学习型组织理论与组织学习管理(ppt)
学习型组织理论与组织学习管理
学习型组织理论与组织学习管理
第一节　组织与组织素质
第二节　学习型组织的经典模型
第三节　组织学习与知识管理
第四节　组织学习管理系统框架
第五节　组织学习的障碍与陷阱
第一节　组织与组织素质
一、什么是组织
二、组织素质的概念
三、组织修炼——提升组织素质的关键
一、什么是组织
l．词源学和语义学意义上的组织
2．组织的界定
3．组织和人类社会组织
l．词源学和语义学意义上的组织
　　组织一词，在中文里，其原初的意思是将丝麻织成布帛、《吕氏春秋》高诱注：“夫组织之匠，成文于手”，另有“织任组训”，“伤国人树桑麻，习组织”之说。其扩展的涵义一是组合过程；二是经联合而成的整体。
　　在英语中，其原初的意思是“器官” 组合而成的生物整体、器官之间的协调动作和动作的结果。其扩展的涵义也大体是联合的过程及联合而成的整体结果。
　　中文里的组织，一开始就与人的社会活动相关；英文中的组织最初只是与生物的结构相关。这两方面的词源学和语义学上的组织，到了今天就成为描述人类社会历史进程中的一定的群体结构及其活动方式的重要范畴。所以，组织亦随社会变迁而成为人类与时俱进适时变革的手段和当今流行的颇具时代价值的理论目标语境。也就是组织是随时代转型的一种有机的、动态的存在实体。
2．组织的界定
　　现代社会若没有组织则人类将难以生存。不过，从历史来看不同时代的组织形态各有不同，这与其结合的基础是分不开的。比如，农业社会时代的组织形态，其结合的基础往往以血缘。地缘，或亲缘等因素为主；而工业社会的组织则以共同利益的达成为基础，因此，组织成为达到目标追求的工具性价值。所以，许多学者在工业社会普遍流行“技术理性”或“工具理性”的时代精神下，也不经意地把这种隐含的信念，反应在对组织的界定上。

　　E·格罗斯与小埃策尼组织的定义是：
　　“组织，是人类为了达到某些共同的目标而特意建构的社会单元，企业公司、军队、学校、教会、监狱等都是组织。那些自然形成的群体，如部落、阶级、宗教团体以及家庭，则不包括在内。现代化组织具有以下特征：（1）在劳动、权力以及沟通责任上有所分工，分工的方式既不是任意的，也不是传统的，而是围绕某一特定目标加以精心设计的；（2）具备一个以上的权力核心，用以指挥组织成员的行为，以促进组织目标的实现，这些权力核心要不时地考核组织的绩效，必要时调整组织结构以增加效率；（3）实行成员的淘汰，对不胜任的成员通过轮训、降职、撤职的方式加以更换。”

E·卡斯特与E·罗森茨韦克组织的定义是：
　　“组织是：（1）有目标的，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互作用的人群；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。”

其他的定义
其他还有定义则从由组织的外部环境因素影响组织的观点来界定，它将有别于前面两种定义，如：
　　组织是结合参与者变动中的联盟所形成的互相依赖的活动系统。这些系统存在于其所运行的环境中，并有赖于与环境不断地互动交流，进而又在新的环境中发展自我。
3．组织和人类社会组织
　　“组织是按特定的结构形式和运动规律结合起来的一定数量事物的统称”。这种具有一定结构形式和活动规律的组织在人类社会的表现就是社会组织。构成社会组织的基本要素不是一般的物，而是人。
　　因此，可以把社会组织定义为：“按照一定的目的。任务，运作的形式，将分散的人编制成的某种群体。”研究自然界的组织固然重要，但研究人类社会的组织显然更为重要。自觉的合群性即组织性是人的一种最为显著的、具有巨大作用的社会性。人类社会的组织具有多方面的作用和功能，其中最为基本的是“汇集与扩大”。前者表现出将分散的力量聚集起来的机制，它属于组织的初级功能；后者则表现出将各个分散的部分聚集后获得比原先各部分总和还要大的整体效应，它属于组织的高级功能。

　　人类社会组织具有多样性的特点。人类组织可按不同的标准分为：正式组织和非正式组织；政治性组织和非政治性组织；官方组织和民间组织；生产组织、社会管理性组织和安全防御性组织；强制性组织、功利性组织和规范性组织；互利性组织、营利性组织和服务性组织；合法组织和非法组织等等。

