人力资源管理系列之—员工关系管理(ppt)
人力资源管理系列之——
员工关系管理
员工关系管理
第一部分 概述
员工关系的概念
员工关系的含义
员工关系的特点
个别性与集体性
平等性与不平等性
对等性与非对等性
经济性、法律性与社会性
劳动关系的组成
组织的正式和非正式的雇佣政策实践与实践
雇员参与和沟通的政策与实践
劳动关系主要角色（政府、管理者、工会）的哲学与政策
法律框架，以及劳动争议调解、仲裁和诉讼机构
使正式体系得以运作的谈判机制、协议程序及实践
劳动关系的实质
合作
被迫
获得满足
冲突与合作的表现
罢工
不服从（怠工）
退出
权利义务的协商
员工关系管理的内容
劳动关系管理
劳动争议处理
员工人际关系管理
沟通管理
员工情绪管理
企业文化建设
员工服务与咨询
工作场所安全与健康
员工援助计划（EAPS）
工会关系处理
员工关系的人力资源管理方法
提倡奉献精神
强调相互关系
组织多种形式的沟通
将集体谈判变为个体合同
员工参与
在质量方面持续施加压力
工作上的更多灵活性
强调团队工作
协调所有雇员的雇佣条款
员工关系管理人员的主要职责描述
劳动关系管理
员工组织的活动与协调
建立和推广企业文化和民主管理
保障内外部沟通渠道的畅通
处理员工投诉
为员工提供有关福利、法律、心理方面的咨询
及时处理各种意外事件
员工奖惩
离职面谈及相关手续办理
员工关系培训及热点问题探讨
员工关系诊断
员工关系管理应注意的问题
管理的起点——员工认同
管理的根本——利益关系
管理的核心内容——心理契约
心理契约
主体——员工在组织中的心理状态
衡量指标
工作满意度
工作参与
组织承诺
组成
员工需求
组织的激励方式
员工自我定位
相应的工作行为
员工关系的外部环境
经济环境
技术环境
政策环境
法律制度环境
社会文化环境
员工关系管理
第二部分 劳动合同管理
劳动合同的特征
主体的特定性
主体意志的限制性
合同履行中的隶属性
劳动合同的目的在于劳动过程的完成，而不是结果的实现
双方选择确定
有偿性
试用期的规定
常涉及第三方利益
劳动合同的种类
有固定期限的劳动合同
无固定期限的劳动合同
以完成特定工作为期限的劳动合同
劳动合同订立的原则
平等自愿、协商一致
依法订立
主体合法
目的和内容合法
程序合法
形式合法
劳动合同订立的程序
提议
要约
承诺
协商
签约
无效劳动合同的确认
违反劳动法律、法规的合同
采取欺诈、胁迫手段订立的合同
因重大误解签订的合同
内容显失公平
报酬、劳动条件等标准低于集体协议
乘人之危签订的合同
无效劳动合同的处理
确认合同全部还是部分无效
分清造成合同无效的责任
合同的重新订立
劳动合同的内容
劳动者的义务
劳动给付的义务
忠诚的义务
附随的义务
用人单位的义务
劳动报酬给付的义务
照料的义务
提供劳动条件的义务
劳动合同的条款
法定条款
劳动合同期限
工作内容
劳动保护和劳动条件
劳动报酬
劳动纪律
社会保险
劳动合同终止的条件
违反劳动合同的责任
劳动合同的变更
定义
变更条件
变更程序
劳动合同的解除
定义
类型
双方协商解除
用人方单方解除
劳动者单方解除
程序
用人单位单方解除劳动合同
过失性解除
非过失性解除
经济性裁员
劳动合同过失性解除
解除条件
试用期不符合条件的
严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的
严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损害的
被依法追究刑事责任的
用人单位的免责权利
不受提前告知期的限制
