人力资源管理-利用所学解决实际HRM问题(ppt)
人力资源管理 Human Resource Management
各位朋友，大家好！
课程基本要求
能够利用所学内容解决实际HRM问题
成绩评定
课外作业（20%）
参与程度（20%）
上课、课外提问和讨论
期末考试（60%）
案例分析为主
课外作业的基本要求
企业的基本情况
历史沿革
目前的生产、经营状况
组织结构
企业战略和经营理念
人力资源管理方面存在的问题和挑战
这些问题和挑战产生和存在的根源
解决问题的方法和应对策略分析
课程主要内容纵览
人力资源：从概念走向现实
工作分析和人力资源规划
招聘和面谈技巧及难点剖析
员工培训的系统化解决方案
绩效管理实战技巧
薪酬激励机制设计与操作
……
讨论题
为什么我国企业直到最近几年才认识到人力资源的重要性？
请坦诚地发表你的看法
我的疑惑……
为什么我们的企业口头上都说人力资源如何如何重要，但是在实际工作中却难以体现？
请坦诚地发表你的看法
人力资源真的很重要吗？
如何认识人力资源？
人是什么？
人力资源如何发挥作用？
人力资源主管的影响力
人力资源管理的角色定位
人力资源主管如何提高影响力？
提升自身动机与专业素养
熟悉各种人力资源管理工具
认真研究企业的战略课题
做好沟通与内部营销工作
……
关于人力资源管理的几个基本看法
HRM与组织绩效的关系
HRM应该并且能够为组织创造价值
HRM需要通盘考虑
HRM各项工作的协调与衔接
HRM与组织其他管理工作的配合与协调
HRM与外部环境的协调与衔接
HRM并非只是人力资源管理部门的事
HRM就在您的身边，就在您的日常工作当中
案例：美国德尔塔航空公司（1）
战略目标
降低成本(9.26美分 7.50美分)
手段
大量裁员 （69,555名 58,097名）
使用非全日制工人（工资低、无经验）
业务外包
案例：美国德尔塔航空公司（2）
结果
正面
公司财务状况改善（股价上扬、负债好转）
反面
服务质量下降（顾客投诉率急剧上升）
员工士气一落千丈
最后结果
公司董事会主席和总裁被解聘
平衡记分卡的绩效指标体系
什么是工作分析？
工作分析中的“工作”是什么含义？
“工作”是指一组职责相同或相似的职位
职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人
一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体要根据企业的规模和生产技术来决定
工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程
组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程
对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求
工作分析的结果
工作描述书
工作规范（任职资格说明书）
工作分析价值何在？
您的企业是否……
岗位职责不清，有的事情没有人管,有的事情大家都管，一出问题，相互推卸责任
各个岗位上的用人标准模糊
绩效考核全凭领导的主观意见
薪酬激励无法与岗位的重要性相对应
由于发展战略的调整和业务的发展，工作内容和工作性质发生了变化
怎么办?
工作分析的各种方法
工作实践法
直接观察法
面谈法
工作日志法
资料分析法
问卷调查法
……
工作分析中应该注意的几个问题
工作分析很难为企业产生直接和立即的效应
不要被一拖再拖，成为"跨年度工程"
工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的
需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持
工作分析是一个连续的工作
要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行
工作分析不是建立“岗位责任制”
资格要求
不要抄、不要束之高阁、不要一成不变
人力资源规划过程
人力资源预测方法
统计分析方法

专家主观判断法

两种方法的结合
人员需求预测中需要回答……
需要什么样的人？
需要多少人？
将要在什么时候需要他们？
……
人员需求预测中需要考虑的因素
企业发展战略
市场对企业的产品或服务的需求
员工离职率
导致生产率提高的技术与管理方面的变化
与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定
……
讨论题
内部提拔与外部招聘分别有哪些优点和弊端？
请坦诚地发表您的看法。
人员缺乏调整方法
加班
临时雇用
外包
再培训后换岗
减少流动数量
外部招聘
技术创新
……
人员过剩调整方法
裁员
工作分享
提前退休 (退养）
自然减少
再培训
……
招聘=招+聘
招募
为企业发现和吸引潜在员工
选择
决定哪些人将被允许加入公司
招募渠道选择
招募渠道选择的其他影响因素
成本
求职者的数量
各招募渠道以前的表现
当地的劳动力市场状况
……
招募筛选金字塔
招聘活动的可能结果
人员招募模型
招聘员工应考虑…..
