企业战略管理-何做大做强(ppt)
企业战略管理 ——如何做大做强
三个重要问题
如何进行企业的战略管理？
如何拓展企业主的领导力和决策能力？
如何搞好营销？
企业战略管理概述中小企业的战略管理

现代企业的经济增长点
高新科技增长点；
企业管理增长点；
投机取巧增长点。
关键词：
向科技要发展；
向管理要效益。
不同企业有不同的增长点侧重。
管理的“九段三十六级”
管理九段 三十六级
一段经验管理1随机管理2纪律管理3管理组织4管理目标
二段效率管理1计划管理2规范管理3效率管理4顾客满意
三段成本管理1成本计划2成本中心3利润中心4效益管理
四段质量管理1质量保证2质量认证3质量文化4信誉保证
五段柔性管理1特色产品2柔性生产3柔性组织4人性为本
六段知识管理1知识共享2学习组织3知识联盟4知识分配
七段创新管理1个人创新2企业创新3联合创新4创新文化
八段文化管理1文化形成2塑造文化3文化产品4文化战略
九段战略管理1经营战略2特色战略3发展战略4战略艺术
成功企业的基本特征
明确的战略目标规划系统；
健全的人力资源管理系统；
扁平的组织结构系统；
严密的规范化管理系统；
严谨的成本控制系统；
合理的绩效考核系统；
双向的沟通网络系统；
有效的层级授权系统；
迅速的危机应变系统；
务实的企业文化系统。

几个重要的问题
问题1：你想干什么？
问题2：你凭什么？
问题3：你有什么？
问题4：你缺什么？
问题的关键：
你要干些什么？

什么是战略
一个美丽的“梦”

战略分析
过去：你是怎样成功的？
今天：你的现状又如何？
明天：你准备走到那里？
关键词：
建立健全你的支持系统！
战略定位
企业战略的5种可能选择
企业的战略目标
战略目标规划（3、5、10年）；
年度目标规划（战略的实施）；
目标的再分解（部门、员工）；
目标的渗透（全员管理意识）；
目标的均衡（职业生涯设计）。
关键词：
清晰、透明、渗透、均衡！
“市场”与“资源”
什么是市场？
什么是资源？
有限的市场、无限的竞争！ ?
企业核心能力与价值观
问题1：企业的战略目标规划是什么？
问题2：企业的核心能力与价值何在？
问题3：核心能力与价值的载体为何？
问题4：企业载体的素质要求有那些？
问题的关键：
具备或不具备对企业意味着什么？

企业核心能力与发展规划

企业核心竞争力
问题1：企业的战略目标规划是什么？
问题2：企业的核心竞争力是什么？
问题3：核心竞争力的表现形式为何？
问题4：核心竞争力优势及可持续性？
问题的关键：
具备或不具备对企业意味着什么？

企业核心竞争力与发展规划

脚踏实地的变革
全面导入危机管理； （意识基础）
组织、管理模式优化；（势在必行）
操作手册建立健全； （规范管理）
中层队伍素质培训； （纲举目张）
人力资源管理导入； （轴心管理）
测评、绩效考核实施；（重中之重）
薪酬、用人机制改革；（落在实处）
学习、培训体系建立；（长期坚持）
专业化营销网络建设；（市场经济）
数字化管理神经系统。 （必然趋势）
企业战略管理之旅游业分析

旅游业发展趋势








中小企业战略管理
第一部分 中小企业的缩身运动



一、产业集中
背景分析
1、加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济融为一体
2、互联网的发展：从技术上使中国企业与世界经济融为一体
3、国际分工：中国企业将面临更广阔的市场，面临更深度的分工



每个企业都面临两种战略选择：

一是多产业，小规模，低市场占有率

二是少产业，大规模，高市场占有率


企业选择多与专的几条原则:
1、大企业可以做多，小企业必须做专;
2、老企业可以做多，新企业必须做专;
3、“爷爷”（集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;
4、有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专;
5、现有产业没有空间的可以做多，现有产业空间广阔的应当做专
案例一：大庆不得不选择多元化
案例二：三九不一定选择多元化
如何发展相关多元化
　 　1、技术相关
　　 2、生产能力相关
　　 3、市场相关
4、品牌相关
　　 5、关系资源相关