二、组织素质
　　组织素质的概念是从个人素质引申而来，从对个人的未来发展作用的角度出发，我们认为，所谓个人素质，应主要是指个人的潜在品质与潜在能力。

　　将此定义引申，可以得到组织素质的定义。值得说明的是，作为个人，可以有先天的生理素质和后天的心理素质，但组织从来不是天生的，组织都是由人“后天”地组成的，因此对于组织来说无所谓生理素质，组织素质的含义也就主要与个人的后天素质相对应。就此而言，我们可对组织素质下如此定义：所谓组织素质，是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。


　　因此，我们可以对斯肖尔的金字塔进行构筑，在其底部再加上第四层，即组织素质标准。同时，本来属于第三层次的某些最具潜在意义的因素则实际上应纳入第四层。这样我们可得到一个新的金字塔，共分四个层次：最高层为“组织目标”；第二层为“组织绩效”；第三层为“组织有效性”；最底部的第四层为“组织素质”。
组织素质应包含哪些方面
　　进一步，我们须回答以下问题：具体地说，组织素质应包含哪些方面？
　根据组织素质的定义，我们认为，组织素质的具体内涵可分为两大方面，一是组织所具有的潜在的品质，二是组织所具有的潜在的能力。
潜　在
　　首先，我们须特别强调“潜在”二字。潜在，是指内在的。潜隐的，而非外在的、表面的。在现实中，潜在的特征与外在的、表面的品质和能力有可能相一致，也可能不相一致。

　　因此，组织潜在品质的内涵还必须包括组织的凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感。

　　另一方面，对于组织的潜在能力，应从竞争力的角度来理解。个人的竞争力主要取决于个人的才能，取决于个人的潜在能力，而个人的潜在能力则进一步可由个人的智商和个人的学习能力来表现。由此引申，我们认为，组织的潜在能力应包括组织的“智商”和组织的学习能力。
　

　　此外，考虑到现代社会环境的快速变动，作为组织，必须能够对其环境的变动作出适时的反应，因此，还应强调组织的应变能力。
组织素质的完整定义
　　综上所述，所谓组织素质的完整定义是：组织素质是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。潜在品质主要包括组织所具有的价值观、组织的凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。
三、组织修炼—提升组织素质的关键
1．五项修炼与组织素质
2．组织修炼的实施步骤


　　未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，而为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。在此意义上来理解五项修炼及彼得·圣吉所设想的各项修炼，应能更深刻地把握学习型组织对于管理理论与管理实践的重大意义。
1．五项修炼与组织素质
　　要在变化快速而复杂的环境中，迈向学习型组织，必须以五项修炼不断提升两套基本能力：应变的能力，以及实现内心远大愿望、自创未来的能力。

　　组织修炼是提高组织素质的基本手段，在五项修炼与组织素质之间所存在的是大致对应的关系。
第一项修炼——自我超越
　　被认为是“学习型组织的精神基础”。精熟‘自我超越’的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入，木断创造和超越，是一种真正的终身‘学习’。
第二项修炼——改善心智模式
　　“心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们看见挡在眼前的玻璃，创造出更适合我们的新心智模式。”
　
第三项修炼——建立共同愿景
　　“建立共同愿景的策略环绕着一个永不止息的流程，组织中的人们藉着这个流程，说出他们共同的故事，这些故事围绕着他们的愿景、目的、价值，说明了他们的工作为什么重要，以及他们的工作和广大世界的关系。”
第四项修炼——团队学习
　　“我们用‘整体搭配’，而不是用‘同意或一致’的概念，来掌握团队学习的真髓。也就是说，由于团队成员了解彼此的感觉和想法，因此能藉着完善的协调和一体的感觉，以能发挥综效的新方式，提升团队思考和行动的能力。”
　
第五项修炼——系统思考
　　“系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由‘外面’某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。”
　　

　　五项修炼是提升组织素质的最基本的修炼，但从发展的眼光看，五项修炼可能还不是最充分的修炼。
　
2．组织修炼的实施步骤
　　对于身居管理岗位上的领导者来说，非常重要的是如何将理论付诸实践；
　　

　　起跑点一：从个人愿景到共同愿景；
　　起跑点二：系统研究；
　　起跑点三：团队学习；
　　起跑点四：自我评估现状；
　　起跑点五：从最上层开始；
　　起跑点六：长期的问题；
　　起跑点七：检讨架构；
　　起跑点八：借助全面提升品质的努力；
　　起跑点九：你自己的起跑点。

