企业竞争战略与经济学分析(ppt)
企业竞争战略与经济学分析
概述与基本框架
主要议题
企业与战略的经济学模型；
产业组织（IO）理论与竞争战略；
资源基础观（RBV）与竞争战略；
制度基础观（IBV）与竞争战略；
描述、解释和预测中国企业的竞争战略

1.1企业发展的经济模型
1.以战略核心为基础的经济化
企业能力系统：内部结构
1.1 企业发展的经济模型
2.战略管理的契约模型
1.1 企业发展的经济模型
3.战略管理的整合模型
1.2 企业：战略管理的 整合观点（一）
企业是基于战略核心的契约联盟；
契约联盟包括合资、授权、特许、其他长期契约等形式；
战略核心是人、技术、物等资源，以及能力的有机结合，它具有价值、稀缺性、不易模仿性、互补性等特征；
战略核心之所以有价值，是因为它与战略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定的。
1.2 企业：战略管理的 整合观点（二）
企业发展的实质是战略核心的经济化利用与积累；
企业战略涉及战略核心的创建、保护、利用、发展与更新；
战略核心的创建涉及企业家精神；保护涉及内部激励计划、合同、文化等；利用涉及联盟方式与竞争定位；发展与更新涉及有计划的改变与学习和适应的结合等。

1.3 企业战略：一定时期内资源租金净现值最大化
租金的三种类型：
熊比特租金/创新租金：产品/工艺等
RICHADESON/稀缺资源：自然资源/技术
钱伯仑式/垄断租金：利用市场地位/市场力量获得租金（Market Power）；
作为获取租金净现值最大化的战略：
三类租金获取行动及其平衡

