现代物流采购与仓储管理(ppt)
现代物流采购与仓储管理
一、战略采购与采购管理理念
1、采购职能的重要性
GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”
采购金额占销售收入的百分比
例：IBM
1993——35%
1996——49%
1999——52%
西门子采购成本与总销售额的对比
一、战略采购与采购管理理念
采购内容的覆盖：生产、服务、转包
采购的区域：全球
采购的影响由内及外：延伸至客户、延伸至研究开发
一、战略采购与采购管理理念
2、常见的采购误区
采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判
采购就是收礼和应酬, 不吃/拿 白不吃/拿
采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败
采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方
降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价

一、战略采购与采购管理理念
3、采购的直接和间接作用
利润杠杆效应
销售额 100万美元
采购额（50%销售） 50万美元
利润（税前利润5%） 5万美元
问题：采购成本减少10%，税前利润增加5万美元，如果靠增加销售额来实现，需要增加多少销售额？

一、战略采购与采购管理理念
资产收益率效应
一、战略采购与采购管理理念
采购的间接作用
信息源（价格、产品的可用性、新供应源、新技术）
对效率的影响
对竞争地位和顾客满意度的影响（例：汽车制造商）
对企业形象的影响（供应商对企业的看法）
管理战略（鼓励竞争？有限选择国内货源？）
一、战略采购与采购管理理念
4、采购经营环境变迁
一、战略采购与采购管理理念
一、战略采购与采购管理理念
5、采购在价值链中的角色
5、采购在价值链中的角色
主要活动
MTS (Make (and distribute) to Stock)
MTO (Make to Order)
ETO (Engineering to Order)

辅助活动
研发单位的实验室设备
计算中心的计算机软件及硬件
销售人?T及高层主管座车的租赁
办公室的设备
餐厅的食物与饮料
厂务清洁用的材料….

一、战略采购与采购管理理念
6、战略采购
针对某一特定物资或服务，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较(benchmarking)的基础上设定该物品的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。


一、战略采购与采购管理理念
7、传统的采购模式的六大问题：
采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；
无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；
供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；
响应用户需求能力迟钝；
利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；
生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。
一、战略采购与采购管理理念
8.采购功能的历史沿革

一、战略采购与采购管理理念
9. 采购的发展趋势
1）电子采购



一、战略采购与采购管理理念
2）集中采购
如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。
3）跨部门跨企业的采购组织的运用
日产汽车： “3-3-3推进活动” ，采购、研发和零部件厂商三位一体
一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数30%、 减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月
4) 着重与供应商建立长期伙伴关系
一、战略采购与采购管理理念
10、传统采购向战略采购的转变
由注重价格转向注重总成本


一、战略采购与采购管理理念
由纵向的独立的过程到横向的整合的过程
由低技能人员转变为高技能人才
“这是工商管理学硕士的梦想，每件事情都是战略，每件事情都是交易!”
从标准做法转变为创新的工具
合伙制的业绩合同、生产诊断、在线竞标
一家特种金属公司培训其采购人员使用150 种分析工具



一、战略采购与采购管理理念
11、世界水平的采购与供应管理
（1）依据事实确定其采购和供应决
（2）将采购与供应管理确定为利润中心
（3）基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略
（4）建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络
一、战略采购与采购管理理念
12、未来采购管理所面临的挑战
电子商务
供应链管理
非产同商品和服务的采购（传统：原料、部件、维修辅助品 新：广告、不动产、福利、咨询、培训、旅行、保险等）
对企业战略的作用
高层管理人员的重视

二、采购组织的作用与架构
1、作用
对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；
外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。
2.采购部门的活动焦点
决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）
选择最合适的供应商
准备及执行与供应商的议价、建立协定
下订单给选定的供应商
监视及管控（跟催）订单
追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）
二、采购组织的作用与架构
3、采购目标
二、采购组织的作用与架构
5R：
Right supplier  从合格的 供应商 处
Right time  在需求的 时间 f?
Right price  以合理的 价格
Right quantity  取得正确 数量
Right quality  符合 品质 要求的物品与服务
二、采购组织的作用与架构
二、采购组织的作用与架构
5.采购组织架构和制度-----依六种导向
二、采购组织的作用与架构
2） 重要性导向
依材料使用或价值之重要程度来区分
二、采购组织的作用与架构
3 ） 采购方式导向:
依采购大类"e区分

二、采购组织的作用与架构
4 ）作业功能导向:
依采购作业f热萸?
二、采购组织的作用与架构
5 ） 人力资源导向
依采购人员专业区分
二、采购组织的作用与架构
6 ） 管理需求导向
依管理上的需求来区分

二、采购组织的作用与架构
6、采购方法种类
二、采购组织的作用与架构
二、采购组织的作用与架构
7、采购控制系统
1)适当采购数量办法
最佳采购量
采购量的大小>Q定生产与销售的韣畅与资金的调度.

