生产计划与管理(ppt)

　配销需求计划
• 从生产到配销
• 配销需求计划
• DRP与PPC的相关性
• DRP与供应链的长鞭效应
• DRP的管理议题
从生产到配销 1/3
 生产配销链(Production-Distribution Pipeline)：
 一个产品从生产制造、配销运送到仓库，最后运送至客户手中，在这样的过程中并非由一个企业来掌控，须经过各种不同类型的企业。
 包括：制造商、配销物流中心以及零售商等等的控制最后才交给客户的一连串过程。
从生产到配销 2/3
 供应链(supply chain)：站在最终消费者来看整个产品由消费者需求开始，贯穿从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。
 一般供应链的组成可以分由二面向来分析。
 供给端(Supply Side)
 需求端(Demand Side)
 本章特别强调需求端供应链所面临问题。
从生产到配销 3/3
 需求端供应链的企业面临了许多的问题，如：高存货成本、高配送成本、低服务水平、需求预测不准、供给不足等，而影响这些问题的因素有三：
 需求波动
 缺乏整合
 再订购点及其衍生的问题
生产配销链中的存货
配送需求计划概观 1/2
 配送需求计划(DRP)系统：为一个配销管理系统，考虑：
 各零售点与物流中心的需求预测信息
 各发货仓库及物流中心的可用库存
 在途量(in transit)
 已向工厂订购之计划运送量(planned shipment)
 以决定配销系统间各阶层存货放置点(配销点)的存货计划以及需求排程计划。
配送需求计划概观 2/2
 与MRP逻辑相同，DRP系统援引相依需求的观念，将排程及时间面(time-phase)方法导入配销存货与需求规划问题的管理，除了最下游面对顾客的存货放置点具有独立需求外，配销系统中其它阶层的存货需求皆具有相依的性质。
DRP 汇总配销中心需求
DRP 概观 1/2
 计划运送量(planned shipment) ：分有计划中收到量日期(received date)与运送单核发日期(shipping date) ，两者间之关系为一运送前置时间。
 在途量(in transit) ：为已确定运送但尚未运达仍在途之量。留意与「计划运送量」不同。
DRP 概观 2/2
 供应源(supply source) ：可以是工厂， OEM/ODM制造商，也可以是制造商中央仓库。
 DRP利用存货水平信息、销售预测数据与前置时间、批量选择等方式来计算产品存货于未来一段时间内销售点的需求时间与数量。
 DRP并可以收集下游零售商信息，然后传至制造工厂，以安排最佳的主生产排程。
 因此，DRP被视为生产配销系统中配送排程与存货控制的管理方法。
DRP 处理逻辑
 DRP的处理逻辑与MRP的运算相似，整个DRP的计算可以经由三个阶段的工作来完成。