为什么要招
招聘哪些人
从哪里招聘
怎么招聘
招聘的评估
……
招募广告的制作原则
必须能够引起求职者对广告的注意
印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视
要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望
了解空缺职位的哪些特征是求职者最感兴趣的
重点强调工作有意义的一面
应当能够鼓励求职者积极采取行动
“今天就行动吧！”
我国企业招聘中经常出现的问题
跟着感觉走
临时抱佛脚
没有部门经理参与
忽视回复未被录用的应聘者
……
选人的工具
简历、推荐材料
面试（结构化与非结构化）
笔试（认知能力、人格特征、知识等）
工作样本测试
无领导小组讨论
文件筐练习
商业游戏
评价中心（Assessment Center）
……
面试程序和内容
面试程序和内容（续）
面试官应注意的几个问题……
负面占先效应
印象管理效应
第一形象与最近效应
光环效应
漫步效应
对比效应
同类效应
我国人才测评的现状
总的趋势
人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎
数量和质量
人才测评软件数量不多，质量不高
使用地区
主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区和中小城市使用得较少
推广者
全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心
科学性
一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系
培训与开发的区别
培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力
开发：帮助员工为未来工作做好准备
员工职前教育
什么是职前教育？
使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程
职前教育的作用
消除新员工对新环境的不确定感
调整对新环境可能存有的不切实际的期望
迅速地使企业文化内化于新员工
缩短新员工胜任工作的时间
新员工需要哪些信息?
公司的基本背景情况，包括公司的历史与发展趋势、组织结构、政策与规定、薪酬制度、工作时数、员工福利等
公司及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式
工作职责和技术方面的问题
职前教育的形式
讲授：公司领导、部门经理和外部专家
讨论：新员工之间，新员工与老员工之间
参观：公司的工作现场或展示
演练：行为规范和工具使用
活动：游戏、团队活动、竞赛
多媒体
……
职前教育中容易出现的问题
仅仅限于为新员工填表造册
简单的欢迎会后就上岗工作
浮光掠影式的职前教育
时间很短，没有给新员工留下深刻印象
填鸭式的职前教育
提供的信息太多太快，不易理解和接受
培训过程模型
培训需求评价
培训环境
员工需要
明白自己为什么需要学习
将自己的经验作为学习的基础
获得实际演练的机会
得到反馈
通过观察和与他人的互动来学习
得到协调和组织得很好的培训
常用的培训方法
在职培训（On-the-job training）
录像观摩（ Videotapes ）
课堂讲授（ Lectures ）
角色扮演（ Role playing ）
行为示范（ Behavior Modeling ）
基于计算机的培训（ Computer-based training ）
游戏（ Games ）
案例研究（ Case studies ）
程序化自学（ Programmed instruction (self study）)
……
影响培训成果转化的工作环境
培训效果评价
反应
评价受训者对培训项目的反应
是否喜欢这个培训项目？
这个培训项目是否有价值？
知识
对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实
行为
了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化
成效
预先设定的培训目标的达成程度
评价设计
培训后测试
只搜集培训后的培训结果信息
使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素
培训前测试和培训后测试
搜集在培训前和培训后的培训结果信息
使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素
与对比小组进行培训前和培训后比较
评价组与对比组在培训前必须要有类似性
时间序列分析
对培训结果随时间的稳定性进行分析
也应该使用对比组
企业员工培训的一些误区
新员工自然而然会适应环境、胜任工作
流行什么就培训什么
高层管理人员不需要培训
培训是一项花钱的工作
有什么就培训什么
培训是人力资源部的事
绩效管理概述
什么是绩效管理
确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程
绩效管理系统的构成
绩效的界定
具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的
绩效的评价
对界定的各个绩效方面进行衡量
绩效信息的利用
向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能够根据组织的目标来改进和提高自己的绩效
下属如何完成工作任务？
绩效考核的类型
行为主导型
