企业进入战略(ppt)
企业进入战略
企业进入战略框架
1.合资经营战略
2.内部创业战略
3.战略联盟
4.企业并购战略
1.合资经营战略
合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。
合资经营战略的优点有：
（1） 有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网络。
（2） 有利于实现全球化经营。
（3） 有利于降低经营风险。
1.合资经营战略
采用合资战略的原因有： （1） 在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域。 （2） 出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资的方式。 （3） 在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式。
1. 合资经营战略
合资经营的方式一般有以下几种：
（1） 签订许可证合同。它的好处是可以超越生产经营的障碍直接进入新的领域。
（2） 签订生产合同。它的好处是企业可以以极小的风险进入新的经营领域。
（3） 共同投资。企业与其他经营领域的企业共同创办企业，从而实现风险共担，能力互补。
----摘自《企业战略管理》 徐二明 中国人民大学出版社
2.内部创业战略
内部创业战略是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。内部创新并不一定是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战略。
2.内部创业战略
企业选择内部创业战略进入新的经营领域，需要考虑以下几个适用条件：
（1） 行业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立起来，这时候进入容易取得成功。
（2） 行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，时的这些企业不急于采取报复措施，或效果不佳。
2.内部创业战略
（3） 企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，导致进入该行业的成本较低。
（4） 企业进入该经营领域以后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
（5） 企业进入该进入领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。
2.内部创业战略
企业在采用内部创业战略时，还需要注意它的两个特性：
（1） 时间性。根据实证研究，采用内部创业战略而组成的新的经营单位一般要经过8年时间才有获利能力；经过10年到12年的时间，该单位的效益可以达到成熟业务的水平；12年后，该单位将获得最高的效益和很高的市场占有率。因此，企业在进行内部创业战略时，前几年的战略目标应方在提高市场占有率上，而不要值看中短期的获利能力。
2.内部创业战略
（2） 进入规模。
进入规模的大小，对企业采用内部创业战略有着重大的影响。从长期来看，新的经营单位以较大的规模进入要比以较小的规模进入更容易获得较早的收益。企业大规模的进入新的经营领域，需要大量的资金，以便承受前8年的利润负增长。如果规模过小，该经营单位的风险就更大。
2.内部创业战略
企业内部创业的失败率较高，原因主要来自以下三个方面： （1） 企业进入规模过小。许多企业认为，大规模进入一旦失败，损失便较大，于是更愿意采用小规模的进入战略，结果会造成大错。在这种情况下，企业无法建立起长期立足的市场占有率。正如前面所说的，从短期来看，规模小会损失较少，规模大则成本高且损失大。但从长期来看，规模大的收益高。
2.内部创业战略
（2） 商品化程度过低。
采用内部创业的企业多为高技术企业。其研究开发多属于高技术领域。如何将高技术的研究成果进一步商品化，满足市场的需求，是成功的运用内部化战略的关键。许多企业的失败在于过分追求科技结果领先，忽略市场的实际需求。这一点在计算机行业中表现得格外突出。
2.内部创业战略
（3） 战略实施不当。在战略执行的过程中，企业要考虑组织管理的问题，要将科研项目的研究与内部创业战略的关系处理好，企业如果同时支持多项不同的内部创业战略，则会导致财力分散，不能保证最佳的创新成果获得市场成功。同时，企业还应注意，研究开发的成果并不一定都具有战略价值与市场价值，要对此做出正确的决策。此外，企业对上面提到的时间性问题也应该考虑。面对需要8年到12年的才能产生利润的经营业务，企业不应该过早转变方向。
2.内部创业战略
企业要成功的运用内部创业战略，必须抓好职能层次的研究开发与高层次的战略认识。具体的说，企业要做到以下几点：
（1） 确定战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；
（2） 有效的运用企业的研究与开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致。
2.内部创业战略
（3） 加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为了市场的需求而进行，而不是为了研究而研究。
（4） 改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力
（5） 严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。
----摘自《企业战略管理》 徐二明 中国人民大学出版社

3.战略联盟
3.1战略联盟的概念特点
3.2战略联盟组建动因分析
3.3战略联盟组建方式
3.4组建战略联盟应该注意的问题
3.1 战略联盟的概念特点
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。 战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。
3.1 战略联盟的概念特点
（1） 边界模糊。战略联盟这一组织并不象传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。
3.1 战略联盟的概念特点
（2） 关系松散。战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。
3.1 战略联盟的概念特点