　　按此推想，似乎选择任何一种修炼作为突破点都是可以的。对于“初学者”来说，恐怕会感到无所适从。我们认为，尽管五项修炼是一个整体，但一般而言，在五项修炼中，应该能够找到其中的某一项修炼作为最合适的起点。
　　

第二节　学习型组织的经典模型
一、基于个人的组织学习模型
二、基于组织的组织学习模型
三、组织学习的经典模型
四、组织学习的实践方案

一、基于个人的组织学习模型
1、马奇和奥尔森的行为信念模型
2、达菲特和威克扫描、解释模型

1、马奇和奥尔森的行为信念模型
　　西蒙把一个人看作一个行为系统，并认为有关他的行为的那种外在复杂性在很大程度上是他所处环境的复杂性在他身上的反映。将这种行为学派的看法延伸至组织，就完全类似地将组织看作一个行为系统，这就构成行为学派的组织学习模型的基础。
　

2、达菲特和威克扫描、解释模型
　　达菲特和威克将组织看作解释系统，并且把组织的整体学习过程表达为：扫描、解释及学习。
　

二、基于组织的组织学习模型
1、鲍尔·沃尔纳的五阶段模型
2、约翰·瑞定的“第四种”模型
3、邱昭良的“组织学习鱼”
1、鲍尔·沃尔纳的五阶段模型
2、约翰·瑞定的“第四种”模型
3、邱昭良的“组织学习鱼”
三、丹尼尔组织学习的综合模型
四、组织学习的实践方案
（一）、作为学习系统的组织
（二）、学习导向
（三）、辅助因素
（一）、作为学习系统的组织
　　许多人对成功企业进行研究，有人归纳了三个与学习有关的因素，并认为这些因素对企业的成功起了主要的作用。
　

　1．良好发展的核心能力。一般而言，每一个成功企业都拥有其独特的核心能力，这种核心能力对于新产品和新服务的开发有着关键作用。例如，佳能公司花费了大量的投资以开发与八项关键能力相关的知识，并把这些能力应用到超过三十件产品的发明中。特别是，这种核心能力并不是其他企业很容易模仿或学习的。
　 2．通过实验不断提高增加价值。实验是一种学习，企业的增加价值只有通过不断的分析和实验，才能加以提高，而增加价值在知识经济时代应是企业生存与发展的源泉。例如，沃尔马特百货公司就在其商店里不断进行各种实验。
　　3．从根本上更新或者激活公司经营的能力。例如，摩托罗拉公司曾通过阶段性地报废旧设备来引进新设备。这在一定意义上是一种强迫性的创新，但这对企业的活力带来重大的正面效应。

（二）、学习导向
（1）知识的源泉
（2）关于产品的知识
（3）有利于知识共享的知识形式
（4）组织学习的方式
（5）学习的侧重点
（6）价值链的侧重点
（7）个人技能或团队技能
（1）知识的源泉