二、采购组织的作用与架构
如何计定最佳采购量?
最佳采购量是指从某固定时期f?能确保配合生产所需的物料数量的最低界限
最佳采购量 = 购备时间 × 每天使用量 + 安全存量
安全存量 = 紧急订货所需天数 × 每天使用量
二、采购组织的作用与架构
2)适当采购时间细则
采购时间按采购方式>Q定:
二、采购组织的作用与架构
前置购备时间
前置购备时间指从下订单给供应商到物料入库的时间段.它包括:
供应商备料时间
供应商生产时间
供应商交货运输时间
进货检验时间

二、采购组织的作用与架构


二、采购组织的作用与架构
例：某公司螺丝(38规格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),紧急订货需时7天.正常订货需时15天.
安全存量 = 10袋/天 × 7天 = 70袋
订购点的时间 = 10袋/天 × 15天 +70袋 = 220袋

二、采购组织的作用与架构
3）适当采购价格
采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.
影响采购价格的八大因素：


三、采购物品的战略分类及策略
1、采购物资的定位
（1）采购内容的分类：生产、服务、承包
（2）采购区域：内贸和进口
（3）采购方式：直接与间接
（4）采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等
2、采购物品的策略
（1）合理定义所用的材料/零件的属性
三、采购物品的战略分类及策略
（2）供应渠道：自制/集团内购/外购（见自制/外购决策）
（3）定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）
（4）定义完成任务的人员安排和投资计划
（5）分析主要障碍和必要的支持

三、采购物品的战略分类及策略
三、采购物品的战略分类及策略
知识：采购方法与工具 Make or Buy Decision (自制或外购决策)
知识：采购方法与工具 Make or Buy Decision (自制或外购决策)
三、采购物品的战略分类及策略
3、采购物品的战略定位
数量







采购金额
三、采购物品的战略分类及策略
4、采购重点划分
采购重点应覆盖采购总金额的70%-80%。
计算方法：
（1）采购订单排序：大 小
（2）计算累计百分比
（3）应用采购技术界限： 70%-80%
三、采购物品的战略分类及策略
四、供应市场的分析


四、供应市场的分析
打分
四、供应市场的分析
（3）分析供应市场复杂性，并评估打分
知识：波特的产业竞争力模型
四、供应市场的分析
（4）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应市场
2、供应市场分析
市场调研
现存供应商分析
未来供应商
几个关键问题：
谁是我们供应市场的领导者leader？
我们打交道的是合适的供应商？
他们的竞争性如何？
公司会有什么风险？
四、供应市场的分析
3、供应商分类
1）专家（SPECIALIST）
2）低量无规模（SMALL）
3）行业领袖（LEADER）
4)量小多品种（VULNERABLE）

四、供应市场的分析
四、供应市场的分析
多样性打分：结合地区和产品多样性进行
地区
如：1个地区，1个工厂 0
1个地区，>3个工厂 3
2个地区，2个工厂 4
2个地区，>=3个工厂 6
3个地区，3个工厂 7
3个地区， >=3个工厂 10
平均地区和产品打分
四、供应市场的分析
四、供应市场的分析
战略项目（A类）：价值60－70%,数量25％－结盟
战略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期、联盟性质的关系，公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。

【策略】：Continuous Improvement Focus
采用持续成本改善为主要方法
1. 分析供应商伙伴的详细成本资料(Open books)，并找出可能改善的部份。
2. 计算整体拥有成本(TCO)。
3. 分析整个供应链的成本结构。
4. 使用目标成本法(Target Costing)。
5. 让采购及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。
补充：供应商先期参与 Early Supplier Involvement ESI
供应商先期参与 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在产品开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供应商，参与买方的产品设计小组的做法。供应商先期参与的目的，是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。
四、供应市场的分析
量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20％，数量70％
标杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。