不受用人单位不得解除劳动合同条件的法律限制
可不给予经济补偿
劳动合同的非过失性解除
情况
不能胜任工作，经培训或调整岗位仍不能胜任工作的
患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事另行安排的工作，用人单位无法再另行安排工作的
合同订立时依据的客观情况发生重大变化，原合同无法继续履行，经双方协商不能就变更合同达成协议的
用人单位责任
提前30天书面通知本人
受用人单位不得解除劳动合同条款的限制
依法给予经济补偿
经济性裁员
情况
生产经营发生严重困难
单位濒临破产
用人单位责任
在6个月内录用人员的，应优先考虑被裁减人员
提前30天书面通知
受用人单位不得解除劳动合同条款的限制
依法给予经济补偿
单位不得解除劳动合同条款
患职业病或因工负伤，被专业鉴定确认达到伤残等级的
患病或负伤，在规定医疗期内的
在孕、产、哺乳期内的妇女职工
应征入征，在义务服兵役期内的
复员退伍军人初次参加工作未满3年的
同一单位连续工作10年以上，且距法定退休年龄5年以内的
其他当地政府规定的情形
劳动者单方解除劳动合同
提前通知解除
提前30天书面通知
承担约定的责任，赔偿造成的损失
随时解除
试用期内
非法手段强迫劳动
未依法缴纳社会保险费
法律、法规规定的其他情形
劳动合同解除程序
提出书面通知
征求工会意见（经济性裁员时）
经济补偿
工作年限
解除合同前12个月平均工资
上限和无上限补偿标准
劳动合同的终止
定义
条件
合同期满
合同约定的终止条件出现
劳动者达到法定退休年龄
劳动者死亡，或被人民法院宣告失踪、死亡的
用人单位依法破产、解散的
问题
提出终止的时间
经济补偿
离职手续办理
劳动合同的续订
续订合同不得约定试用期
无固定期限劳动合同的签订
患职业病或因工负伤，确认达到伤残等级，要求续订的，单位应续订
医疗期、孕期、产期、哺乳期内合同期满应顺延
单位的法律责任
用人单位有以下情况，对劳动者造成损害的，应支付补偿金：
用工未订立合同或期满存在劳动关系但未续订合同的
因单位的原因合同全部或部分无效
违反法规或合同约定解除劳动合同的
未按规定支付补偿金的
侵害女职工、未成年工合法权益的
非法强迫劳动的
法律法规规定的其他情况出现
劳动者的法律责任
劳动者违反法律规定和合同约定造成单位损失的，应赔偿：
招聘员工支付的直接费用
支付的培训费用
对生产经营、工作造成的直接经济损失
严重违纪、失职、舞弊造成的经济损失
合同约定的其他赔偿责任
违反保密条款的法律责任
经济责任
刑事责任
员工关系管理
第三部分 员工参与管理
员工参与的目的
增进员工创造性和独立思考能力，培养对企业的强烈责任心
提供员工自我训练和决策机会
协助管理者集思广益
促进劳资关系沟通
提高员工满意度和忠诚度
实施参与管理的条件
参与者方面
参与讨论的主题须与工作或生活相关
参与讨论的问题对事不对人
充分的时间准备
具备参与讨论的知识与能力
保密义务
实施参与管理的方法
就参与成员而言
团队参与
个别参与

就实施方式而言
咨询监督
民主监督
劳资会议
提案制度
员工参与的形式
员工持股计划（ESOP）
质量圈（QC）
共同磋商
工人董事
工作理事会
建议方案
职工代表大会制度
劳资合作
含义
特征
企业经营的整体责任属于劳资双方共同承担
劳资合作必须借助员工参与才能实现
劳资双方将对抗的相对力量转化为组织总力量
合作的成果公平分享
条件
建立互助互信，荣辱与共的观念，重视长期运营目标
人性的相互尊重
良好的沟通管道
利润分享
促进劳资合作的方法
劳资会议
集体协议
企业民主化
共同经营
管理人性化
员工申诉制度