　组织知识可以有多种来源，但不外乎内部和外部两大方面。组织是靠内部开发新知识，还是从外部引进？这往往被认为是在创新和模仿之间进行选择。在这方面，较典型的是美国公司和日本公司的两种模式。在美国，人们更倾向于创新精神，而瞧不起“抄袭者”，美国人常常批评日本公司是优秀的模仿者而不是优秀的创新者。但日本的公司确实从大量吸收美国和其他发达国家的先进技术中获益匪浅，并带来了相当长一段时期的日本经济增长的奇迹。但在90年代以来的经济增长中，美国经济又显示出其充分的活力。有许多人认为，美国公司所具有的创新能力是其根本动力，而日本经济的止步不前与日本公司的创新能力不足有关。虽然说，这两种风格各有其优点所在，但我们仍应从美国经济与日本经济的不同表现中去吸取教训。相对而言，模仿能够带来的是短期效益，而组织的长期竞争力和独具一格的核心能力则取决于其创新能力。
（2）关于产品的知识
有的公司偏好于积累关于产品和服务本身及其市场销售等方面的知识，有的公司则偏爱关于产品生产的基本工序方面的知识。许多观察者们认为，日本公司具有很强的竞争能力的原因之一是他们与美国同行相比在产品的工艺技术上的投资要多得多，因此日本的产品给人以质量优异的印象。
（3）有利于知识共享的知识形式
为了实现组织知识的共享，需要将组织中的知识尽可能地显性化，将组织知识变化为更客观、更社会化的形式。这种知识的显性化常常是一个由组织成员一致支持的信息过程的结果。组织学习应该是一种能够有效地将组织知识显性化的手段，通过组织学习，组织中可能形成更丰富的能够加以记录的知识，这些知识就很容易为组织成员所共享。
（4）组织学习的方式
较为正式的组织学习方式是使用书面交流或正规的教育和培训，以及各种以会议和讨论形式进行的交流，这是在组织范围内较为常见的学习方法。此外，较为非正式的学习方法是通过树立榜样角色和人们之间的语言交流。在学习型组织中，也提倡使用所谓深度汇谈的方式。在日常的活动中，当一群共同从事某种工作的人或工作小组成员之间通过语言分享他们的经历时，实际上就是一种学习。
（5）学习的侧重点
组织学习应有一定的侧重点。有些人认为，组织学习应以解决组织中所存在的问题为重点，另一些人认为，组织学习应以改善组织的共有思维模式为重点，还有的人认为，组织学习应实实在在地着眼于组织的业绩，应努力提高组织的效率。但事实上，不同的组织往往会根据各自的特点来选择组织学习的侧重点。在某个阶段中，组织可能更偏好某一个侧重点，但一个健全的学习系统应该具有一定的灵活性，应该可以根据外部环境的变化和组织面临的问题的不同来确定组织学习的侧重点。
（6）价值链的侧重点
它是指组织最看重并支持哪一种核心能力并进行学习投资，即通过对知识和技能的发展进行人事和财务等各种资源的投入来发展这种核心能力。具体来说，这种学习投资可包括培训和教育。实验性项目、开发性分配和其他资源的投入等。按照组织的边界来进行划分，组织的价值链可大致分成两个部分，一部分是面向组织内部的“设计和制造”，另一部分是偏向组织外部的“销售和配送”。前者包括公司的研究与开发活动、工程活动和生产活动等；后者指公司的产品销售、送货、以及服务活动。尽管这样的划分或许与一般的价值链概念略有不同，但从组织的学习投资的角度来说却很容易解释所观察到的现象。
（7）个人技能或团队技能
按照个人与团队的划分，组织中的技能可大致区分为完全属于个人掌握的个人技能和基本由团队掌握的团队技能。那么，组织学习还需要确定的一个侧重点就是，组织应该着重发展个人技能还是着重发展团队技能，或者同时发展这两者。这将取决于组织本身的一些特点。例如，组织的核心技能的特点应该是一个基本的因素，某些技能可能最有利于个人来掌握，如游泳技能；某些技能则可能最好发展团队技能，例如医疗。因为，游泳比赛主要是以个人的比赛为基础的，即使是接力赛也是建立在个人技能的基础上的，而对疾病的诊治则往往需要多人合作，特别对某些疑难杂症，可能需要专家会诊。但总体而言，组织应尽力促进任何可能的团队合作，应该尽可能把个人的学习计划纳入到团队的需要中，给团队的价值以较大的关注。

上述七个方面的学习导向对于组织进行有效的学习是十分重要的。一个组织可以在实践中进行探索，根据自己的具体情况，确定组织学习的目标，采用适合自己特点的学习方法，最终可能形成公司独特的学习风格。这种风格很可能反映出组织的行业、规模、历史或技术等方面的特性。
（三）、辅助因素
（1）组织环境的变化
（2）业绩差距
（3）度量方法
（4）开放的氛围
（5）持续的教育
（6）灵活性与应变能力
（7）组织成员的共识
（8）领导者的角色
（1）组织环境的变化
组织运作的环境对于组织的效率和业绩等有着非常重要的影响，而组织往往无法改变环境，而只能去适应环境的变化，因此，任何一个组织都应对环境的变化进行不间断的监测。70年代的主要电脑制造商（Cray，Unisys，IBM）和美国的汽车公司都没能对外部世界的变化作出及时和充分的反应，导致这些公司业绩和市场地位的下降，甚至导致悲剧性的后果。因此，环境变化是组织学习所必须考虑的一个因素，也是组织学习压力的主要来源之一。
（2）业绩差距
一个公司的实际业绩与其所确定的业绩目标之间的通常存在一定的差距，这种差距的存在对于组织学习是一种激励因素。事实上，当组织认识到这种差距的时候，经理们通常会对此进行分析，这就把公司导向新技能的开发，公司也会通过这种分析获得更强的洞察力。由此看来，一个长期成功的组织未必是一个好的学习系统，究其原因是组织在相当长的时期里只获得正面的反馈，组织缺乏那种来自反面的、能够揭示组织的结构或者功能方面所存在的缺陷的证据，这就阻碍了组织学习的进行。意识到业绩的差距对于组织学习是重要的，因为这常常使公司认识到它们需要学习，或者组织过去的成功并不能保证其永远获得成功。
（3）度量方法