（3） 机动灵活。由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此通过相对购并或内部投资新建来扩展所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间有较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。
3.1 战略联盟的概念特点
（4） 运作高效。由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。
----摘自《企业战略管理》 王方华 吕巍 复旦大学出版社
3.2战略联盟组建动因分析
战略联盟的组建动因主要包括以下几个方面：
（一） 增强企业实力。
企业在激烈的竞争环境之中，要想获得持久的竞争优势，在市场上利于不败之地，就必须善于利用各种竞争力量，以提高竞争能力，企业通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统的管理理论有很大的不同。
3.2战略联盟组建动因分析
传统上，企业都是与竞争对手处于势不两立的位置，双方都想采取一切竞争手段将竞争对手基础市场；
而在战略联盟中，竞争对手之间可能通过彼此的合作，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或前在竞争者。
3.2战略联盟组建动因分析
（二） 扩大市场份额
有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。
3.2战略联盟组建动因分析
（三） 迅速获取新的技术 目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐，就很有可能被市场淘汰，即使很大的企业也存在这一方面的压力。而技术创新需要企业又很强的实力和充分的信息，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求具备各种专业特长企业之间的配合，而战略联盟正好可以满足这一要求。
3.2战略联盟组建动因分析
（四） 进入国外市场
竞争全球化是市场竞争的一个趋势，这已经为越来越多的企业所共识，企业要谋求全球化的发展，但是仅靠出口产品的方式占领国际市场存在着很大的局限。现在很多企业都试图在国外生产，国外销售，这一方式也存在着很大的问题，因为国外的经营环境与国内有很大的区别，且由于各国法规的限制，对企业的发展有极大的制约。通过与进入国建立战略联盟，用合资、合作、特许经营的方式可以有效的解决这一问题，这些优点是在国外直接投资建厂、购并当地企业所不具备的。
3.2战略联盟组建动因分析
（五） 降低风险 现在市场竞争千变万化、瞬息万变，因此企业经营存在着巨大的风险，而通过战略联盟的方式可以分担风险从而使企业经营风险大大降低。例如在科技投入方面，由于研究开发费用很大，而成功率很低，即使开发成功，很可能迅速被更先进的技术所取代，因此研究开发存在很大的风险，而通过几个企业组建战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，而且可以使费用得到分担，迅速回收，这就大大降低了风险。
----摘自《企业战略管理》 王方华 吕巍 复旦大学出版社
3.3战略联盟组建方式
战略联盟的组建方式主要有以下几种：
（一） 合资。
由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业。这种方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。通过合资的方式，合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
3.3战略联盟组建方式
（二） 研究与开发协议。
为了研究开发某种新产品或新技术，合作方可以制订一个合作开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发，开发成果按协议由各方共享。这种方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，另外，由于各方共担开发费用，降低了各方的开发成本与风险。
3.3战略联盟组建方式
（三） 定牌生产
如果一方具有知名品牌，但生产能力不足，另一方面有剩余生产能力，则有生产能力的一方可以为知名品牌一方生产，然后对方冠以知名的品牌进行销售。这样生产能力不足的一方不但可以迅速获得一定的生产力，增加产品销售，扩大品牌影响，而另一方则可以利用闲置的生产能力，谋取一定的收益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所产生的风险。
3.3战略联盟组建方式
（四） 特许经营 合作各方还可以通过特许的方式组建战略联盟。其中一方具有重要的无形资产，他可以与其他各方签订特许协议，允许他们使用自己的品牌、专利或专有技术，从而形成一种战略联盟。这样特许方可以通过特许权获取收益，并可以利用规模优势加强无形资产的维护，而受许方可以利用该无形资产扩大销售，提高收益。
3.3战略联盟组建方式
（五） 相互持股。
相互持股是合作各方为加强联系而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更为长久、密切的合作，与合资不同的是双方的资产，人员不必进行合并。
----摘自《企业战略管理》 王方华 吕巍 复旦大学出版社
3.4组建战略联盟应该注意的问题
组建战略联盟是一种新的组织模式，与购并相比具有反应迅速、机动灵活的优点，但也正是由于这些特点产生了许多不足，在具体操作中，应该注意以下的问题：
3.4组建战略联盟应该注意的问题
（一） 慎重选择合作伙伴
由于战略联盟各方关系十分松散，其内部存在着市场和行政的双重机制的作用，而不是象购并中主要靠行政方式起作用，因此合作方能否真诚对于战略联盟的成败有着决定性的影响，在组建战略联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方的核心专长能否互补也有很重要的影响，因为战略联盟的和新思想就是通过联盟这一方是发挥核心优势互补效应，因此合作之前必须进行很好的权衡。
3.4组建战略联盟应该注意的问题
（二） 建立合理的组织关系
战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统企业的层级式组织，因此对其管理与传统组织中的管理有着不同的要求。在战略联盟设计之初应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理而影响其正常运作。
3.4 组建战略联盟应该注意的问题