教育与培训
塑造企业文化
员工关系管理
第四部分 员工沟通
管理者的沟通领域与目标
企业目标、政策、计划的横向、向下传达
执行者横向、向上传达对企业目标、政策、计划的意见
工作指标的下达
横向、向上传达绩效成果
内部关系的沟通领域和目标
企业计划、政策、绩效信息的下达
员工反应、评价、建议的向上传达
沟通的策略
管理者想说什么
员工想听什么
分析沟通问题
加强企业内部沟通交流的方法
及时公布政策、通知
积极组织各类活动
及时处理员工投诉及意见
加强对内部网的管理
定期组织员工沟通会
切实做好员工离职面谈
定期组织员工调查
定期组织高层见面会
员工满意度调查
作用
预防和监控手段
管理诊断和改进工具
广泛听取员工意见，激发员工参与管理
企业管理成效的扫描仪
目的
诊断潜在的问题
找出存在问题的症结
评估组织变化和政策对员工的影响
促进员工间的沟通、交流
培养员工的企业认同感、归属感
员工满意度调查的内容
工作本身的满意度
工作回报的满意度
工作环境满意度
工作群体满意度
企业满意度
员工满意度调查的常用方法
工作描述指数法
明尼苏达工作满意调查表
彼得需求满意调查表
员工援助计划 （Employee Assistance Programs）
主要内容
工作方面

生活方面
HR的素质模型
业务部门HR部门的分工
业务部门经理
营造健康良好的劳动关系
坚持贯彻公司劳动合同条款
确保员工正常的申诉程序
与HR部门共同参与劳资谈判
保持与员工的良好沟通
员工关系管理人员的关键技能
熟知企业文化及价值观
精通沟通技巧
熟知人性特点
矛盾管理与自我管理能力
了解组织行为学理论及实践
员工关系的基本管理
劳动关系管理
法律问题研究及员工投诉
员工活动的组织与协调
员工的信息管理（HRIS）
劳动争议的特点
劳动争议案件数量高速增长
其他性质企业的劳动争议案件数量明显高于国有企业
劳动者的申诉率高，胜诉率也高
经济发达地区的劳动争议案件数量数量远大于经济落后地区
在劳动争议案件处理中，依法裁决的比例进一步加大
劳动争议的原因
解决劳动争议的基本原则
调解和及时处理原则
合法原则
公正原则
劳动争议的解决途径
劳动争议调解委员会
劳动仲裁委员会
人民法院
案例
前台秘书的离职
产品经理的离职
员工投诉程序
员工活动的组织协调
建立工会组织
员工福利、文娱活动
社会公益、公关活动
费用的提取
员工的信息管理（HRIS）
e-HR
员工内部沟通管理
沟通的障碍
高效沟通的原则与技巧
沟通中存在的障碍
沟通漏斗
高效沟通的“7C”原则
Complete完整
Concise简明
Considerate体贴
Concrete言之有物
Clarity清晰
Courtesy礼貌
Correct正确
MOTOROLA 的季/年度沟通对话制度
员工必答问题（YES/NO/WHY NOT）
你是否觉得工作富有意义并热爱公司？
你对公司和部门的总体目标是否清楚？
你对上个阶段的工作绩效是否满意？
你对公司、部门及主管的领导是否满意？
你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？
你对下一阶段的工作目标是否清楚？
你是否清楚自己的不足和如何改进工作？
MOTOROLA 的季/年度沟通对话制度
主管必做工作和评分
鼓舞士气、强调团队精神、宣传企业文化
确认公司总体目标，确认部门阶段目标
重申岗位和责任
共同回顾和小结并对工作予以评价和反馈
征询意见、建议和期望
共同探讨下一步的培训和个人发展目标
共同设定目标、完成的数量、时间及方法
帮助员工认识不足之处，明确改进的方向
加强公司内部沟通的方法
