经营革命与企业发展战略(ppt)



厂商的矛盾和博奕是中国市场的基本矛盾
大规模制造与低效率分销
厂商分工体系难以形成
分销商分销网络处于初级阶段
厂商权力与利益的冲突
厂家希望控制商家分销网络
商家希望厂家的扣点更高、政策更多
厂家希望商家独家代理我的产品
商家希望成为多品牌、多品种的平台，优化产品组合

自建营销网络的整合趋势不好，管理成本越来越大
整合：系统效率提高
整合内部资源
提升管理水平
推行网络的产品多元化战略
利用自建网络与第三方厂商合作（TCL与飞利普合作）
网络转型（波导）
渠道压缩瘦身，实行代理制（乐华）
与零售商买断合作

附录
一组值得思考的数据：
1998年进入世界500强的零售企业有56家；
沃尔玛（WAIL-MART）在世界500强中排名第4位：
营业额1394亿美元（相当于当年中国GDP的1/4、接近中国的外汇储备），利润为45亿美元，全球有3600多家分店。
麦德龙在世界500强中排名32位：
营业额522亿美元，利润为4亿美元，全球有2100多家分店。
目前，国际型大卖场纷纷合并：
美国普尔斯玛特与科斯科合并；
德国卖德龙与万客龙合并；
法国家乐福与普美德斯、冠军、迪亚合并……
中国最大的商业集团——上海第一百货1998年营业额64亿人民币，仅为沃尔玛营业额的1/183。
中国最大的连锁超市——上海联华1998年营业额38亿人民币，仅为沃尔玛当年营业额的1/308。


零售商与供应商的博奕
零售商平价压抑供应商（零售商盘剥供应商）
消费者持币待购心理，导致零售商只好不断的让利打折
沃尔玛与家乐福的困惑
中国连锁店的绝招——绿色通道

基于价值链的产品与市场整合
研产销一体化实际效果不明显
价值链各环节成本及效率找不到平衡点
研发人员的自娱自乐（不符合需求）
企业采购成本居高不下（无成本优势）
产品属性与分销渠道难以吻合（低流通效率）
产业价值链的延伸缺乏战略导向
向上游延伸（饲料行业）
向下游延伸（手机、家店行业）
“大企业病”日趋严重（系统失败）
服务、总成本、速度、流程间矛盾


外资品牌营销本土化趋势明显
外资企业运用资本杠杆渗透，整合中国本土品牌（可口可乐、雀巢）
国际品牌营销基本特征
注重营销战略（STP）
产品研发投入大（时间、金钱）
根据需求浮动控制价格
注重终端，擅长做KA通路/特殊通路
极为理性和有的放矢的宣传
销售队伍素质要求高，培训到位
关键业务流程科学，严谨，规范


经营革命与企业发展战略(ppt)