管理沟通与人际交往(ppt)
管理沟通与人际交往
一、管理的本质是沟通

1、一个关于沟通的游戏

几个问题
我们是如何传递信息的
我们是如何接受信息的
我们是如何解决问题的
为什么我们会出现沟通的错误
任何纠正沟通的错误



2、我们是如何进行沟通的
沟通的类型
按组织沟通的方式
正式沟通
非正式沟通
按沟通的方式
口头
书面
非语言沟通




按组织结构特征
正式沟通：五种类型



轮型 Y型 链型 圆形 全方位型

信息 速度 快 慢 慢 慢 快慢
交流 准确性 高 一般 一般 差 好、高
特点 饱和度 低 低 中等 高 高
成员 员工满意度 低 低 低 高 高
的 领导的出现 是 是 是 无 无
特点 集中度 高 高 一般 低 低

非正式沟通




集束式 偶然式




流言式 单线式
一组数据：3V
言辞 7 %




身体语言 55 % 语调 38 %

按人际沟通的方向
上行沟通
下行沟通
平行沟通
自我的沟通：完成自我的认识过程
跨文化沟通
道德的沟通
包括沟通中的歧视问题



3、管理的首要问题是沟通

问题的产生来自于沟通的障碍
沟通是解决问题的手段
人际交往的主要形式是沟通
管理的过程控制依赖与沟通



目录
一、有效沟通原理

1.1绪论 1.2听众分析
1.3观点 1.4目标确立与沟通的前提
1.5信息：内容和论证 1.6结构
1.7媒介选择 1.8文风及语言

二、应用

2.1发送和接受反馈 2.2管理会议
2.3变革的沟通 2.4跨文化沟通
2.5个人和公司伦理学 2.6电子沟通

三、技巧

3.1有效的发言：简明手册
二、有效沟通原理

管理和沟通

无论是对危机作出反应，还是制定长期计划，有效的沟通来自与对听众激情的敏锐洞察力
明兹伯格：管理者必须尽早有效的进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不能在这些“计划”上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，团队/组织就会垮台。

沟通的要素
发起者：谁正在发起行动，为什么要信任他？
听众：确定你面对的听众。
目标：所寻求的结果
背景：沟通发生的具体环境
消息：针对特定听众，可实现目标的消息是
什么？
媒体：将你的消息最有效的传递到每一个重
要听众的媒体是什么？
反馈：沟通是一个过程，应该给听众对消息
进行回应的机会


沟通的模式

群体的沟通是指群体成员间思想、情感、信息和行为的交流过程

群体沟通的基本模式（罗斯）
包括六个基本要素：传递者、接受者、沟通内容、通道、干扰和反馈


信息传递的歪曲

沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响
传递者和接受者差异性
知觉的选择性
语义上的差异
对沟通内容价值的判断

多层次的组织过滤
沟通的时机
沟通信息太多、太集中
否定反面的意见和先入为主
沟通技能
沟通气氛
沟通双方的信任程度


沟通和洞察力 —— 沟通的四项基本原则（彼得•德鲁克）

沟通是理解力
沟通是期望
沟通创造要求
沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对的

发起者：作为沟通的角色应具备的三个要素

理性：本质上是对语言的要求
感情：是否和你的听众心意相通
道德品质：维护组织利益、遵守承诺• • •


如果不理解人的本性，任何沟通技巧都毫无用处
好的沟通者也是好的听众

有效沟通的特征

准确：不准确的典型形式包括
数据不足 资料解释错误
对关键因素的无知 没有意识到的偏见
夸张

清晰：“KISS”原则——Keep It Simple and Stupid
逻辑清晰 表达清晰
简洁：繁琐的沟通意味着重点不突出
活力：沟通应该生动并易于记忆

1、听众分析
如何确定听众
想要对之采取行动的人

主要听众：主要决策者及其他需要获取他们支持以实施计划的人
次要听众：将受你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定影响的人

和听众之间的关系

告知：完全握有必要的权威和信息时采用
推销：握有一定信息，但听众有最后决策权
时采用
咨询：试图对某一行动步骤达成共识时采用
联合：当观点是多数人观点时采用


听众的态度
积极的听众：需要被激发并告知行动计划
中立的听众：容易受理性说服方法的影响
敌意的听众：可能永远不会持积极支持的态度，但可以通过努力转变为中立态度

是否符合听众利益
成功的管理者应该能够从下属立场思考问题
识别出听众支持你所能得到的益处

结论：沟通推销的是利益而不是内容

只有让听众相信“你希望他们采取的行动将有利于他们自己的利益”，理性说服的方法才能够奏效。

2、沟通中的主题 —— 观点
观点是指衡量形势和向听众陈述发现和建议的角度
只有当听众能够听懂观点时，他们才能跟上陈述者的思路
与下属沟通时，应该确切的知道下属与自己的观点的分歧之处及其原因
与上级沟通时，先陈述你偏爱的解决方案将有助于上级把注意力集中于你的主张的优点上

