现代企业人力资源管理的挑战及热点 (ppt)
现代企业人力资源管理的挑战及热点

——知识经济和经济全球化使现代企业经营环境呈现出“非连续性”特征 。
一、现代人力资源管理面临的六大挑战
# 挑战之一：企业生存环境变异
1、知识经济条件下，企业的生存环境呈现出“非连续性”特征。
（1）这种环境的非连续性是由迅速变化的和差异化的顾客需要，技术创新以及经济全球化的发展造成的。
（2）企业必须建立和运做更快地对顾客做出反映的组织，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。

2、生存环境的变化导致现代企业面临“零生命周期”的挑战，现代企业必须形成难以模仿的动态核心能力优势。
（1）“零生命周期”，即产品和服务的生命周期越来越短 。
（2）动态核心能力已成为企业保持竞争优势的重要因素 。
（3）在这一背景下，企业知识的学习、整合和创造已关乎企业的生存和发展 。

# 挑战之二：加入WTO和经济全球化
1、对高层次人才的争夺将更加激烈。
专家预言,只要外资银行从国有商业银行挖走1%的业务骨干,就足以挖走一批优质客户;只要外资银行从国有商业银行挖走5%的业务骨干,就会让国有商业银行面临瘫痪。
2、人才竞争是一场不平等的竞争。


3、人才竞争成为主要的竞争形式,使人才问题更加重要和迫切。
4、人才竞争“本土化”。

# 挑战之三：企业利润创造
（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买企业更多的产品。这样，公司就必须建立迅速而方便发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。
（2）借助于核心竞争力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。
（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织的重组和合并过程中，比财务和战略融合更为重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。

# 挑战之四：组织结构变革和组织能力建设
知识经济时代的到来意味着我国企业管理的适应环境将发生一系列的变化,企业的组织管理将逐步走向人性化、分立化、扁平化、柔性化与网络化。

1、组织扁平化。
2、组织结构的分立化。
3、组织结构的柔性化。
4、组织能力建设。


组织能力包括：
1、建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按照他们所说的做并努力维持这种声誉。
2、无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动。
3、应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性。
4、学习能力。
# 挑战之五：现代企业人力资源管理理念面临的挑战
（一）人本管理
杰克·韦尔奇：“我始终信奉以人为本的思想：始终相信：人是我们最重要的资产。”
梅奥是“人本管理”思想的早期代表人。艾德华·戴明和彼得斯对这一思想都有所研究和贡献。
1、人本管理的主要内容
（1）员工是组织的主体
（2）能级原则
（3）动力原则

2、人本管理思想的三大要素
（1）企业人。
（2）管理环境
（3）文化背景（人文管理，人——心的管理）

3、人本管理的六大秘诀
（1）尊重职工的主人翁地位。
（2）让工人参与企业管理 。
（3）重视沟通。
（4）为职工的创造性劳动提供条件。
（5）维护职工群体的合法经济利益。
（6）不断提离职工的素质。

（二）资本管理
1.人力资本的基本理论。
人力资源的基本概念和要点。
人力资本理论的基本观点能力是资本，其投资是资本投资，其收益大于物质资本投资，所以对人的管理可以认为是对资本的管理 。
2、人力资本经营
这是新概念。
人力资本经营是知识经济条件下人力资本价值的发展和深化。
（三）能本管理
能本管理是现代企业人力资源管理的精髓，是人力资源管理方案的基本出发点。
能力有潜在能力和现实能力之分。实现其转化是人力资源管理的重要任务。
# 挑战之六：现代企业人力资源管理方式面临的挑战
现代企业生产经营的重点已转移到以满足消费者需求为中心上来，市场竞争的焦点不再是成本的低廉，而是谁能满足消费者的需求，即现代企业人力资源除了制度化、规范化之外，应考虑实行差异管理、柔性管理。
二、现代人力资源管理七大热点
#热点之一：
（一）战略人力资源管理与企业发展战略
1、战略人力资源管理的定义
2、企业战略人力资源管理的类型
（1）积累型战略
（2）效用型战略
（3）协助型战略

3、企业人力资源战略管理和企业 战略管理的互动 企业战略人力资源管理必须建立在与企业公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。
表 表1 伯得的企业战略、组织要求及人力资源战略
表2 波特的企业战略及其相应的 人力资源战略
（二） 现代企业人力资源管理角色定位
表3 沃尔奇的企业人力资源角色定位