二、环节集中
一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节
把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上
内配是垄断性配套，外配是竞争性配套
—— 互联网为企业的环节集中创造了条件


　　
　　 案例一：台州飞跃集团
缝 纫 机
拉 杆
针 头

　　 案例二：杭州华立集团

案例三：九个字省一个亿
2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，
两减：减少固定资产投资，减少生产环节
两 买：买脑——引进研发人才
买嘴——引进市场营销人才
一 扩：增资扩股
四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品组装能力、提高新产品开发能力，提高市场营销能力。
七点收获
1、节省了资金，固定资产和流动资金共节省将近1个亿
2、降低了成本，每吨成本由2800降到2400
3、缩短了周期，抓住了市场机会
4、提高了产品质量
5、减轻了管理负担
6、增强了四个能力
7、减少了城市污染

至于环节集中的理论解释
市场交易关系背后的激励机制
每个企业都有一架原动力装置，企业数量多，原动力装置也就多，整个经济的原动力总量也就大。
原动力装置，即来自产权的激励机制和约束机制。
企业规模越大，委托——代理链条就越长，来自产权的激励力和约束力就会层层递减。
两种激励和约束模式比较
内配同一企业生产的零部件多企业的规模大，其激励和约束模式为：
外配同一产品的零部件企业规模小其激励和约束模式为：
交易成本
寻找交易对象的成本
讨价还价的成本
监督合同执行的成本 （信用成本）
物流成本
a、仓储成本
b、运输成本
c、损耗成本，其中包括能源消耗：生铁——冶炼钢材

企业管理成本
1、官僚作风
a、多层管理人员的费用
b、官僚决策的不灵活性、迟钝性
c、经理人员控制不同业务的困难
d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本）
2、代理成本
a、代理人追求自身利益最大化的倾向
b、由于信息不充分，很难对代理人进行评价和监督
c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益
3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有能力的人

在市场失灵的情况下不得不内配——市场失灵的几种情况
1、资产专用性、 地点专用性物质资产专用性、人力资本专用性
2、不确定性
合同具体化和监督的难度较大。如不能把未来的不测事件都写下来，因而不能制订长期合同
3、较高的交易频率。如：报社与印刷厂
4、为避开管制和逃避税收
在企业管理（内配）和市场交易（外配）之间，有几种中间形式
1、现货交易
2、长期合同
3、战略联盟
4、相互持股
5、特许经营
6、自己投资
7、子公司
8、事业部
促进市场代替企业的几个因素——中国的实际
1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理成本上升
2、区域性的产业集中度高
3、交通发达
4、互联网等信息媒体的发展
5、市场秩序的优化
6、企业融资的困难

企业经营者要克服两种观念：
1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全；
2、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。

几点结论
一、公司的活动应限制在那些市场交易成本较高或市场失灵的交易活动范围之内；
二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势的资源。如果企业的资源不能在某项业务中创造出竞争优势，就不应涉足这一业务；
三、集中精力开发和保持一些核心能力，公司中只从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活动都采取外购的办法。
中小企业几个需要外包的环节
　销售网络：自建还是外包
　销售专业化与销售（互联）网络化
　科研外包
　战略外包
三、区域集中—— 一个地区众多企业共同生产一个产品

　温州模式：一乡一品

　嵊州模式：建世界领带都市

　台州模式：发展小狗经济
温州经济：一乡一品
鳌江：编织袋
水头：皮革
柳市：低压电器（正泰）
龙港：印刷


台州：“小狗经济” 分工明确，配合紧密
1、区域性产业集中单个企业的环节集中
2、用市场交易关系代替产权合作关系用市场交易关系代替企业管理关系
3、既实现了规模经济的优势，又保留了家族体制的优势

