企业战略(ppt)

蒋三庚

2002 年
第一章 企业战略概述
第一节 企业战略与战略管理
第一章 企业战略概述
第一节 企业战略与战略管理
第一章 企业战略概述
第二节 企业战略形成
第一章 企业战略概述
第二节 企业战略形成
第一章 企业战略概述
第二节 企业战略形成
第一章 企业战略概述
第二节 企业战略形成
第一章 企业战略概述
二 使命表述与评价（接前）
第一章 企业战略概述
二 使命表述与评价（接前）
第一章 企业战略概述
第二节 企业战略形成
第二章       企业战略基础：行业结构分析
行业泛指由于产品类似而相互竞争满足同类买主需要的一组企业。行业分析的首要任务是探索行业长期利润潜力、发现影响行业吸引力的因素。
第二章       企业战略基础：行业结构分析
●进入的威胁
新进入某个行业的竞争者会带来新的生产力，可获得一定的市场占有率，并有一定的利润。这种情况可能造成价格下跌或行业内部企业费用上涨，由此减少获利能力。
第二章       企业战略基础：行业结构分析
1、 进入障碍
进入障碍有七个来源：
□规模经济。规模经济是指某项产品的单位成本（或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本）随着每个时期的绝对产量的增长而下降。
第二章       企业战略基础：行业结构分析
□资本要求。竞争所需要消耗的巨额投资会造成某种进入障碍，尤其是该资金需用于有风险的或未能补偿的、预支的广告宣传或研究与发展的场合。
第二章       企业战略基础：行业结构分析
□销售渠道开拓。
第二章       企业战略基础：行业结构分析
□政府行为与政府政策。通过对发放申请许可证的控制及对获取原材料的限制（如开掘煤矿、建造滑雪场），政府能够限制或甚至阻止某个或某些行业的进入。
第二章       企业战略基础：行业结构分析
●现有企业间竞争状况

现有企业之间的竞争常常表现价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。其竞争强度与众多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧：
第二章       企业战略基础：行业结构分析
（接前）
4、竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。
第二章       企业战略基础：行业结构分析
●替代品生产者威胁
第二章       企业战略基础：行业结构分析
●供方讨价还价能力
第二章       企业战略基础：行业结构分析
●买主讨价还价能力
买主主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力，一般来说，满足如下条件的买主可能具有较强的讨价还价力量。
第二章       企业战略基础：行业结构分析
第二章       企业战略基础：行业结构分析
三、竞争对手分析
考虑到企业之间竞争所存在的高度相互依赖性，一个良好的企业战略必须建立在对于竞争对手的正确认识基础之上。竞争对手分析可以从几个方面进行：
第二章       企业战略基础：行业结构分析

第二章       企业战略基础：行业结构分析
四、竞争合作与竞争防范
第二章       企业战略基础：行业结构分析
四、竞争合作与竞争防范
第三章      通用的竞争战略：如何获得竞争优势
竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。
通用战略思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就要做出抉择，即争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。
第三章      通用的竞争战略：如何获得竞争优势
一、成本领先战略
第三章      通用的竞争战略：如何获得竞争优势
成本领先战略的风险 ：
1、技术变革所导致的成本或工艺突破，可能会使投资与效率优势丧失；
2、用户偏好改变所导致的对于非价格因素以及产品差异的重视，会使价格竞争减缓；
3、新产品的出现可能会使原有的成本节用技术改进及设备失效。
第三章       通用的竞争战略：如何获得竞争优势
二、产品差异战略

第三章      通用的竞争战略：如何获得竞争优势
二、产品差异战略（接前）

第三章      通用的竞争战略：如何获得竞争优势
●创造产品特色可能带来产品供过剩，结果导致售价提高 ；
●有时用户并不需要额外追加的产品功能；
●还有时由于竞争企业模仿领先企业的产品特征，给用户造成各卖主的产品之间没有本质差别的错觉；
因此，采取产品差异战略应以企业在技术、质量、服务等方面所具有的特殊能力为依托，确保企业所创造的产品差异是竞争对手所无法迅速地价加以模仿的，已给企业带来令人注目的持久竞争优势。
第三章      通用的竞争战略：如何获得竞争优势
三、目标集中战略