沃尔奇用了一个三角模型（见下图）来描述企业人力资源管理者为担当这四种角色所应具备的四种技能。
#热点之二：企业培训开发体系创新
（一）企业培训的革命
1、人为本的管理理念的引入，带来企业教育培训的革命。
2、企业教育由一次性教育到持续教育、终身教育的创新。
法国成人教育专家保罗·郎格朗率先提出了持续教育、终身教育的创新理念 。
保证教育的连续性 ；
教育具有全员性 ；
教育的适应性 ；
教育的超前性 。

3、“学习型组织”的理念的提出。
彼德·M·圣吉(Peter·M·senge)提出的学习型组织的概念被称为“未来成功企业的模式”。
——企业高层人员应当重新审视企业教育培训的重要性、意义、作用和地位。
——通过群体组织及其行为与活动，努力营造组织内良好的学习风气 。
（二）世界流行企业培训模式
1、双元制培训模式
2、企业办大学模式
3、产学合作模式
4、国际联合培训模式
5、驻外培训模式
6、岗位轮换模式
7、逐层选拔模式
8、互连网络培训模式

（三）企业培训的八大误区
误区之一:培训是消费。
误区之二:培训就是“缺啥补啥”。
误区之三:高学历者不用培训。
误区之四:要有立竿见影的效果。
误区之五:培训内容由领导决定。
误区之六:培训是主管的事情。
误区之七:不尊重成人训练的规律，受训对象有反弹。
误区之八:认为培训是为竞争对手培养人才，员工学会了就跳槽。
#热点之三：企业家薪酬及新酬管理误区
1.确定企业家薪酬的原则
(1)“按劳分配”原则
(2)“按职责分配”原则
(3)“按资分配”原则
(4)“按知分配”原则
(5)“激励报酬”原则
(6)“市场化”原则

2.制定企业家薪酬的主要影响因素与模式
从国内外的情况看，一般采取年薪制并辅助以股票期权制，具体模式及其报酬结构有：
（1）准公务员型模式：基薪十津贴十养老金计划；（2）一揽子模式：单一固定数量年薪；
（3）持股多元化型模式：基薪十津贴十风险收入（效益收入和奖金）十养老金计划；
（4）持股多元化型模式：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入十养老金计划；
（5）分配权型模式：基薪十津贴+以”分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入十养老金计划。

企业家薪酬的主要影响因素
1、企业家的行为成本
2．企业家的贡献
3．企业家承担的风险
4．企业家的机会成本
5．企业支付能力，盈利状况
6．企业整体性激励
7．政府法律、法规

综合上述分析，本文提出企业家薪酬确定的模式如下：
薪酬结构：企业家薪酬＝基本工资十股份收入十风险收入十期权收入
企业目标： MaxΣ（企业收益一企业家薪酬）
约束条件：企业家薪酬/一般职工的薪酬≤K（内部约束条件）

（二）现代企业薪酬管理的四大误区
误区1：把企业给员工发放的薪酬等同于企业的人工成本。
误区2：迷信个人绩效工资制,认为其有利于鼓励竞争,能够促进组织绩效。
误区3：薪酬激励手段万能化。
误区4：薪酬应该采取秘密发放的方式。

#热点之四：职业生涯设计
是将员工个人发展与企业发展协调、匹配、整合起来，实现两者共同发展的新理论和新方法。

#热点之五：绩效考评方法的不断发展和创新
在量表法、图尺度法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法的基础上，又出现了目标管理法、行为锚等级评价法等方法，
现在又有360度考评法、平衡计分卡法等新的方法。随着实践的发展，人力资源考评方法会进一步发展和完善。

#热点之六：国际化背景下现代企业文化与现代企业人力资源管理
（一）现代企业文化结构深层解析
企业文化的内涵
1、物质文化
企业物质文化是由员工创造的产品和各种物质设施等构成的一种以物质为形态的表层企业文化。
是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶
包括企业环境、企业基本要素和企业应用要素。

2、行为文化
企业行为文化是企业员工在生产、经营、科研、交际中产生的活动文化。
行为文化主体内容：
（1）企业发展战略；
（2）企业制度；
（3）企业民主；



（4）企业角色行为
企业家行为；
企业模范人物行为；
企业员工群体行为。

3、精神文化

企业精神文化是由企业的文化心理积淀的群体意识的总和，是物质文化、行为文化的升华，是企业文化的核心文化，是企业的上层建筑。
企业精神文化主体内容：
（1）企业哲学；
（2）企业价值观；
（3）企业精神；
（4）企业道德。