2.1 产业组织理论的基本观点
传统的IO理论：
产业结构-行为-绩效之关系
竞争政策：消除垄断/垄断竞争行为，鼓励充分竞争；
战略理论：形成“良性”产业结构，对抗五种力量
战略含义：选择良性产业/细分市场、定位、获得相应的资产/技能；
典型工具：
三种一般竞争战略/价值链
2.1 产业组织理论的基本观点
新IO理论：以博弈论为重点的分析
企业的行为可以影响其他参与者的行为，进而影响产业结构
通过企业的战略行为（影响其他人的行为或预期），优化产业结构；如限制定价/过量产能承诺信号；
典型工具：
价值网；合谋等
观点透视：用博弈论制定战略
成功的经营战略是积极地塑造你参与的博弈(竞赛)，而不是仅仅参加你发现的博弈(竞赛)。
重视合作竞争（Coopetition）:赢—赢与赢-失并重；创造价值与分配价值。
公司的价值网络中有哪些参与者(局中人)？
辩识竞赛的各个要素：PARTS—Players(局中人), Added Values(附加价值),Rules(规则),Tactics(策略),Scope(范围)。
成功的经营战略始于估价并改变竞赛的一个或多个要素（战略杠杆）。
公司的价值网络与竞争战略
改变局中人：供应商/顾客；替代者/互补者等。
改变附加价值：提高自己的/降低别人的。
改变规则：MCC条款（Meet-the-competition Clause）。
策略：改变对手对你的理解。
改变范围：利用各种竞赛时间与空间上的联系。
战略的陷阱：1）认为必须接受你现在的竞赛-做局而非入局；2）相信改变竞赛必然以其他损失为代价-双赢而非零和；3）必须寻找其他人难以做的-模仿有时可能是有益的；4）看不见竞赛的全局-顾客/供应商、替代者/互补者；5）方法上的失败；6）一劳永逸-持续的
2.2 产业组织与竞争战略基本框架
2.2 产业组织与竞争战略基本框架
进入阻绝
1.品牌扩散(Brand Proliferation)
2. 限制定价(Limit Pricing)
3.掠夺性定价(Predatory Pricing)
4. 过剩生产能力
5. 经验曲线定价
6.提高对手成本(如加大广告等)
7.休眠专利或专利侵权诉讼
8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道)
合谋
1.默契合谋
授权对手或转包
触发战略 (针锋相对、冷酷触发等)
最惠消费者条款
价格领导
统一交付价格
提前宣布价格变更
存货与待交货定单的战略运用
2.公开合谋
社交、固定价格、划分市场等
获取市场力量
1.产品差别化
垂直差别化；品质与信息、最适产品线广度；
水平差别化：产品特色定位
知觉性差别化：说服性广告、信息性广告、合作式广告、掠夺式广告。
2.价格歧视
对不同价格弹性的顾客收不同价格
3.捆绑战略（Bundling）
获取得市场力量
4.蛙跳竞争
推出新产品的时机；
采用新科技进入
5.技术领先/跟随
成本、先行者利益、独特科技能力、专利保护等
6.鼓鼓钱袋
打价格战，然后将其收购
发布信息使对手重新考虑在反对中生存下去的能力并且及早离开市场。
利用纵向手段竞争 1.纵向一体化的经济原因
厂商规模假说
资产专用性假说
基于市场不完善的纵向一体化
消除不完全竞争
获得价格歧视
封阻进入或回避封阻
获得信息
2.纵向一体化的替代方法
1.渐变一体化（或部分一体化）
部分生产,部分采购; 部分直销,部分分销;
2.战略联盟与合资企业
合资、许可证、特许等；
3.合作关系
分包商网络
4.隐含契约与长期关系
未明示的共同认识由于长期关系而成为可行
3. 纵向竞争手段
不完全竞争与上下游利益冲突
纵向一体化；
固定零售价；
固定数量；
捆绑销售
信息利益：渐变一体化（或部分一体化）
价格歧视
纵向一体化高需求价格弹性的产品
封阻进入与反封阻
前向和后向
排他性销售合约（exclusive dealing）
3.纵向竞争手段
下游广告及服务的资产专用性
合资
专卖区域
多重经销 + 费用分摊
上游供应的资产专用性
合资
第二货源
分包商网络
隐含契约或长期关系
案例：中国小轿车市场的竞争
准确定位：垂直差别化
快速反应：快速价格调整——快鱼吃慢鱼
中级车市场
2/9，中华：16.3, 19.18万
2/13，福特蒙迪欧：20.98, 22.98万
2/23，丰田花冠：17.5，18.88，20.38万
3/3，日产阳光：16.78，17.78，18.38，18.98万
案例：中国小轿车市场的竞争
SUV
2/9，雪拂兰，降2万，16.98，18.98万
2/12，三菱，降3万，19.9 –31.9万
2/23，北京吉普：42.4——39.9万
3/3，河北中兴，最低一款降为9.19万
一对一
2/20，大众普桑/2000，降5000元；
2/23，高尔夫：13.5，17.3万
2/27，东风：富康降8000-14000元，7.9800万
3/2，桑3000，14.5，14.8，16.3万
3.RBV与竞争战略
RBV基本观点：
有价值、稀缺、难模仿、难替代的资源（特别是知识资源）是企业超额利润的主要来源；
获取/利用/扩展核心资源是企业获取高利益的基本战略行动；
战略含义：辩别资源、能力；确定其发挥其潜力的市场/产品机会；战略实施；
RBV理论的基本问题
核心/战略资源的确定：与行业因素的关系；事后性问题；
区分问题：能力结构/知识理论
静态性问题：动态能力理论
与产业组织理论的关系：互补性