在组织运作中，有许多方面需要通过度量来进行计划、控制、评估和激励等，而度量的方法是否合理是相当重要的。从组织学习的角度来说，对度量问题的重新审视有助于在几个关键的时刻把公司推向新的学习阶段。度量方法在全面质量管理中的重要性已为人们所公认，度量的方法也已用在目标计划中，比如客观管理等。组织寻求合适的度量方法并在内部公布对于组织学习是关键因素之一。
（4）开放的氛围
知识的共享特性要求组织内部应尽可能地建立起开放的氛围，组织要打破信息流动的界限，以便于组织成员进行充分的观察并作出自己的判断。开放的氛围可以体现在各个方面。例如，公司成员之间常常进行随意的交流，这实际上是一种非正规的学习。另外，在组织内部的各个正式团队之间进行的交流将十分有利于开放氛围的形成。组织的不同层级管理者之间的经常性的交流也能够促进学习。组织应鼓励人们在各种场合表述自己的意见，鼓励相互争论和自由地表达不同于管理者的看法。
（5）持续的教育
一个组织仅仅有传统的培训和发展活动是不够的，在知识经济时代，终身学习已经成为个人存在与发展的必要条件，同样也成为组织存在和发展的必要条件，因此，组织必须强化一种永远不可以停止学习和实践的认识。现在，许多大公司的总裁都在学习许多领域的知识，而不只限于本公司所直接介入的行业中的知识。
（6）灵活性与应变能力
由于组织的环境变化在新的时代中十分剧烈，因此，一个组织要适应可能的米预料的情况出现并作出及时反应，就需要支持在组织的战略、政策、过程、结构和人事上进行及时的变革，这就给公司所有员工提供了丰富的创新的机会，这一因素有助于强化组织学习。而在一个缺乏灵活性和应变能力的组织中，组织学习也往往是缺乏活力的。
（7）组织成员的共识
组织学习需要成员的共同参与，因此，成员在学习方面的共识对于组织学习的成效具有十分重要的意义。在组织学习方面的许多做法都是由一些积极参与学习的成员所提出的，而提出新观点的人越多，组织学习就发生得越快、越广泛。在一个有效率的组织系统中，任何成员都应能够积极行动。这样，无论是自上而下的还是自下而上的创意都将能够在组织中顺利推行。
（8）领导者的角色
　　在组织学习中，领导者要扮演一个适当的角色。公司经理需要十分广泛地考虑组织中各个变量的相互依赖，应把内部的问题看作他们所遇到困难的主要来源，而不应把公司的困难简单地归于外部因素。组织的每一层次上的管理者都应充分调动下属的积极性，而不要事必躬亲。领导层应尽可能提高公司管理的透明度，并积极地参加学习。只有通过直接的反映组织的协调、构想和统一的参与，领导们才可能获得重要的第一手资料，并为组织员工作出强有力的榜样。
第三节　组织学习与知识管理
一、学习型组织发展的不同阶段
二、知识管理模型
一、学习型组织发展的不同阶段
第一阶段：“学习型组织”的提出与初步实践
第二阶段：组织学习与知识管理的整合
第三阶段：更大范围的整合浑序组织的诞生
第一阶段："学习型组织"的提出与初步实践
大致又可分为三个小阶段： 　　第一小阶段是"学习型组织"概念的提出。针对"五项修炼"在应用中碰到的问题，圣吉等人于1994年出版了由大量案例和实验资料所构成的《第五项修炼II：野外工作记录》，详尽具体地阐述了应用"五项修炼"的策略技巧和工具。
第二小阶段
　　如果我们把《第五项修炼》一书称为"学习型组织"的理论篇，那么这本《野外工作记录》就是"学习型组织"的实践篇。其中主要包括： （1） 如何设计学习型组织； （2） 系统思考，自我超越，心智模式等修炼的精髓、实践方法、练习和范例； （3） 团队学习和具体步骤； （4） 医院、学校、社区和企业推动组织学习的实例。
第三小阶段是"学习型组织"迎接挑战的阶段
　　"学习型组织"同其它新探索一样，同样遇到了阻力，这阻力主要表现为人们"没有时间"或"时间不够"。特别是企业员工平时工作已经够紧张了，"学习型组织"又提倡组织学习，于是，不得不占用管理者和员工们的时间。起初还影响不大，一段时日以后，时间问题越来越突出，矛盾越来越尖锐。正是针对"时间不够"、"学习与己无关"等组织学习中所遇到的问题，圣吉等人又于1999年出版了另一部著作：《变革之舞"学习型组织"持续推动面临的挑战》。此书英文原著600页；台湾中译本多达1100页；大陆中译大开本600多页。书中针对习惯势力的挑战，做出了多方面的详尽分析，阐明了学习与提高人的素质的关系。
第二阶段：组织学习与知识管理的整合
　　圣吉等人提出的"学习型组织"的特点是强调怎样吸收现有的知识，却似乎很少谈到如何创造新知识的问题。针对这一点，日本学者野中郁次郎提出了"创造知识的公司"的理论，补充了圣吉理论的缺陷。他没有否定圣吉所提倡的"学习型组织"，相反和圣吉一样，"对逐步掌握组织学习和创造知识的人类动力学怀有热情，但他更关注知识管理与企业不断的产品革新之间的联系。"