（二）现代企业文化建设的 九大误区
误区之一：企业文化等于企业管理

误区之二：企业文化等于思想政治工作

误区之三：企业文化缺乏个性
企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是其独特性。从某种意义上讲,没有个性就没有企业文化。

误区之四： 企业文化层次、结构失衡。

误区之五：实施措施和配套措施不力，实际运作流于形式。

误区之六：持续创新的能力不够。



误区之七：无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。

误区之八：企业文化本质的理解狭义化。



误区之九：企业文化的“国企病”。
1、企业经营目标的两元化；
2、企业管理思想的模糊化；
3、员工集体意识的淡化。
（三）现代企业文化建设中的四对关系
1、融入世界潮流与保持中国特色的关系
2、创新特色与继承传统的关系。
3、专家创意与群众参与的关系。
3、专家创意与员工参与的关系。
4、坚持用创新的企业文化成果教育员工与转化为现实生产力的关系。


一般的情况是，或由领导苦思冥想，或由少数秀才发挥才华，或由专家学者画龙点晴。由此确立的文化理念和企业精神，到底有多少存在的合理性？到底有多少员工参与？到底有多少经过了实践检验的成份？

*案例分析与互动：

案例一：
富思特集团“慧狮文化”的形成与企业的领导层的关系。
案例二：
德力西集团“制度文化、人本文化、营销文化”的形成与企业的领导层的关系。

（四）企业文化建设中的人力资源管理
1.正确的经营理念
松下电器
通用公司（ GE）
2.高尚的品格教育
联想柳传志说：“办公司就是办人”，做人是前提，是关键。
3.建立公平、公正的竞争、激励机制
“水能载舟亦能覆舟”——千百年来的古训，对现代企业人力资源管理来说，仍具有现实意义。


（五） 知识经济条件下企业 文化的发展趋势
综合国内外企业文化方面的理论思考和成功企业的实践探索,对知识经济时代企业文化的发展趋势可以从以下几个方面加以理解:
1、创新文化和创新管理
“追求卓越”是ＩＢＭ公司(国际商用机器公司)的三大价值观之一;
ＧＥ(通用电气公司)以“进步是我们最主要的产品”为基本理念;“
不断淘汰自己的产品”则是微软成功的秘诀之一。
近年风靡世界的“学习型组织”,就其本质而言是一种具有持久创新能力并不断创造业绩的组织,是一种以创新和学习为最高价值的组织。
依靠顽强的创新理念,英特尔公司得以长期雄踞芯片市场王座,微软公司得以牢牢控制着软件市场的主动权,麦当劳独领世界快餐文化之风骚……。
2、速度文化和变化管理
美国思科系统公司有一个广为流传的信条:当今时代“不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,活鱼吃休克鱼”。
所谓唯一不变的东西就是变。处在“10倍速”变化的时代,企业的竞争因素在质量、价格、品牌、服务等传统因素之外,又增加了一个新的因素:时间,时间成为企业的核心竞争力之一。
硅谷的名言就是“速度是上帝,时间是魔鬼”。

3、学习文化和学习组织构建
“工作学习化使成员活出生命意义,学习工作化使组织不断创新发展”是知识型组织的基本特点。
彼得·圣吉提出:“未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。”企业保持自己竞争优势的唯一方法就是比竞争对手学习得更好和更快。
世界知名的企业如摩托罗拉、通用电气、微软、英特尔等都有细致周密的员工教育与培训规划,致力于创建学习型组织。
4、团队文化和团队管理
日本企业最先将“团队”应用于企业经营管理,通过组建各种“团队”,如技术创新小组、ＴＱＭ(全面质量管理)小组、ＴＣＳ(顾客完全满意)小组等团队组织 。
正是在日本企业的启发下,一向信奉个人奋斗和自由竞争的欧美公司(如杜邦公司、3Ｍ公司、摩托罗拉公司等)也开始注重“团队组织”的培育和“团队文化”的塑造。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出:“团队的智商可以远大于个人的智商”
结论与警示：
新型企业组织文化的核心在于形成平等、参与、知识共享和效率的价值观。
而这种企业的管理更多地将依靠企业目标和价值观的引导和激励作用,依靠人性化的组织氛围和员工的自我追求,而不是依靠严格的规章制度和集中控制来实现的;企业管理的目标将主要落脚在追求效率、灵活性和竞争力,而不单纯是规模和控制力。
托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中通过总结美国优秀公司的管理经验而提出的“小即是美”、“小即是效率”的哲理性结论正在知识经济时代扁平化、分权化、柔性化的组织结构中得到日益明确的验证。 