4.制度基础观与竞争战略
基本观点
制度对企业战略是起作用的，遵循“环境——战略行为——绩效”范式；、
制度包括：规制性的、认知性的、价值规范；
企业的战略行为：对制度的适应（弥补/替代/模仿等）
战略含义：
寻求/替代制度支持（获取政府支持与有力管制、个人联系与内部资本市场等、文化适应等）
4.制度基础观与竞争战略
主要问题
制度特征的区分与描述
与IO、RBV的关系：互补性？谁的作用更大？在什么时期或情形下？
特殊制度背景：中国的转型制度背景
5. 几种常见的战略规划模式
模式一：自外而内的战略规划模式
模式二：自内而外的战略规划模式
模式三：一个综合的战略管理分析框架
战略规划模式一：由外而内
1.选定（或给定）行业
行业吸引力分析
2.确定关键的行业细分变量形成细分矩阵
顾客特征：地域/渠道/厂商/家庭
产品特征：规格/价位/特点等
3.分析细分行业吸引力
从五种力量角度进行详细分析
4.确定每个细分行业的成功关键因素
在每个细分行业中，顾客如何选择？
如何在竞争中取胜？
战略规划模式一：由外而内
5.分析不同细分行业多范围的吸引力
在各个细分行业中分摊成本、共享技术的可能性；
各细分行业中有哪些相似的关键变量？
细分行业的收益
6.确定目标市场和产品定位
多市场或单一市场；产品特色等
7.确定竞争优势及其来源
低成本；差别化；
8.明确资源与组织要求
关键设备/人才/组织结构/管理要求
案例一：保定长城公司
战略规划模式二：由内而外
1.辩别企业的有价值的资产
分解与组合
评估框架
2.选择战略使资产有效利用
相对外部机会更好地利用资产
资源的杠杆利用(Leveraging Resources):新市场或新行业
3.对资产进行投资、提升与更新
强化现有资产、增加互补资产、发展新资产
连续性与适应性
承诺与灵活性
资源基础的战略
案例一：迪斯尼公司的资源盘活战略
1980~1984的低落与1984~1988的新发展
净收入从0.98上升到5.7亿；市价从18亿到103亿
战略发展：资源盘活战略
土地：旅馆、游览区与居民住宅开发
品牌：宣传、提高收入（东京、欧洲与美国）
电影库：发行录象带；电视节目进行电影包装；
电影制片厂与电视频道：扩展电影制作和电视频道的节目
实例二：托儿也托老
抄手幼儿园的价值活动
基础活动：招生、房地产、师资、餐饮、品牌等；
支持活动：采购、技术开发、人力资源、基础设施
益寿园共用价值活动
房地产（有价值资产）、餐饮、品牌，大部分支持活动
需要进一步投资、提升的能力
从幼教向老年服务技能变化；招生能力。
战略规划模式三：内外兼顾
1.分析公司和行业的现状
2.对行业的未来趋势作出预测
3.进行详细的差距分析，以辨别增量型、重大的和突破型的战略机会；
4.就公司最为有利的战略达成一致意见；
5.详细说明为了实施战略公司内部所要进行的主要变革或步骤。
四种战略类型（一）
四种战略类型（二）
1）营运匹配
2）重新定位
新的市场/产品重点
3）高效益组织
超越最好的企业
4）突破
改变行业规则


理解中国企业战略行为的理论视角
A Theoretical Framework
Chinese Culture
The middle way thinking, harmony and holism (Chen, 2002)
Yin and Yang
Guanxi or relationship orientation (Xin & Pearce, 1996; Boisot and Child, 1996)
Confucius dynamism (CCC, 1987; Hofstede, 2001)
战略复杂性与动态能力
是否存在战略复杂性：对一系列悖论的协调以适应复杂/动态环境；
战略复杂性：
利润目标/利益相关者的平衡
获取制度支持——市场竞争能力建设？
资源利用与开发的平衡；
企业层面/产业生态层面的结合
中国文化/西方文化的结合？
国际化环境下中国优秀企业的战略

Developing SC & DC
两种声音
领先之道
研究对象：5个优秀企业：宝钢、海尔、联想、华为、TCL
方法：归纳总结
结论：积极

差距
研究对象：8个较成功企业；海尔、联想、华为、方正、波导、TCL、格兰士、娃哈哈
方法：对比分析
结论：负面
领先之道
差距
目前中国大部分成功的企业都不是战略性的成功，而是机会性的成功。
目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续成长之间的矛盾。
KONO 模型（1984）
LEWIN模型（1999）
IT实例：验证Vs质疑
联想、TCL
海尔、方正
华为、华旗、华硕？
威胜电子
华为：一个示例
华为基本法：作为战略/政策的替代物
战略目标：利润/利益相关者平衡
战略选择之一：核心/成长范围；动态管理
战略选择之二：制度支持：与政府关系？
战略选择之三：移情于法：对员工每个人的承诺
一系列有待研究的问题
中国企业的战略行为的特殊性：战略复杂性概念
产权结构与战略目标：利润/成长/利益相关者
制度支持——市场竞争能力；
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它在优秀企业中是否普遍存在吗？体现为什么？
它与动态能力理论有何关系？
如何才能发展这种复杂/动态能力？
中国企业发展：应对世纪挑战
宏观制度环境挑战
管制与行政管理的改革与规范化
税制优化
资本市场
国有资产改革的合理与合法性
产业政策：高新区与政策优惠
中国企业发展：应对世纪挑战
文化挑战
家长与权威Vs团队与参与
以人为本Vs制度为本
执著与学习
中学为体、西学为用？Vs国际象棋加“炮”
美、日、欧？

中国企业发展：应对世纪挑战
管理挑战
经验与理论相结合
引进、扩展与创新：中国式理论
EMBA、EDP、MBA


企业竞争战略与经济学分析(ppt)