　　野中在与竹内广隆合著的《创造知识的公司》一书中，首先肯定了圣吉的工作： 　　第一， 圣吉认识到"很多组织都受到'学习无能症'的困扰"，为了治愈这种疾病，提高组织学习的能力，圣吉提出了"学习型组织"这一实践模型； 　　第二， 圣吉用系统思维原则使"五项修炼"融合成一个理论和实践的统一体； 　　第三， 圣吉力图克服笛卡尔的二元论，用系统思维代替西方传统的还原论。

　　野中认为，圣吉关于"学习型组织"的观点存在着严重的缺陷。主要有以下三点： 　　1、 圣吉组织学习的理论从根本上缺乏知识发展构成学习的观点，其大部分组织学习的理论都陷入一个"刺激－反应"的行为概念中； 　　2、圣吉大部分组织学习的理论仍然使用个人学习的隐喻，在20多年的研究积累中，他们并没有对到底是什么构成"组织"学习作出全面的说明； 　　3、组织学习理论普遍认为组织学习是一个适应变化的过程，这个过程受过去经验的影响，关注发展或改进常规，并由组织成员来支持。
因此这些理论没能提出知识创造的观点。圣吉对野中的挑战没有作正面的回答，但他确实对"学习型组织"中尚存的缺陷进行着反思。
第三阶段：更大范围的整合浑序组织的诞生
　　1999年国际visa（visainternational）的创始人狄伊哈克出版了《浑序时代的诞生》，其中提出了一种新的组织概念，这就是“浑序组织”。有人认为这是自工业时代400年来仅见的超越管理智慧型组织。彼得圣吉认为“狄伊哈克是我见到过的对于组织学习这个议题最具原创性想法的人。 "当有人请圣吉谈谈"关于可能符合学习型组织的新组织设计思想"时，他推荐了哈克的《浑序组织》。事实上，早在1997年哈克便与圣吉达成了协议，将圣吉领导的"学习中心协会"并入哈克所筹设的"浑序联盟"中，更名为"组织学习协会"，成为"浑序联盟"的一个成员。

　　浑序组织是把组织学习、知识管理和复杂性科学整合在一起的组织。如前所述，圣吉已经意识到，组织学习必须与知识管理结合起来。而第二代知识管理正是作为组织学习的一种执行策略而出现的，它把组织学习者将“知识是什么”（know－what）的知识与“知道如何” （know－how）的知识结合了起来。但是为了使两者关系继续，还需要经受时间的检验，双方都必需有一个它们能达成一致的认识论 ――一个关于在人类组织中学习是如何发生的理论，而不只是有一个价值的共同信念就够了。
　　在这里，复杂性理论正好提供了一个稳固和广泛认同的关于生命系统在人类组织中据以演化的方式。因为复杂性理论本身涉及到人类组织中知识和学习的本质和作用。 "学习型组织"演进的第三阶段正在发展中，圣吉本人目前对领导者的学习更感兴趣，因为他认为，"领导是人类团体决定其未来并支持有效变革的动力"，领导是持续变革的关键。

　　综合来讲，“学习型组织”包括两个主要特征：一是所有的成员都能自觉地不断掌握自己还没有掌握的新知识；二是每个人掌握的知识都能拿出来，在组织之中、团队之中进行共享、交流，并在此基础上创造新的知识。
　　这其中第二点实际上更为重要，因为只有大家都能共享交流知识，才能使整个组织的知识快速增长。学习型组织的关键之点在于组织的学习力，而学习力的直接体现就是组织及个人对知识的吸收、应用及创造能力。学习型组织形态的形成条件，就是以知识与学习为基础的。利用知识管理体系，可以实现对知识的“吸收－应用－创造－传播”的循环过程，使组织的学习力像滚雪球般不断发展。
二、知识管理模型
1、优中取胜：专业智能的管理
2、知识与创新：核心技术能力
3、智慧的觉醒：知识经济的创新战略
4、将知识和行动统一起来
5、通过知识联网共同创造财富