及时公布公司政策、通知
积极组织各类推广企业文化的活动
及时处理反馈员工的投诉和建议
为员工提供咨询服务
加强管理人员的培训
开展丰富多彩的员工文体活动
定期组织沟通会听取员工意见
切实做好员工离职面谈
定期组织员工与高层的见面座谈会
适时组织公司大会
及时表彰优秀员工
加强与外地分子公司的联系
办好内部期刊
加强与员工家属的联系
加强与客户及供应商的联系
创造性沟通
励志演讲
社交联谊活动
参加社区活动
成立文娱团体
发泄区
部门吉祥物、标志
趣味竞赛
意想不到的小礼物
创意邀请信
文书上的小花样
每个周末命名为“绿色日、漫画日、游戏日“等
员工参与式管理
订立公司目标时邀请员工参与
设立员工意见箱
邀请员工参加质量小组
员工俱乐部
纪律处分的方式
热炉原则
立即燃烧
提出警告
给予一致的惩罚
不受个人情感左右
纪律处分的方式
渐进式
纪律处罚的方式
无惩罚的纪律处分
无薪休假
纪律处分的实施难题
缺乏培训
发火
找借口
失去友谊
惟一的人
担心
内疚
浪费时间
员工冲突管理
有效冲突
有害冲突
引发部门和员工间冲突的部分原因
利益冲突
目标差异
分工不同
工作性质差异
缺乏沟通
争夺资源
时间差异
小团队意识
辞退员工的程序
采取”最后行动“前已经进行正式警告
有书面的”最后通牒“
已经准备好离职工作交接单
更换安全密码
提前设想员工可能会有的反应并采取预防
准备通知其他员工该员工的辞退消息
对问题员工的管理
功高盖主的员工
标新立异的员工
完美主义的员工
“老黄牛”式的员工
推诿责任的员工
爱找茬的员工
光说不干的员工
脾气暴躁的员工
消极悲观的员工
小人
对功高盖主型员工的管理
服从型
对标新立异型员工的管理
沟通
约束
对完美主义型员工的管理
利用长处
关注其敏感性
说明计划的长处及短处
保持自身的良好形象
“老黄牛”式员工的管理
尊重对方
适当的耐心与热情
以新鲜的活动感染对方
培训其自我表现能力
管理推诿责任的员工
管理者以身作则
SMART原则
培养责任感
培养积极性
管理“爱找茬”的员工
事先协商
言语中尽量使用“我们”
以称赞挑战毛病
与同事结成同盟
适时反将一军
管理光说不干的员工
激发自我表现欲
我为什么还没有采取行动？
不行动会怎样？
如果立即行动会怎样？
我什么时候开始行动？
让其当内训师
目标管理
管理脾气暴躁的员工
表示理解对方的情绪，使其平静
试探性的提问
以支持性的语言使其进一步平静
了解情况
共同讨论解决方法
说明自己的意见
管理悲观消极的员工
写出心中忧虑的事
找出事情的真相
了解事情的最坏情况，并立即开始设法改变
要清楚地认识成功需要时间和过程
把注意力集中在想要解决问题的方法和程序上
去做自己害怕的事
要认识到一切都会过去
对待“小人”
“小人”的特点
阿谀奉承
阳奉阴违
势利
小人的惯用伎俩
搬弄是非，歪曲事实
狐假虎威，阿谀奉承
见风使舵，过河拆桥
落井下石，暗箭伤人
员工辞职征兆
一贯滔滔不绝，突然不声不响
整理并带离自己的物件
聊天中的暗示
请假增多
上网增多
复印文凭、简历
关注招聘信息
消极工作
淘汰员工的方法
合理利用劳动合同规定
利用绩效考核
自我“爆炸”
最高任职年龄
让别人来“聘用”
架空权力
员工满意度调查“十步曲”
取得管理层支持
计划实施时间及细节
制定调查方案
HR与管理人员同时与员工沟通
收集调查资料
HR或第三方顾问写出调查报告
HR或第三方顾问分享调查结果
与员工沟通调查结果
与员工共同制定行动计划
对计划执行进行跟踪

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