（三） 加强沟通。 战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间的组织结构、企业文化，管理风格有着很大的不同，尤其是跨国界的战略联盟这一方面表现更加突出，这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要的影响，许多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此各方应该有意识加强沟通。
----摘自《企业战略管理》 王方华 吕巍 复旦大学出版社
4.企业购并战略
4.1企业购并的类型
4.2企业并购动因分析
4.3一般企业的并购程序
4.4上市公司的购并程序
4.5企业购并应该注意的问题
4.6目标公司分析
4.7目标公司价值估算
4.8购并后的整合策略
4.9筹资分析
4.1企业购并的类型
企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。
企业的购并有多种类型，从不同的角度有不同的根类方法，下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。
（一） 从购并双方所处的行业状况看，企业购并可以分为横向购病，总性购并和混合购并。
4.1 企业购并的类型
1. 横向购并。横向购并是指处于同行业。生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。 2. 纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。纵向购并除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。
4.1 企业购并的类型
3. 混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态：
（1） 产品扩张性购并，即生产相关产品的企业间的购并；
（2） 市场扩张性购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并；
（3） 纯粹的购并，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。 混合购并可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。
4.1 企业购并的类型
（二） 从是否通过中介机构划分。从是否通过中介机构进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。
1. 直接收购。是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。
4.1 企业购并的类型
2， 间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。
4.1 企业购并的类型
（三） 从购并的动机划分。从收购公司的动机划分，可以分为善意购并和恶意购并。
1. 善意购并。收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。在善意购并下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。
2.  恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。在恶意收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。
4.1 企业购并的类型
（四） 按支付方式划分。购并过程按支付方式的不同可以分为：现金收购、股票收购、综合证券收购。 1.  现金收购。是收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。现金收购存在资本所得税的问题，这可能会增加是收购公司的成本，因此在采用这一方式的时候，必须考虑这项收购是否免税。另外现金收购会对收购公司的流动性、资产结构、负债等产生影响，所以应该综合进行权衡。
4.1 企业购并的类型
2.  股票收购。使之说购公司通过增发股票的方式或的目标公司的所有权。这种方式，公司不需要对对外付出现金，因此不至于对公司的财务状况发生影响，但是增噶股票，会影响公司的股权结构，原有股东的控制权会受到冲击。
3.  综合证券收购。指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多种方式的混合。这种兼并方式具有现金收购和股票收购的特点，收购公司既可以避免支付过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控制权的转移。
----摘自《企业战略管理》 王方华 吕巍 复旦大学出版社
4.2 企业并购动因分析
企业并购有多种动因，其主要包括以下几个方面：
（一） 企业发展的动机。
在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，两者相比，购并方式的效率更高，其主要表现在以下几个方面：
4.2 企业并购动因分析
1. 购并可以节省时间。企业的经营与发展是处在一个动态的环境之中的，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在发展过程中必须把握好时机，尽可能强在竞争对手之前获取有利的地位。如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期，资源的获取以及配置方面的限制，制约企业的发展速度。而且通过购并的方式，企业可以在极短的时间内将企业规模作大，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，谁领先一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速建立领先优势，者以优势一旦建立，别的竞争者就难以取代，在这种情况下，如果通过内部投资，逐渐发展，显然不可能满足竞争和发展的需要。因此，购并可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。
4.2企业并购动因分析
2. 并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅增加了企业进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用购并的方式，先控制该行业的原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，是现在这一行业中的发展，这样可以使企业以较低的成本和风险迅速进入这一行业。