DRP 运算逻辑
范例11.1 1/2
 此产业体系为一个牛仔裤的生产销售体系，它包含一家牛仔裤的制造工厂、一家牛仔裤的销售物流中心以及六家牛仔裤的零售店。
 每家零售店处于不同的地域，因此各自拥有各自顾客来源以及需求，每家零售店每周将会利用其DRP系统计算未来八周每周牛仔裤的需求量，并提供给牛仔裤配销物流中心，经由配销物流中心的DRP计算后，将配销物流中心的需求提供给制造工厂，以作为制造工厂生产计划与管制中主生产排程的需求输入，并进行物料需求计划，以知悉工厂在何时需要投料进行生产以满足需求。
范例11.1 2/2
 运算DRP时，假设牛仔裤的运送前置时间皆为固定，并确定牛仔裤可以在固定时间内送达。
范例11.1－零售店DRP运算 1/13
 先以销售牛仔裤的台北零售店为例，它有500单位的库存，库存中有200单位用来当作安全存货(safety stock)，而且每周的需求预测介于80到120单位之间，如图11.5所示。
 在第三周的时候预计库存只剩下190单位，己经低于安全存货量200单位；而在第五周将发生缺货的情形。图中并没有产品在运送途中的数量(在途量, in transit)
范例11.1－零售店DRP运算 2/13
范例11.1－零售店DRP运算 3/13
 若台北零售店补货的前置时间为2周，每次只订购300单位。
 为了避免库存量低于安全存货量，故采购的300单位必须在第三周到达。
 如前所述，补货的前置时间为2周，故必须在第一周时下订单。
 图11.6中，“计划运送收到量”表示在各时间点的计划运送到达的数量，而“计划运送单核发”则表示在各时间点配销物流中心计划开始运送到各零售点的数量。
范例11.1－零售店DRP运算 4/13
范例11.1－零售店DRP运算 5/13
 由图11.6可知，在第三周计划运达的数量可以满足至第七周的需求，然而在第六周时却己经低于安全存货量，因此，在第六周必须有另一批产品运达，且必须在第四周向配销物流中心下订单，图11.7表示了台北零售店的整个
计划。
范例11.1－零售店DRP运算 6/13
范例11.1－零售店DRP运算 7/13
 以上我们所看到的是DRP在一个零售店库存点的规划，接下来将它扩展到多个零售店库存点。图11.8到图11.12表示了其它5家零售店的DRP规划，其表示方式与台北零售店类似。
 以图11.8的桃园零售店来说，在第二周有一笔订单运达，这笔订单的数量在到达的那周加入预计库存。
 这家店的管理者可以经由图11.8知道有多少数量正在运送途中，以及在什么时候会发生什么状况。
范例11.1－零售店DRP运算 8/13
范例11.1－零售店DRP运算 9/13
 另外图11.9为新竹零售店的DRP计划。
范例11.1－零售店DRP运算 10/13
 其它如屏东、彰化与台中零售店的DRP计划分别显示在图11.10、图11.11、图11.12，其皆与台北零售店类似，共通点在于都没有运送中的产品，又因台中零售店与配销物流中心在同一个城市，故运送时间只需要一天。
 由于前置时间(lead time)、采购量(order quantities)与安全存货量(safety stock)在每一个零售店都不一样，所以每一个零售店可独自进行规划。附带一提的是，同一间零售店的每一种产品其前置时间、采购量与安全存货量都可能不一样，此意谓者每间零售店的每一种产品都有其独立的规划。
范例11.1－零售店DRP运算 11/13
范例11.1－零售店DRP运算 12/13
范例11.1－零售店DRP运算 13/13
范例－配销中心DRP运算 1/4
 每家零售店的销售预测量的变化并不大，因此可能会认为配销物流中心的需求也应该是很平稳的，每一周的需求都很接近；
 然而事实上却是相反的。在第二周的需求仅有150单位，但是第三周却增加到750单位。
范例－配销中心DRP运算 2/4
范例－配销中心DRP运算 3/4
 然而，配销物流中心并非是牛仔裤的最后供给者，因此配销物流中心亦必须进行配销物流中心DRP的运算，以提供给制造工厂牛仔裤的需求状况等信息，配销物流中心DRP运算如图11.14所示：
范例－配销中心DRP运算 4/4
DRP系统动态
 DRP提供的好处之一在于可以应付变动。
 在真实的世界里，需求是一直在改变的，这使得预测往往和实际销售量有所出入。
 但是这些改变并不会使DRP规划发生问题，因为DRP不仅可以针对每一个零售点的每一产品做规划，它还可以不断重新规划。

范例 1/6
 我们修改图11.5台北零售店的预测数据来说明DRP如何处理需求的改变。
 在图11.5中，第一周的预测需求为100单位，假设实际的销售的数量为170单位而不是预测的100单位，改变前与改变后的DRP运算如图11.15所示：
范例 2/6
范例 3/6
范例 4/6
 由于销售的数量大于预测的数量，这使得提前原先计划补货的时间；原先计划在第六周运达的300单位，现在要提前到第五周。
 除此之外，原来在第八周不需要补运，现在却需要在第六周下300单位的订单而在第八周送达。
 而由于台北零售店的需求改变，使得供货商的总体需求也随之改变。改变前与改变后配销物流中心之DRP运算如图11.16所示：
范例 5/6
范例 6/6