*案例分析与互动：
案例一：荆门热电厂企业文化建设的操作路径
一、建构新的价值判断体系
二、选择适宜的建设路径
三、确立推进机制
1、整体推进机制
2、价值整合机制



荆门热电厂企业文化(核心理念识别系统）

企业理想与愿景：成为一家经营特色突出、管理效益显著、
社会声望良好的优秀企业。
核心价值观：安全、关爱、学习、创新、贡献、卓越。
企业使命：为客户创造优良的产品、提供优质的服务，为股
东或投资人提供长期合理的回报，为员工创造发
展的机会、维护员工的合法权益，追求社会、环
境、工作与生活的协调统一。
企业理念： 学习更勤、创新更快、服务更优、质量更高。
企业精神： 超越自我、敬业创新
企业作风： 诚实做人、精心做事。
企业工作观：日清日结，追求更好。


案例二： 柳州五菱汽车有限责任企业文化——“造人、造车、造企业” 案例三： 广西移动通信有限公司企业文化——“创无限通信世界做信息社会栋梁”
案例四： 广西梧州中恒集团股份有限公司企业文化 ——质量是生命，服务求发展。 案例五： 广西建工集团一公司企业文化——质量永远第一。
案例六： 柳州机车车辆厂企业文化——精心修车、精心做人、同心造企业。 案例七： 建行广西分行企业文化——献身建设、共享成就、服务社会、繁荣国家。
附录一：
2002年12月，中国企业联合会、中国企业家协会在京举办“首届(2002)中国企业文化年会”，本次会议的主题是“竞争力与企业文化建设”。
会上宣布了关于表彰2002年度中国企业文化优秀成果的决定。获得表彰的30家企业：海尔集团、联想集团、青岛啤酒集团、TCL集团、海信集团、深圳万科股份有限公司、江苏远东集团、北京同仁堂股份限公司、深圳中兴通讯股份有限公司、北京全聚德集团、清华同方股份有限公司、远大空调有限公司、燕京啤酒集团、攀枝花钢铁集团、湘财证券有限责任公司、金蝶国际软件集团、中国石油大庆炼化公司、青岛港务局、广西玉柴机器股份有限公司、三九集团、大连亿达集团、山西省电力公司、四川宜宾天原股份有限公司、东软集团、大连三洋制冷有限公司、成都飞机工业集团、宁波方太厨具有限公司、首钢集团、广州钢铁企业集团、均瑶集团。
附录二： 国外企业文化研究中的新观点(近年来，国外学者对企业文化的研究有如下新观点)
1、企业文化应当高度重视对人的研究，并把如何重视人"以人为本的研究放在首位。
2、企业文化应当把企业对市场环境的适应程度作为验证企业文化优劣的标志。
3、要求管理者高度关注公司构成要素与市场顾客要素的变化，重视创新与人才。

4、企业文化应当研究企业高级管理人员的领导才能、领导艺术和风格。
5、企业文化应当研究'市场环境：适应程度高的企业文化的作用方式是如何形成的；经营业绩优异的公司是怎样创立和保持自己对市场环境相对适应的企业文化；公司经理在维持企业文化与市场经营环境之间的协调上是如何发挥作用的等。
#热点之七：现代企业人力资源管理理念的创新
（一）从规范化管理到柔性管理、匹配管理、差别管理。
1、柔性管理
2、匹配管理
匹配管理在这里主要指的是从“能岗匹配”、“岗岗匹配”和“人人匹配”的角度,实现人力资源管理原则的创新。
3、差别管理
知识经济时代的企业文化是一种以尊重人、关心人、发展人为核心的“人性文化”、“差别文化”。

（二）从人力资源制度化管理到阶段化管理、动态管理
1、企业发展演化的一般规律
20世纪80年代初，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点；
列温（Kurt Lewin）从组织变革的角度提出了企业发展的三阶段循环论：解冻—变革—冻结—再解冻 。
（1）周期性
（2）发展——危机间隙性
（3）有限增长性一企业生命周期 （4）阶段性
2、人力资源管理与企业的 发展演化
（1）企业发展演化不同阶段的特点以及对人力资源的要求。

表4 企业发展演化不同阶段的特点
（2）企业发展演化不同阶段的人力资源动态、阶段化管理
a．人力资源的分析与评价。
b．人力资源的开发。
c．人力资源的激励与控制。


现代企业人力资源管理的挑战及热点 (ppt)