着眼于“干什么？”、“如何去干的？”
效果主导型
着眼于“干出了什么？"
品质主导型
着眼于"这个人怎么样？"
绩效指标的形成
通过工作分析得到关键的绩效指标
通过工作分析确定每个职位的工作职责
找出每项工作职责的工作产出（成果）
找出对这些工作产出进行评估的角度
数量、质量、成本、时限、满意度等
绩效评价的方法—比较法
排序比较法
按员工的绩效高低进行排序
强制分布法
将一定比例的员工放到事先定好的绩效等级中
配对比较法
将每一位员工与工作群体中的所有其他员工进行一对一比较
绩效评价的方法—比较法的优缺点
比较法的优点
容易设计、容易使用
比较法的不足
评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？
每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？
员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序上的位置
这是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准。不能进行不同部门之间的比较。
绩效评价的方法—特征法
方法
图评价尺度法
混合标准尺度法
优点
开发容易
有普遍适用性
不足
不同的评价者对绩效标准可能作出不同的解释
没有对员工提供具体的指导去改进个人的绩效缺陷
容易引起员工的抵触情绪，从而拒绝接受这种评价以及任何进一步的信息反馈
绩效评价的方法—行为法
关键事件法
将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体事例记录下来
行为锚定等级评价法
首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件
行为观察评价法
并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关键行为
评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏
谁来评？
上司评价
自我评价
同事评价
下属评价
顾客评价
3600 评价
绩效评价精确性模型
绩效评价的误差
考评指标理解误差
光环效应和角误差
分布误差
宽大误差、严格误差、趋中误差
近期误差
对比误差
完美主义误差
自我比较误差
同类人误差
……
有效绩效反馈过程的特点
反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次
为绩效讨论提供一种好的环境
在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价
鼓励下属积极参与绩效反馈过程
通过赞扬肯定员工的有效业绩
有效绩效反馈过程的特点（续）
把重点放在解决问题上
将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上
尽量少批评
制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期
绩效考核失败的主要原因
缺乏明确的绩效评价标准
管理者没有严肃对待考核
管理者在评估过程中不诚实
管理者缺乏有关员工实际工作情况的信息
经理者在考核过程中使用不清楚/含糊的语言
没有足够的财力来奖励工作优秀者
没有对员工的发展做充分的讨论
……
薪酬的重要性
从公司角度
对员工的态度和行为有着重要的影响
是公司一项重要的成本项目
从员工角度
对员工的收入和生活水平有着重要的影响
被看成是地位和成功的标志、自身价值的体现
薪酬目标和政策
薪酬设计的基本步骤
薪酬结构设计
工作分析
工作评价
薪酬定位
薪酬调查
薪酬体系的实施和修正
工作评价的方法
工作排序法
工作分类法 （套级法）
评分法 （计点法）
因素比较法
……
薪酬管理中应注意的几个问题
薪酬水准低于市场水准
执薪不公，没有做到同工同酬
劳逸不均，人力资源运用不当
管理层薪酬远远高于基层员工
没有依据绩效调薪，或绩效考核不公正
薪资拖延发放，计算经常出错误
公司利润未能与员工适当分享
生产工人激励计划
计件工作制
标准工时制
班组或团队激励计划
中高层管理人员激励计划
短期激励
长期激励
销售人员激励计划
薪资计划
优点：鼓励销售人员培养企业的长期顾客
缺点：与个人业绩无关
佣金计划
按销售额的一定比例确定销售人员的报酬
优点
可以吸引高绩效的销售人员
易于理解和计算
缺点
只注重扩大销售量和推销高额产品
忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的产品
销售人员之间的收入会拉大，可能产生不公平感
销售人员的收入受外界环境的影响大
如何建立有效的奖金计划
保证努力程度与薪酬有直接的关系
薪酬本身必须受到员工重视
奖金计划明了且易于计算
设立有效、明确、周密的标准
不随意改变标准，建立员工对标准的信心
员工参与奖金计划的制定
…….　
薪酬应该保密？
可以消除相互攀比
只要合理不必公开
保全员工的面子
为了引进高级人才
薪酬应该公开？
薪酬保密与小道消息
薪酬保密与人情因素
薪酬保密与掩耳盗铃
薪酬公开与公平竞争
讨论题
除了钱，企业还能够激励员工吗？
请坦诚地发表您的看法
我在该领域的管理咨询工作
企业管理制度规范化
绩效评价指标体系设计
员工激励机制设计
企业组织结构设计和变革
企业文化和团队建设
员工能力测评及队伍建设
……
谢谢大家！

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