第三章      通用的竞争战略：如何获得竞争优势
采取目标集中战略的风险：
第四章 居于行业不同发展阶段的战略选择
新兴行业系指通过一些因素产生的那些新形成的或重新形成的行业，这类因素包括技术创新、相对成本关系的变动、新的消费需求的出现，或其他经济及社会方面的变化致使某种新产品或某项新服务得以提高到一个潜在可行的营业机会的水平。
从制定战略的观点来看，某一新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。某一新兴行业内的竞争问题是必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。缺乏这些规则既是一种风险也是一种机会的来源

第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
一、参与新兴行业竞争的战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
●战略上的不确定性
没有什么“正确的”战略曾被明确地加以识别过，各厂商正在摸索各种不同方法来实行产品或市场定位、市场销售、服务，以及其他战略方式，并且正在对不同的产品构造或生产技术下“赌注”。与此项联系，厂商往往在有关竞争对手、客户特点，以及处在新兴阶段的行业条件等方面缺乏足够的信息。例如，无人知道全部竞争对手是哪些人，无法获得有关行业销售额及市场占有率等方面的可靠资料。
●初始成本虽高但成本下降迅速
由于产前投入，技术不稳定，生产规模及销售渠道等问题，初始成本往往较高。但随着学习曲线下降的作用，工作熟悉程度增加，生产规模及销售额的增长，成本会下降。
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
（二）、参与新兴行业竞争战略制定
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
二 、参与向成熟过渡行业竞争的战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
二 、参与向成熟过渡行业竞争的战略 （接前）
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
二 、参与向成熟过渡行业竞争的战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
二 、参与向成熟过渡行业竞争的战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
二 、参与向成熟过渡行业竞争的战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
三、衰退行业的竞争战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
三、衰退行业的竞争战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
三、衰退行业的竞争战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
三、衰退行业的竞争战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
三、衰退行业的竞争战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
企业资本运营战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
企业资本运营战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
企业资本运营战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
企业资本运营战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
企业资本运营战略
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
企业战略与企业资本运营战略的关系
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
企业战略与资本运营的具体关系：
第四章      居于行业不同发展阶段的战略选择
企业战略与资本运营的具体关系：

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析
优势·弱点·机会·威胁匹配矩阵（简SWOT矩阵） 利用SWOT矩阵可以帮助企业战略决策者开发出四类战略，它们顺序排列是：优势与机会匹配的SO战略、弱点与机会匹配的WO战略、优势与威胁匹配的ST战略、弱点与威胁匹配的WT战略。如下图所示，SO战略为依靠企业内部优势利用外部机会,WO战略为利用外部机会克服企业内部弱点，ST战略利用企业内部优势回避外部威胁，WT战略为减少内部弱点、回避外部威胁。 开发SWOT矩阵的最困难工作就是进行企业内外部环境关键战略要素的匹配，由于客观上不存在唯一最佳的匹配方式，所以，需要企业战略决策者根据自己的主观分析对每个要素作出适当的判断。构造如图所示的SWOT矩阵可以分人两个大的阶段，首先，分别列出企业所面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与弱点；第二，对企业内外部的优势与机会、弱点与机会、优势与威胁、弱点与威胁进行匹配，分别导出相应的企业SO、WO、ST、WT四大类战略，并将各类战略记录在矩阵的相应位置上。
第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析
4．多方出击 在企业面临许多有发展前途的机会时，往往会自觉或不自觉地希望抓往所有的机会，以实现光种薄收的目的，而结果常常会由于企业内部时间、精力、资金等方面的制约，实际上很难同时兼顾所有项目的发展需要，最终必然是青蜒点水、面面俱到，尽馆在许多市场上建立了弱小地位，但却没有一个市场的地位是强大巩固的。 5．孤注一挪 当企业在某一战略上投入大量的资金后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总希望出现奇迹，所以，在战略决策上就倾向于认为既然已经投入了这么多的资金，就决不能随便放弃、半途而废，而应该再投入一些力量以争取成功，结果在最后失败时浪费了更多的资源。
第五章 SWOT分析

第五章 SWOT分析

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