管理者清晰明了地表达自己观点的作用
清晰的观点有助于决策过程
广泛的参与能确保决策达成之后的长期合作
鲜明的观点将管理者与办事员区分开来

将观点带入行动
几乎所有商务沟通都是确保观点在某一场合取胜的一种尝试

3、目标确立与沟通的前提

最好按意图、战略、战术、任务来对目标进行分类，例如：

意图：增加产品销售
战略：获取更高的可用性及可见性
战术：获取新的客户、增加广告预算
争取更大公司的支持

任务：为高层经理制定预算提议
雇佣更多的代表与潜在客户保持联系
在公司计划上陈述建议
制定广告及公关计划

在这个范例中，只有意图代表真正目标，战略、战术和任务都是从属目标和沟通目标

不要让你的手段变成目标！

现实检验：环境

目标必须立即放到试图达到它们的环境中去检验

在环境中检验目标时可以通过以下几个问题来进行
目标是否符合伦理
是否有足够资源可供达到意图
目标能否争取到需要其配合的人的支持

它们是否与其它同等重要或更重要的目标相冲突
在内外部都存在竞争的环境中，他们是否能占有合理的机会
成功引起的后果是什么

通过检验可以判断目标是否需要修正

目标分类的考虑因素
迫切性
重要性

4、 内容和论证
如何设计出最有可能达到希望结果的
信息取决于内容以及论证

内容
基本信息由一个对目标的清楚陈述构成
因为目标的实现对不同听众将由不同的后果。因此对信息要调整。

例如
对上司：我已经对我的工作做了安排。我的同
事会替我去做
再休假前以及休假后多投入一些时间，
我能在工作上继续领先
对同事：可以重新安排日程及最后期限使休假
成为可能
我将报答这一帮助
对每一个人：个人的体谅对我离开很关键，其
他人已经得到过这样的体谅

论证
演绎逻辑：从一般（大前提和小前提）到个别（结论）
在运用演绎逻辑方法之前，需要进行内外部真实性检验
内部：大前提和小前提必须得到听众认可
外部：前提是否排除了使它们无关联只或是部分真实的因素
归纳逻辑：从个别（收集所有证据）到一般（找出最简单的解释或结论）
归纳推理论证只有当每一个论据都通过了关键检验才能奏效

演绎和归纳论证的基本结构

大前提：我们在这个基本问题上意见一致（演绎）或我们收集了全部资料（归纳）
小前提：这个问题会使我们获益（演绎）或这些资料证明了一下趋势或原则（归纳）
结论：我们应采取以下行动步骤

例如：
大前提：苏格拉底是人。并且
小前提：所有的人都会死
结论：苏格拉底会死

5、 沟通的结构
一般规则

从一开始就明确表达你的目标及观点，以便无论是同意你还是不同意你底听众都能理解你的论证

通过罗列正反两个方面的观点或引用合理的相反建议来表明你对决策环境的理解
展示为什么你的方案是最好的
采纳合理的可供选择的方案
通过提出下一步的方案以及强调采纳你的建议会给你的听众带来的长期利益结束论证

内容、论证及结构的结合
例如：

题目/意图：
如果不改变我们的习惯做法，市场占有份额将会继续被竞争对手夺取
大前提
被竞争对手夺去市场份额的原因如下：
内部管理问题（如采购、存货、促销等）
竞争对手技高一筹的市场营销

小前提
虽然提高市场份额一开始会花费很多，但这一花费相对于最终所能获得的巨大利润是微不足道的

结论
必须采取以下行动步骤

构思以行动为导向的结构

建议：“是什么”，强调听众必须注意你的理由及你希望达到的目标
理由：“为什么”，支持你的建议的历史及事实
实施：“谁、什么时候、如何实施”，即一份怎样进展、职责分工以及衡量成功的安排

选择具有说服力的结构

听众 论证

一方面（对支持和中立的听众）和两方面（对想法不一致的听众）的陈述。
例如：
一方面：地理位置好
停车场不多但是已经足够
大小正好
两方面：地理位置更优越。A饭店位于商店区和
电影院之间，而B饭店在一里之外
A饭店的停车场地足够而且如果车多时
可以停在隔壁商店区，B饭店有更多
的停车场地，但是从未停满过
两个饭店座位都是300，但A饭店有一个
休息处而B饭店 没有

