对的战略课题
经济全球化
经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。
技术与知识的作用
知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。
超强竞争
竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。
突发事件与危机

企业需要考虑的各种应对战略
成长方向问题
核心竞争力的培养问题
管理升级问题
战略柔性问题
竞争对策问题

变革时代管理思想变迁的特点
由过程管理向战略管理转变；
由内向管理向外向管理转变；
由产品市场管理向价值管理转变；
由行为管理向文化管理转变。
在此过程中，战略管理是这场转变的中心。对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在竞争中处于有利地位。


一、战略规划学派
三安范式的理论依据：
波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
（三）战略规划学派批判
二、环境适应学派与逻辑改良主义
2. 自然选择与适应进化论
3. 学习模型与学习型组织
（二）环境适应学派的分析工具
2. 战略不确定性评估矩阵
（三）适应学派的局限
3. 环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派 的思想有道理，但却无法操作。
三、产业组织学派——战略新范式
（一）S-C-P与PIMS为新范式提供了可靠工具
2. S-C-P分析框架
3. PIMS
（二）波特的竞争战略思想
（三）产业组织范式的局限
四、资源基础论与核心竞争力理论
（二）资源基础论的基本假设
（三）资源基础论的主要内容
3. 核心竞争力理论


2、新旧战略管理理论的区别
优势持续判断 —— 课内思考题


企业战略管理的重要性(ppt)