 传统的存货管理系统并没有办法处理这种实际需求与预测需求的差异，进而可以预测未来会发生的情况并重新规划。
 DRP向前的预测能力使得管理者可以事先预测未来的变化，而不再等到问题发生才忙着处理。

 此外，销售量大于或小于预测需求量并不是造成计划运送日期改变的唯一原因；
 预测需求量、安全存货量、前置时间或是订购量的改变均有可能导致计划运送日期改变，而DRP则可以针对系统任何的改变做出及时且适当的报告。
 DRP具有这个能力是因为它可以模拟特定的配送网络(distribution network)，因此，DRP可以显示物流系统正在发生的状况，也可以预测即将发生的状况。
再订购点(Reorder Point)vs. DRP
再订购点=需求×前置时间+安全库存(一周的需求)
DRP与PPC的相关性 1/2
 DRP在生产计划与管制(PPC)的架构中，扮演着市场、需求管理与主生产排程间的互相连结的角色。
 DRP可以实时地将市场上的需求以及存货信息提供给主生产排程与物料需求规划，使得生产规划能满足市场的需求。
DRP与PPC的相关性 2/2
DRP与市场之整合 1/2
 过去制造工厂决定生产量时，多利用过去产品销售的记录来预测未来的需求量，作为生产制造时的数量，但此作法有许多缺点：
 市场上的状况变化非常大，以过去的销售状况来预测未来产品的需求可能不准确。
 对于零售商或是配销物流中心的存货状况不了解，将会造成生产过剩或生产不足的情形发生。
DRP与市场之整合 2/2
 DRP扮演着市场与零售商、零售商与配销物流中心以及配销物流中心与制造工厂之间「整合性协调」的工作。
 DRP与市场间整合提供了两个功能：
 可以藉由DRP撷取到存放点的存货状态、存货放置点的需求状况，甚至是市场顾客真正的需求状况。
 可藉由DRP的信息增加生产预测的准确性，使得库存量减少以及生产成本降低。
DRP与物流管理之整合 1/2
 需求管理是生产计划与市场之间的通道。在存放点甚至于制造工厂，需求管理的功能不仅是取得上游客户的需求信息，也包含实体产品物流系统规划。
 DRP信息及送货需求是管理物流系统的基础。
DRP与MPS之整合 2/2
 MPS决定于下列四项信息：
 该产品在各零售商的总需求
 来自其它方面的产品需求
 现有存货、安全存货量、前置时间与生产
批量
 该产品所属产品族的生产计划

比较DRP与MRP
 经由DRP的计算可以得知配销物流中心与仓库的需求，包括需要什么产品、何时需要、需要多少数量以及何地需要的信息。


比较DRP与MRP 1/2
 经由DRP一层层计算后，将汇总的产品需求提供给制造工厂，作为MPS的输入，而最后输出的主生产排程以及物料清单(BOM)将会成为MRP的输入。
 MRP的输出数据说明：需要什么产品或物料、何时需要以及需要多少数量。

比较DRP与MRP 2/2
DRP与供应链的长鞭效应(Bullwhip Effect) 1/2
 供应链管理 (SCM) 是处理产品从供货商到最终顾客之物料和配送计划与管制之整合方法，它涵盖了由供货商经过生产制造程序与配销体系，最后到达最终顾客之产品流动过程的
范畴。
 主要探讨如何以客户的需求为中心，对其合作之上下游厂商进行信息分享，例如生产计划、数量、交期、配销需求计划等，让所有供应链成员在同样信息水平之基础下共同合作，尽量降低各个阶层的库存成本。
DRP与供应链的长鞭效应(Bullwhip Effect) 2/2
 假设一个X产品的供应链接构与需求变动，在生产配销整合体系下，愈接近下游顾客之节点其需求情形虽为稳定，需求随着供应链愈往上游，将因为配送及生产前置时间的推移及其它因素导致延迟而产生扩大效应，亦即愈接近上游节点其需求呈现的波动现象将愈大，此即为供应链上之「长鞭效应」现象。
供应链接构与需求变动
DRP的管理议题
 数据的正确性与完整性
 组织支持
Q & A


生产计划与管理(ppt)