第二部分融资战略—— 募集股份与负债经营
选择募股与负债要考虑五大因素：
　　 1、企业的效益与前景
2、企业的合理负债率
3、未来的通货膨胀率
4、发展企业的个人追求
5、企业经营者地位的巩固
　 1、企业的效益与前景
高效益、低风险的企业应首选负债
　高效益、高风险的企业应首选募股
贷款买股，股权抵押
分红还贷，股本归己


案 例
贵州茅台酒厂

上海交大昂立集团

浙江华立集团
2、企业的合理负债率
　　
合理负债率是企业的资源


实际负债低于合理负债是资源浪费

既不要滥用资源，也不要浪费资源
　　　

3、未来的通货膨胀率
通货膨胀是债务人剥夺债权人
中国经济的周期性
　导致中国恶性通胀的因素并未消除
　当前是企业负债扩张的较好时机

4、发展企业的个人追求
负债为自己打工，募股为别人打工
负债培养资本家，募股培养企业家
人们在基本消费问题解决后，都是为八个字奋斗：
实现自我，奉献社会
以什么方式实现自我：当更大的资本家还是当更大的企业家
以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉献经营业绩
5、企业经营者地位的巩固

经营者的地位与企业的股东数量成正比
负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量
募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量
经营者巩固地位的办法：增加股东，分散股权
上市公司：经营者操纵众多无知的股东

第三部分 资本经营战略
一、资本经营
二、资本经营的重要内容
三、资本经营要做好两个结合
四、找条合适的大鱼吃自己


一、资本经营: 做手段还是做产业
资本经营的两种含义：
1、资本经营是一种手段
2、资本经营是一种产业
企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上，把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成功之道；

中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充其量只能把资本经
营作为一种手段。
二、资本经营的重要内容： 企业兼并

企业兼并本质是优势扩张
既要考虑能从对方拿到什么，更要考虑能给予对方什么
[案例] 　 1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较
三、资本经营要做好两个结合： 资本经营与产业经营相结合， 二级市场与一级市场相结合。
四、找条合适的大鱼吃自己
1、战略性私募：引入具有战略价值的投资人对自己的企业参股或控股

2、战略性私募的意义

3、谁是最佳战略投资人
战略性私募的意义

1、战略投资人的市场网络、产业经验和战略资源，可以帮助企业迅速成长

2、可以产生立竿见影的协同效应

3、战略投资人一般都追求长期效益
谁是最佳战略投资人
1、全球领先的产业巨头
2、亚洲或港台地区急于进入中国的同行
3、同自己有上下游关系或在业务上能形成互补的企业
4、正在进行战略布局的国内大型民营企业集团

第四部分 空间战略
中国企业的重要资产：关系资产
中国投资环境的优与劣
靠关系吃本地，靠品牌吃全国
异地发展：建厂不如兼并，兼并不如租厂，租厂不如下单
要处理好动与静的辨证法：动中有静，以静制动


第五部分 人力资本战略
　
职工与企业关系的两种模式


1、“大草原”模式

2、“大家庭”模式
　　　
　　


企业职工的四种收益

a.货币收益
b.人力资本增值
c.关系资源的增加
d.精神收益
对经营者持股要考虑六大因素

a.高级人才的持股要求
　　 b.老板对经营者持股的心理障碍
　 　c.企业的核心竞争力
d.人力资本与货币资本的谈判力
　　 e.企业职工的合理流动率
　 　f.企业的人力资本战略

危机的启示
长江、黄河的启示：
- 生于忧患；
青蛙实验的启示：
-死于安乐；
老鹰抓小鸡的启示：
-始于末、折于中、毁于上。
危机商决定竞争优势

智商：决定基本知识结构；
情商：决定个性心理特点；
危机商：决定个人的行为。
案例：
一个不断“折腾”的老板。
企业思考模式
婚姻的思考历程：
恋爱—结合—平淡—分手；
企业的思考历程：
初创—发展—停滞—衰亡；
关键词：
心智模式老化—企业生命的终结！