支持－反对和反对－支持
支持和中立的听众想寿险听到支持的论证
怀疑和敌对的听众在他们的忧虑被考虑之前是不会注意积极论证的

演绎与归纳推理
演绎推理的大前提是一个一般的前提
归纳推理的大前提是一系列事实和数字

上升与下降
对话题既感兴趣又熟悉的听众，可能想立即知道最有力的证实材料或论证
对话题不太感兴趣或不太熟悉的听众，也许要在沟通后期，当他们的兴趣被唤起后，才会乐意做出反应

叙述力量的运用

听众的注意力在开始时最集中，在中间下降，在结尾时又上升

吸引听众的方法：
界定对某一群人或团体至关重要的利益
从中间开始
运用生动、具体的比喻

用新视角来解释已为人熟知的信息
确定明确的方向和前进路线
克服障碍
制造悬念
展示相关人物
珍惜听众的时间
结尾意味深长
论述随后的行动步骤

开始策略：引起注意
从中间开始
以生动、具体的比喻开始
用新视角解释已为人熟知的信息
展开策略：吸引注意
克服障碍
保留悬念
相关人物的运用

结束策略：付诸行动
制造一种论证结束的坚定感
尊重听众的时间感
引出教训或寓意
论述随后的行动步骤

6、 媒介选择
发布信息的媒介选择

原则：
一致性 及时
调整 反馈
贯彻

可选择媒介

个人谈话 电子沟通
小组会议 大组会议
实况广播 录像带
信函 口头表达或传闻
谈判

7、 文风及语言
文风
有力的文风始于语言运用的正确及精炼
准确的语法
精确的词语
精心组织的句子及段落
活拨的动词
贯穿沟通始末的清晰的主题或线索

让商务文章有“风格”的原则
激起人兴趣的概念
可记忆性：来自于
惊人的事实
生动的形象
适当的比较或隐喻
生动的语言
变化
不同的语法结构
不同的句子长短

语气
发展一只对语气敏感的‘耳朵，并使它适合于目标及场合
避免带有优越感的关心及指责
避免排斥性的语言
避免阿谀奉承
在合适的时候运用幽默
三、管理中的人际沟通 与人际关系
为什么需要人际沟通
乐趣
友爱
被接纳
逃避
放松
控制
人际沟通的过程
问候
介绍
健康
目前情况
来这里的原因
天气
住在哪里

老家
共同认识的人
做什么工作
教育
职业
社会关系
恭维话
兴趣
家庭
运动

进期活动
对事情的评价
计划以后的会面
对对方的肯定评价
以后要做的事
结束的原因
再见

工作群体中的人际关系

工作中的人际关系有别于一般的人际关系，它是在群体工作交往的基础上产生的，因此，它是人工作关系和社会关系的综合表现，也叫人际之间的工作-社会关系。

一、影响因素

交往的频率 工作特征的接近性
工作的共同需要 个性的相似性
个性的互补性 交往的时空因素

二、人际关系的类型
工作型人际关系 相似型人际关系
互补型人际关系 接近型人际关系
仪表型人际关系 报偿型人际关系
价值均衡型人际关系 （彼此之间交换的价值均等）

三、对人际关系的分析
1、纽科姆的沟通法
人际关系的形成与建立是沟通的结果，良好的人际关系使沟通的每个个体之间处于平衡状态，人际关系的不平衡就会产生改变人际关系的倾向。

A 人际关系平衡图

＋ ＋ 说明：人际关系紧张时，
人际关系改变的倾向
B － X

2、社会测量法 —— 莫里诺
按照自己标准选择愿意和谁在一起工作

3、相互影响分析
在没有领导的情况下群体分为两类：
工作任务型 人际关系型
人际关系（正）：
团结、帮助、鼓励
诙谐、消除紧张、笑声
谅解、 赞成、服从

人际关系（负）：
意见分歧、消极、拒绝
情绪紧张、要求帮助
对抗、维护自己



工作（正）：
提供建议、指导
发表感想
说明观点

工作（负）：
要求明确工作
征求意见、需要评估
征求建议和指示

4、人际关系的倾向分析：休茨
人际关系的需求有三种：
容纳的需要
控制的需要（从人群特征分析正反两方面）
情绪的需要（正控制－－支配，负控制－－受人支配等）
在此基础之上人们产生三种交互作用形式：
交往适应
支配适应（发受适应）
互惠适应

