市场进入与发展-企业国际化战略(ppt)
市场进入与发展
《企业国际化战略》
段志蓉 • 清华大学经管学院 • 2001年秋季
市场进入战略的主要种类
市场进入策略一——出口——间接出口
间接出口
指利用本国的外贸机构或国外在本国的分支机构出口。
特点：经营国际化和企业国际化分离
风险很低，基本与国内销售相同，但所有渠道都掌握在他人手中。

市场进入策略一——出口——直接出口
直接出口
生产商参与了产品的国际营销活动，对出口产品的经营管理和营销渠道有一部分控制。
特点：可以了解目标市场，积累国际市场的经验，但相应要承担一定的风险。
市场进入策略一——出口——优缺点
优点:
成本低、集中生产有助于帮助实现经验曲线和区位经济
缺点：
运输成本
贸易壁垒
营销控制
生产地可能不合适
出口的风险分析
信用风险(credit risk)
价格风险(price risk)
汇率风险(exchange risk)
运输风险(transportation risk)
政治风险(political risk)
市场进入策略二—— 技术转让（许可贸易）
为什么采用技术转让
企业缺乏“市场内化”的经济和组织能力
企业虽具“内化能力”，却不具备内化优势
用技术转让方式作为测试来开发市场
用技术转让去占领次要市场，保护技术专利不受侵犯
国际许可贸易的概念和特点
（一）含义
许可贸易(Licensing)又称许可证贸易，指交易当事人双方通过许可合同或许可协议就专利、商标和专有技术使用权等内容转让而达成，规定双方各自的权利和义务的技术交易行为。
（二）特点
1、许可贸易的标的主要是专利、商标和专有技术的使用权。
2、开展许可贸易必须订立许可合同或许可协议
3、在许可贸易中，以专利许可和专有技术许可结合转让的方式最多。
国际许可贸易——分类
按照被许可人是否取得许可证项下的专利、商标或专有技术的独占使用权或排他使用权来分
1、普通许可（Simple License）
又称一般许可，是指在合同规定的区域和时间范围内，允许被许可方利用其所转让的技术，同时许可方自己仍保留使用该技术的权利，并有权向第三方转让。
特点：授权最小，许可的使用费低
国际许可贸易
2、独家许可（Sole License）
又称排他许可，是指在合同规定的地域和时间范围内，许可方允许被许可方利用其技术，许可方不再将该技术转让给第三者，但许可方自己仍可保留利用该技术的权利。
特点：在合同规定的地域和时间范围内技术受方享有排除许可方以外的一切人利用该技术的权利
国际许可贸易
3、独占许可(Exclusive License)
指在合同规定的地域和时间范围内，被许可方对所转让的技术具有独占的使用权，许可方不再将该技术转让给第三方，而且许可方自己也不再利用该技术制造和销售产品。
特点：许可受方几乎获得与权利所有人相同的权利；
许可的使用费最高，比其他许可高66%—100%
合同的提成率比普通许可合同平均高20%—50%
国际许可贸易
4、可转让许可(Sub-license)
又称分许可，是指被许可方经许可方允许可在合同规定的地区内，将其所购进的技术使用权全部或部分转售给第三方。
特点：分许可一般都是普通许可的授权
许可的使用费较高
国际许可贸易
5、交叉许可(Cross License)
指通过签订许可合同，互相允许对方使用自己的技术，又称交换许可。
特点：双方技术等价，一般不收取使用费
多用于一些大企业或合伙垄断市场
国际许可贸易——综合比较
国际许可贸易的使用条件
1、公司缺乏资本、管理资源以及对出口或FDI的外国市场了解的情况下，想用最少的代价获得额外资源。
2、许可证是检验及预开发市场的途径，该市场随后可以使用FDI的方法进行开发。
3、所包含的技术不涉及售证者核心业务的主要部分。转让通常是外围技术。
4、希望有“技术回流”。
5、售证人希望能够其他市场利用他的技术，但市场规模又不足够大。
6、东道国限制进口、FDI，或者国外经营风险很大。
7、购证人不可能成为竞争者。
8、购证人可能成为竞争者，但技术更新很快。
市场进入策略三——国际合资
由两个或两个以上的具有不同国籍的企业共同拥有的公司。一般有股份式和契约式。
动机：
国际合资——优点
1、避开贸易壁垒
2、共同进行研究开发
3、分担风险
4、利用合作伙伴的市场营销和分销渠道
5、获取核心业务技术
6、降低财务风险
7、向合作伙伴学习
国际合资——缺点
失去技术控制权
缺乏全球协调的能力
经营目标、文化差异、管理冲突
市场进入策略四——独资
优点：
降低对技术失去控制的风险，如IBM进入印度
全球战略协调
合理安排价值链的区位
缺点：
成本最高
风险最大
灵活的合作经营
合作生产原材料和零配件
联产分销
合作科研
营销性合营
各种进入方式的优缺点比较
选择进入方式
核心能力与进入方式
技术能力
管理能力
协调方式
指令性计划协调
市场协调
任何商品交易都包含以下两项成本
生产成本
交易费用
交易费用的来源
调研活动费用：互相寻找
谈判签约活动费用
协约执行费用
四种常见交易费用
专用资产
外部不确定性
内部不确定性
“揩油搭车”问题
目标市场进入的时机问题
快速进入的经济成本
进入过晚的机会成本
制药行业的价值曲线
后进者的思维陷阱
有些公司觉得自己国内的技术要求和设计方法与世界级的标准有一定差距，自己无法突破，因此将自己锁死在本地的标准上。
由于没有处于世界发展的中心区域，公司管理层一则不知道自己企业的全球潜力，二则因为过分的自我怀疑而没有能力去发挥这种潜力。
由于对全球竞争的了解有限，有少数的公司则过分自信自己的能力，或看不到潜在的危险。
成长中的国际化企业
（国内）“里推”
认识真实
跳跃思维发展阶段
（国外）“外拉”
通过投资迅速提高海外业务部门管理层的管理能力
后进者的战略
研究前人战略，迂回取胜
直面与挑战
来自后进国家的企业如果具备下列因素，也能够成为出色的全球竞争者
组织方面的自信
清晰的战略
学习的热情
将上述因素统合起来的领导能力
组织结构对公司战略和竞争优势的影响
组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的
组织结构决定了资源的配置
对管理组织结构的要求
技术与产品方面的要求
职能与专业方面的要求
地区和环境方面的要求
布局和协调问题
集中
规模经济
特定地点的比较优势
利于协调
分散
贴近需求
与东道国关系
分散汇率风险
世界范围内资源配置
变化趋势
协调费用下降
“最低限度经济规模”下降
竞争焦点变化

汽车业布局、协调变化发展趋势
赢得国际优势的组织结构模式
跨国模式的特征：
细分为许多不同类型的中心。“弹性集中”：某国集中一些职能，另一国集中另一些职能，而在诸多按地区分布的业务上分散别的一些职能。
下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略。
通过公司文化、共同的愿景和价值观，以及管理风格来实现协调和合作，而不是通过纵向的层级制。
与公司其它部分或其它公司创建联盟。
进入一国后职能转移的典型模式

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