“主人公”危机
中国 日本 美国
“西部牛仔”危机
投资、工作的四象限；
西部牛仔式的管理者；
优先管理的作用。
四无企业：
无目标、规范、标准、程序；
忙乱——众多企业的特色！
关键词：
二象限文化！
“莆志高”危机
企业中层能否“承上启下”？
“成也萧何，败也萧何”；
“第四类衰减”的必然。
关键词：
中层必须变革！
“营销疯子”危机
“十亿人民九亿商”的误区；
“眼镜蛇”与“疯子”误区。
企业营销四要素：
激励、专业、团队、网络。
关键词：
市场不疯！客户不疯！
“授权”危机
中国授权 西方授权
必须认识你； 不必认识你；
必须相信你。不必相信你。
结果：无人可授权 。结果：迅速扩张！
关键词：
授权模式老化！

“管理模式”危机
一抓就死、一放就乱；
一远就瞎、一大就垮；
塔式管理的边际矛盾；
部门经理的本位主义；
无边际管理与矩阵管理。
关键词：
管理模式老化！
“舒适区”危机
“舒适区”效应的可怕；
“习惯性”效应的可怕；
“眼前利益”效应的可怕。
关键词：
人无远虑、必有近忧！
“无危机意识”危机
谋求生存与谋求发展；
地方保护与全球经济；
急功近利与战略规划；
闭门造车与市场虚拟；
防堵危机与制造危机；
害怕危机与利用危机。
关键词：
最大的危机源于企业内部！
危机管理的核心
制造危机！
变革与创新！
“101”原则；
建立危机神经系统。
危机管理的“101”战略
弱势营销的概念：
竞争对手实力明显优越于自己。
危机的具体表现
企业规模差异；
品牌声誉差异；
资本实力差异；
研发能力差异；
广告宣传差异。
危机管理的误区
死斗硬拼不服气；
亦步亦趋跑断气；
甘居下风不争气。
危机管理制胜关键(1)
举例： （假设某一方面）
我方： 对手：
90分 99分
如果:
90+1+1……我们永远也追不上!

危机管理制胜关键(2)
90分 +1分, 大于:99分!
制胜的关键:
101原则!
“101原则”的使用
“101原则”的全员渗透;
成立各级“101小组”;
最终形成企业文化!


提供社会需要的产品或服务，并且获利。
简单明了吗？是的。
轻而易举吗？不!
企业的三种类型
一个平面的拼图；

一个立体的模型；

一台有轴心的机器。

企业发展各阶段特征
开办阶段：
成 长 阶 段
建立组织结构、管理制度及岗位责任；
塑造公司文化；
注重产品开发以支援成长计划。
巩 固 阶 段
注意盈亏问题；
计划新产品或并购其他企业之时机；
有抵达停滞、扩展或衰退的可能性。
停 滞 阶 段
缺乏创意；
缺乏技术；
因目前业务成功所支撑。
下列情况会导致“扩展”：
新产品或新服务的开发与推出。
购并别的企业。

下列情况会造成“衰退”：
被具有扩展性的公司收购。
因成本升高及产品不具竞争力，
使公司陷入经营困境。
企业的寿命
美国企业：平均40年；
日本企业：平均13年；
中国企业：平均5年；
关键词：
创新——企业生命的本源！
思想创新
海尔案例：
砸冰箱：有缺点就是废品—改变价值观；
老太太丢空调—引发“无搬运”活动；
洗衣机洗土豆—引发设计革新。
关键词：
思维改变行为，行为改变命运！
行为创新
海尔案例：
送货坏车，38度下背洗衣机3小时；
美国案例：
小汽车酒店全方位服务的启示；
问题：
怎样才能使员工主动这样做？
关键词：
每个员工都是企业的源头！