【策略】：Cost Analysis Focus
采用价格分析并以成本分析为工具。
1. 价值分析(Value Analysis)。
2. 分析供应商提供的成本结构。
3. 进行成本估算(Cost Estimates)。
4. 计算整体拥有成本(TCO)。
四、供应市场的分析
非关键项目（C类）：价值10％，数量5－10％，简要订单流程
影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必韘确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。

【策略】： Price Analysis Focus
采用快速、低成本的价格分析方法。
1. 比较分析各供应商报价。
2. 比较市场价格。
3. 比较过去的采购价格记录。
4. 比较类似产品采购的价格。
四、供应市场的分析
瓶颈项目：量少，技术复杂
瓶颈项目的采购包括一次性，或非经常性的花費，通常其采购金額都相?大，如主要机器设备、计算机系统、厂房设施等。

【策略】：Life-Cycle Cost Focus
采用生命周期成本分析为主要方法。
1. 计算整体拥有成本(TCO)。
2. 分析整个供应链的成本结构。
3. 如果重要计划的采购一旦变成重复性的例行采购，则必韘考虑使用战略性采购中所提的方法。

作业1 采购战略与全球采购—鼠标
某著名IT公司M在考虑它的鼠标采购策略。
目前产品背景：
M公司采购两种鼠标：M1是桌面计算机，P1为零售。同时为满足不同地域要求还有数不清的变化。虽然目前的供应商LOGITECH不是价格最低的，但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为M公司的业务伙伴。
作业1 采购战略与全球采购—鼠标
M公司每年大约买1，100，000件P1和4，000，000件M1鼠标。主要竞争对手COMPAQ使用2个供应商。M公司每年为鼠标空运要花USD250，000。这种鼠标市场平均价格为USD6.35 FOB远东地区。COMPAQ大约要为服务和驱动程序付USD6.60
交货：USA 60天，欧洲30天
提前期：90天（M公司自身规范）
条款：ON-SITE L/C ON SHIP DATA
WARRANTY: 12 MONTHS
鼠标驱动程序由M公司提供
作业1 采购战略与全球采购—鼠标
目前鼠标价格：
P1=USD6.1 FOB TAIWAN
M1=USD8.25 FOB TAIWAN
计划：
计划鼠标的价格：USD5.75 FOB TAIWAN
问题：
1.请研究从全球角度来构想M公司的鼠标采购战略。
2.请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并制定筛选战略。
作业2 供应市场的定位
A电子公司在其产品中大量采用电容器，其成本和质量越来越显现出重要性。从附录的数据，可以看出有许多国际供应商备选。

作业2 供应市场的定位
1.请从所讲采购供应市场分析战略内容，讲以上供应商定位。
2.请从你所在的公司采购的主要内容挑出重要的一项，分析现有供应商的状况（含相对销售额和多样化指标），给出定位结果并谈谈你的战略选择。
五、供应商管理
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责
（1）采购部负责供应商开发主导工作。
（2）开发部负责供应商样品的确认。
（3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。
1.2 明确供应商选择的目标和标准
如：降低成本。
例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发
1.3供应商资讯来源
新供应商资讯来源一般有下列方式：
（1） 各种采购指南。
（2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。
（3）各种产品发表会。
（4）各类产品展示（销）会。

1、新供应商开发
（5）行业协会。
（ （6）行业或政府之统计调查报告或刊物。
同 （7）同行或供应商介绍。
（ （8）公开征询。
（ （9）供应商主动联络。
（ （10）其他途径。
1.4 供应商基本资料
包括以下内容
（1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。
1、新供应商开发
（2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。
（3）设备状况。
（4）人力资源状况。
（5）主要产品及原材料。
（6）主要客户。
（7）其他必要事项。
1.5 供应商问卷调查
1.6 对潜在供应商进行完整的搜寻
2 供应商的评估
（1）目的
跨领域找到最好的供应商
加强供应商发展的基础
通过需求整合改善谈判地位
（2）建立机制来分析潜在供应商
（3）评估方法
（3）评估方法
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
例：Dickson的供应商选择准则
案例：克莱斯勒善待供应商






3 供应商认证管理
3 供应商认证管理
2、TQSR
1）实施必要条件
2）物资的战略分析
3）供应商的认证过程：供应商自评、差距确认、确定提高的目标和采取的行动计划
4）形成战略合作伙伴关系，不断提高

现代物流采购与仓储管理(ppt)