彼得· F·德鲁克（ Peter F． Drucker）是西方公认的当代最伟大的管理宗师，也是最早提出知识社会、知识企业和确立知识管理理论的管理学家。我们应当永远感激和铭记德鲁克先生，正是这位管理大师，为我们树立了管理科学发展史上这一具有划时代意义的重要里程碑。
1、、优中取胜：专业智能的管理
　　　美国达特茅斯大学的詹姆斯·布莱恩·奎恩（ James Brian Quinn）、菲利普·安德森（ PhiliP Anderson）、悉尼·芬克尔斯坦（ Sydney Finkelstein） 1996年在《哈佛商业评论》上发表了《优中取胜：专业智能的管理》一文，对企业专业智能管理的一些最最基本的问题，如什么是企业的专业智能，如何对其进行开发，怎样对其进行有效的综合利用等，进行了系统地回答。
2、知识与创新：核心技术能力
　　哈佛商学院的多萝西·伦纳德·巴顿（Dorothy LeonardBarton）教授在 1995年出版的专著《知识与创新》中，以管理企业的知识财富为主题，结合案例研究，对企业如何创造、培育和管理核心技术能力，如何采用新的技术方法和工具，将知识导人核心能力中并鼓励创新，作了深刻的阐述，为确定知识管理中核心技术能力和日常管理行为之间的关系，有效实施知识管理来创造和培育核心技术能力，提供了丰富的创新思路和理论与实践上的指导。
3、智慧的觉醒：知识经济的创新战略
　　美国马萨诸塞州的首席战略家，戴布拉·艾米顿（Debra M． Amidon）以其在知识管理、学习网络、顾客创新以及企业转型等领域的卓越建树，成为同行中的管理先驱、哲学家、设计师和梦想家。她通过举办“面向对世纪的知识资产的管理”的国际创新会议，促成了一个广泛参与、不断扩大的“知识实践社团”；她的著作《智慧的觉醒——知识经济的创新战略》、《知识管理趋势》等和一系列具有独创性的知识管理研究论文，对正在兴起的知识管理实践作了引人注目的概括，对于世界范围内的知识管理研究产生了激动人心的推动作用。
4、将知识和行动统一起来

　威廉·道菲南斯、格雷迪·米恩斯、科林·普莱斯在最著名的全球性企业中进选了29位首席执行官对全球经济发展趋势的看法以及各自的管理心得，并加以评论，汇编成《CEO的智慧》一书，书中总结出对世纪经营挑战的八大主题之一便是“知识管理”。
5、通过知识联网共同创造财富
　　《第5代管理》是一部关于知识经济的经典著作，作者查尔斯·M·萨维奇是知识时代企业有限公司的创始人，他帮助公司去发现知识时代企业所拥有的巨大财富。该书出版6年后进行修订时，将副标题由第一版的“通过人员联网来整合企业”改为“通过建立虚拟企业、动态协作和知识联网来共同创造财富”。由“人员联网”到“知识联网”，更好地表达了作者对新的商业环境的理解，也标志着作者对知识管理认识的不断深化。
第四节　组织学习管理系统框架
一、知识管理战略体系
二、知识管理运行体系
三、知识管理支撑体系