服务创新
IBM卖电脑案例；
星级酒店的服务案例；
推和拉的分别—坐等还是主动？
关键词：
最重要的不是市场份额，
是客户人心份额！
组织创新
塔式管理：
横向问题：部门的边际矛盾；
纵向问题：两个“最大限度”；
结果：
严重制约企业发展！
关键词：
组织创新！
制度创新
企业的老总文化：
冒险精神；敢于负责；凝聚力。
问题：
一大就死，一远就瞎！
关键词：
制度创新，权责利均衡！
技术创新
企业的行业定位；
产品的生命周期；
现代科技的飞速发展。
关键词：
向科技要发展！
市场营销创新
从产品主导到服务主导；
从疯狂专销到专业培训；
101原则与做“柱子”；
市场营销的四大体系。
关键词：
营销服务创新！
管理规范创新
海尔案例：
规章制度与满地拉尿；
规章制度与“管、卡、压”
规范化管理的六个系统。
关键词：
从“管事”转化为“管人”！
岗位工作指导
五表：
工作关系表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表；资源配置表。
二书：
职业生涯设计书；工作计划承诺书。
四指引：
流程；工作；制度；表格指引。

自我发展
西部放羊娃的故事；
王永庆卖米的故事；
张瑞敏砸冰箱的故事；

1年X365天X24小时X60年=525,600小时

企业家的基本能力
敢于冒险并通过冒险获得报酬；
擅于建立组织；
能够引进新产品和新工艺；
综合整合各种资源的能力；

I游泳的启示

囚徒的困境(NUSH均衡)

成功人士的说法
一个人成就的大小最关键的是取决于这个人的胆识和抱负
自信心、自信力、幻想力（自我激励）、永不言弃
专攻一城（资源有限）
管理别人.[，管理自己难

个人状况分析
请你仔细看一下右图
请你认真填写
请你反复检查自省
请你做出自我分析
请你拿出改进方案，要求对准你的目标去写




《易经》的精髓
变易－现象最多变易
不易－规律往往不易
简易－真理最为简易

人生的“变易”？
悲、欢、离、合
贫、富、贵、贱
成功、失败…………..
人生的“不易”？
苦尽甘来、祸福相依、物竞天择、因果报应、有得必有失、骄兵必败、一份耕耘一分收获、要得人不知除非己莫为、天上不会掉馅饼……… ..
人生的“简易”？
人生就是从无到有－－从有到无的过程
有无相生，无生有，无比有更重要


企业的“变易”
是指市场每时每刻都在变化，是动态的而不是静止的
企业的“不易”
消费者对产品和服务质量的高标准是永远不变的
企业的“简易”
追求企业利润最大化
用最简单的方法达到目标（培训）
人生的几种状态
我不知道我不知道什么
我知道我不知道什么
我知道我知道什么
我不知道我知道什么
营销定律
定律一：目标倒推
原点导向－从有到无
目标导向－从无到有



定律二：难易律
“天下有难易乎？为之则难者亦易，不为则易者亦难”
先难则后易，先易则后难

定律三：凡事、凡人皆有营销点
没事找事
没人找人

定律四：王妃定律


定律五：从群众来到群众中去
了解市场、贴近市场。
向客户学习！
让客户帮你想办法！

定律六：新拿来主义
伟大的领导者都是伟大的学习者
发现比发明更容易
扬弃


定律七：欲先取之、必先与之
天下人皆知取为取之，不知与亦为取
舍得，舍得，有舍才有得

定律八：百里九十而功半
走好营销的最后一公里！
找到最后一个人！
“不是最可爱的人不能让他站第一排”

定律九：己所不欲，勿施于人

定律十：财聚人散，财散人聚

定律十一：营销是个系统工程
老板、门卫、清洁工都是营销人员！


定律十二：营销的最高境界是营销人心
牌在眼中－知
牌在手中－行
牌在心中－信
一点劝告
背会是个技术问题
体会是个战术问题
用会是个战略问题

企业战略管理-何做大做强(ppt)