4.2企业并购动因分析
尤其是有的行业受到规模的限制，而企业进入这一行业必须达到一定的规模，这必将导致生产能力的过剩，引起其他企业的剧烈反抗，产品价格可能会迅速降低，如果需求不能相应的得到提高的话，该企业的进入将会破坏这一行业的盈利能力。而通过购并的方式进入这一行业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而保护这一行业，使企业进入后有利可图。
4.2企业并购动因分析
3. 购并可以促进企业的跨国发展。目前，竞争全球化的格局已基本形成，跨国发展已经成为经营的一个新趋势，企业进入国外的新市场，面临着逼近如国内新市场更多的困难。其主要包括：企业的经营管理方式、经营环境的差别、政府法规的限制等。采用并购当地已有的一个企业的方式的进入，不但可以加快进入速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后阶段顺利发展。另外，由于被并购的企业与进入国的经济紧密融为一体，不会对改国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制相对较少。这有助于跨国发展的成功。
4.2企业并购动因分析
（二） 发挥协同效应。
购并后两个企业的协同效应主要体现在：生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同。
1. 生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。购并后，企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整，使其实现最佳规模，降低生产成本；原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产，从而提高生产和设备的专业化，提高生产效率；原有企业间相互衔接的生产过程或工序，购并后可以加强生产的协作，使生产得以流畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存成本。
4.2企业并购动因分析
2. 经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企业购并后，管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用；原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并，节约营销费用；研究与开发费用可以由更多的产品进行分担，，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。并购后，由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。
4.2企业并购动因分析
3.  财务协同。购并后的企业可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果，由于规模和实力的扩大，企业筹资能力可以大大增强，满足企业发展过程中对资金的需求。另外，购并后的企业由于在会计上统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到避税的效果。
4.  人才，技术的协同。购并后，原有企业的人才，技术可以共享，充分发挥人才，技术的作用，增强企业的竞争力，尤其是一些砖有技术，企业通过其他方法很难获得，通过购并，因为获取了对该企业的控制，而获得该项专利或技术，促进企业的发展。
4.2企业并购动因分析
（三） 加强对市场的控制能力。在横向购并中，通过购并可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况下，可以增加讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利水平。
4.2 企业并购动因分析
（四） 获取价值被低估的公司。在证券市场中，从来理论上讲公司的股票市价总额应当等同于公司的实际价值，但是由于环境的影响，信息对不对称和未来的不确定性等方面的影响，上市公司的价值经常被低估。如果企业认为自己可以比原来的经营者作的更好，那么该企业可以收购这家公司，通过对其经营获取更多的收益，该企业也可以将目标公司收购后重新出售，从而在短期内获得巨额收益。
4.2 企业并购动因分析
（五） 避税。各国公司法中一般都又规定，一个企业的亏损可以用今后若干年度的利润进行抵补，抵补后在缴纳所得税。因此，如果一个企业历史上存在着未抵补完的正额亏损，而收购企业每年生产大量的利润，则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进行避税。
----摘自《企业战略管理》 王方华 吕巍 复旦大学出版社
4.3  一般企业的并购程序
根据1989年2月19日国家体改委、国家计委、财政部、国家国有资产管理局共同发布的《关于企业兼并的暂行办法》规定，一般企业的并购程序应为：
（1） 初步确定兼并和被兼并企业，双方可直接进行洽谈，也可以通过产权交易市场。
（2） 对被兼并企业的现有资产进行评估，清算债权、债务，确定资产或产权的转让低价。
4.3 一般企业的并购程序
（3） 确定成交价。以低价为基础，双方直接接触的可协商定价，通过产权交易市场的通过招标确定
（4） 被兼并方为全民企业的，成交价需经过被兼并企业的产权时，收购要约人应当按照比例从所有预受要约的受要约人中收购该股票。
（5） 受要约人在要约期满后的30个工作日内，不得以要约规定以外的任何条件购买该股票。预受要约的受要约人有权在收购要约失效前撤回对该要约的预受。
4.3 一般企业的并购程序
（6） 主要要约条件的改变。收购要约发出后，主要要约条件改变的，收购要约人应当立即通知所有受要约人。通知可采用新闻发布会、登报或其他传播方式。
4.3 一般企业的并购程序
（7） 要约期满。
（1） 收购要约人持有的普通股未达到公司目标发行在外的普通股总数的50%的，为收购失败。收购要约人除发行新的收购要约外，其后每年该公司发行在外的普通股，不得超过该公司发行在外的普通股总数的5%。
（2） 收购要约人持有的普通股达到该公司发行在外的普通股总数的75%以上时，该股票在证交所停止交易。
（3） 收购要约人持有的股票达到公司股票总额的90%时，其余股东有权以同等条件相收购要约人强制出售其股票。

企业进入战略(ppt)