　　构建知识管理系统是学习型组织知识管理理论研究的基本前提，也是研究学习型组织知识管理运行问题的根本基础。我们在综合与扬弃中外关于学习型组织知识管理的一些学术观点的基础上，融合自己的研究成果和见解，将企业知识管理系统分成战略、运行、支撑三大体系，以此作为统揽整个知识管理理论的学术框架。
一、知识管理战略体系
　　战略一词源于军事术语， 20世纪 60年代弓队企业管理领域。从战略角度来考察，首先，企业的竞争力最终是由其产品或服务来决定的，现代企业的竞争首先体现在知识产品和服务的市场竞争层次；其次，知识产品的竞争力是由凝结在产品和服务中的知识价值所决定的，知识的先进性、实用性和经济性是竞争优势的重要来源；第三，产品和服务中所包含的知识价值是由企业的知识资源所决定的，知识资源差异是产品和服务竞争力差异的直接决定因素；第四，在发达的信息技术和人才市场环境下，知识和人才的自由流动，使企业间的知识差异主要由知识资源管理的水平所决定，其中知识共享水平和应用能力是决定性关键因素。
二、知识管理运行体系
　　企业知识管理的运行实际上是指在特定的管理战略框架下，对企业的知识资源进行全方位管理，以实现价值创造和增强企业竞争力的一系列活动和过程。尽管人们对于知识管理运行过程中的不同环节和许多问题，都已进行了大量研究，但目前学术界似乎还没有真正从理论体系的高度，对企业知识管理活动的过程进行系统分析和深入研究。
三、知识管理支撑体系
　　知识管理支撑体系是指在知识管理系统中对知识管理的运行起着支撑和保障作用的体系要素，包括技术、组织和文化三个分支系统。知识管理是以知识为中心的管理，其高效运行必须依赖于先进的管理技术，因而必然要对企业的管理技术和手段提出新的更高的要求，而现代科技的发展又为这种支撑和保障提供了无限发展的可能。组织是管理活动的主体，知识管理要求企业内部和企业之间形成多团队的扁平化、网络状、甚至是非层化和虚拟式的组织结构，以便迅捷有效地集中和协调资源，因而组织变革也就成为知识管理的重要支撑条件。
第五节　组织学习的障碍与陷阱
一、有限理性的心理学基础
二、组织学习现象分析
一、有限理性的心理学基础
　　赫伯特.西蒙提出“有限理性”的起点是建筑在这样一个观察上的，即人的心理设施对信息加工的能力是有限的，因此，经济学的理性决策模式的基本前提在实际生活中是不能满足的。从这一角度出发，我们可以对个人的许多“非理性”行为加以解释。例如，经济学的理性决策模式要求人们对面临的各种选择同时加以比较，按最大化原则确定最为有利于实现其目标的某个选择。

　　但是，西蒙在研究中发现，在实际生活中，人们的决策过程与理性模式有着明显的不同。
　　第一，人们的决策过程通常并不是考虑所有的选择，而是只考虑其中的部分选择；
　　第二，人们对不同选择之间的考虑不是像理性模式所说的那样同时加以比较评判，而是按循序成对的方式进行的；
　　第三，人们进行选择的原则不是“最大化”原则，而是“满意”原则，即一旦在循序成对比较中找到“满意”的目标，搜寻过程即告结束。也
二、组织学习现象分析
　　如果理性是有限的，那么组织是怎么样行为的呢？组织是否可以通过不断学习、不断适应来克服有限理性的局限性呢？具体说来，如果组织无法全面、共时地比较面临的选择，不能预测未来的话，那么它至少可以不断学习、不断地纠正自己的错误、不断地适应新的环境变化。现在许多的组织管理理论强调适应性组织（adaptive organization）或者学习型组织（learning organization），就是从这一立论出发提出对策的。但是，从有限理性的角度来看，组织学习同样是一个令人深思、值得深入分析的现象和过程。

　　第一，建筑在学习机制上的组织通常不是遵循最大化原则来行为，因为它不可能知道它所面对的所有选择。它遵循的标准常常是满意原则，也就是说，一个组织在满意现在的行为时，它不会采取新的措施，去改变自己的行为。

　　第二，在以上讨论中，我们从理性选择过渡到了有限理性，组织行为实际上是一个“边干边学” （learnin by doing）的过程，而不是所谓的理性选择过程。这样的组织不是向前看，而是向后看，从它过去的经历来解释今天、预测未来。“边干边学”向我们提出了一系列的研究课题。

　　第三，组织研究领域中一个重要观点指出，任何组织在其适应性和适应能力之间都有着深刻的矛盾。适应性指一个组织在此时此地对环境的适应；而适应能力指它对未来环境变化不断适应的能力。组织此时此地的适应性通常是组织过去学习的结果，通过组织结构来加以保存。但是组织结构的稳定性制约了组织的探索方向。在环境变化时，对过去环境的适应成为适应新环境的桎梏。

　　总结以上讨论，我们可以得出这样一个基本结论：组织学习是一把双刃剑。在许多情形下，组织学习帮助我们提高对环境的适应性，从而提高了一个组织的效率和成功的概率。但是，组织学习并不能成为摆脱有限理性的途径。许多的学习机制有可能引导我们走向学习本身产生的陷阱，而有限理性的角度可以帮助我们更好地认识组织学习的这些潜在问题。

学习型组织理论与组织学习管理(ppt)