三种需要可以分为六种人际关系倾向











可以依据上述分析配备人员

4、交往分析（Transtional Analysis，TA ）
对人与人之间的交往进行分析
每个人都具有三种状态：




导致四种基本的处世立场
1、我不行－－你行
2、我不行－－你也不行
3、我行－－你不行
4、我行－－你也行

四、领导和管理者的策略

不要总是以自己是上级的意识去处理人际关系，这样容易使领导或管理者被孤立
使自己的人格得到下属的认可，只有这样，下属才有可能接受其思想、意识，服从管理和指挥，进行有效的人际交往
要善于向下属表露自己的意向和情感

了解下属的意向和需要，投其所好，顺其所意应该是一条处理人际关系的普通法则
关心下属的工作和生活
更多地考虑下属的利益
把工作交给下属，委以重任，信任他们
明确告诉下属，任何人都会出错，下属的错误可以得到领导或管理者的理解和帮助

五、下属的策略

明确认识到领导或管理者对自己的期望，并以此指导自己的行为
表现出对工作的依靠、需要和忠诚
寻求领导的帮助和指导
表现出自己的正直（遵从规范和道德的人总是会受到人们的欢迎）
尊重领导或管理者的权力和威信
认识到领导也会有困难、问题，也会出现错误

要善于从领导或管理者的失误中去学习，从中改进自己的行为，避免犯同样的错误
正确评价领导和管理者的优点和长处
使抱怨减少到最低限度
避免总是围绕着你的领导
与领导和管理者保持适度的接触
显示和保持良好的工作绩效

六、发展人际关系的一般策略

对其他人的工作表现出一定的兴趣和关心
努力使自己成为一位好的倾听者
无论任何时候都要保持适度的礼貌，重要表现在平等对人的艺术处理上
保持对人的忠诚和开诚的人际关系
努力使自己成为一个乐观、积极的人
显示出合作帮助的态度

努力使自己成为群体的一员，这就要求在个人的思想意识中，以团队的利益、群体的行为代替个人的行为目标
在他人需要帮助使，及时给予帮助
表现出对他人的真诚赞扬
善于征询意见
要承认他人的价值，并把这一点显现出来
在人格上保持一定的修养
不要随意轻视别人，或表现出对别人不尊重的行为
遵从群体的规范
三、管理沟通与应用

1、 发送和接收反馈
阻碍向上和向下反馈的因素

没有人喜欢听到坏消息，任何管理者都希望听到别人说自己办了一件好事

科层制组织有一种越来越不愿意接受向上或向下反馈的趋向
人们习惯命令而不是商讨
管理者喜欢藏匿信息
每个人都倾向于向上级报告好消息
倾听花费时间

导致反馈有效的因素
及时 客观
授权 信任

向同事和下属发送反馈的原则
根据一致的目的和目标评估优点和缺点
尽可能赞扬
具体
力争用真实的语气
避免矫枉过正
必要流露你试图改进的弱点

寻求反馈
计划阶段：可提供制定沟通计划所需要的信息，并在将来的听众中有影响的成员内部开始建立支持关系
宣传阶段：可以根据得到的反应调整信息，嵌入尽可能多的反应机会
后续阶段：确保沟通计划得到执行

接收反馈的注意事项
听是第一位的
尽力理解对象的目的
不要防卫

评估反馈
可能的反应
作为同事、读者或听众向你报告他们的经理
他们会判别优点和缺点
他们对你的分析或行动计划提出改进建议
如何评估
用词、计划或行动是否被误解
寻找动摇你地位的有效观点
寻找未预料的反对理由
就你怎样才能表现或沟通得更好来评价这些建议的价值

2、 管理会议
会议准备的关键问题
我确实要召集或参加这次会议吗
我想从这次会议中得到什么
我怎样能影响会议日程
我能在这次会议上学到什么
我充分准备了吗

参加会议的技巧
不要通与你观点相同的人作为一个团伙坐在一起
不要总是立即合盘托出整个计划
预先阐明你的支持材料
对你不同意的观点表示尊敬和理解
结成同盟
在你步入会场前，尽可能知道其他人的感受
获得上级支持
保证成功和减少后续工作

3、 变革的沟通
变革的消息是指

组织的调整 信任我的组织
更加努力工作 分享权威
面临财务变革 按照新规则生活等

关于变革的沟通客观存在的障碍

习惯 时间限制
抵触消息 缺乏结果
缺乏资源和支持 先入为主的领导
缺乏后续工作 缺乏风险评估

来自中层的变革

确保变革项目成功的5个方法
确信你是制造变革的合适人选
不要把管理的责任交给咨询人员
把变革项目同公司战略结合起来
尽早使人力资源和技术专家参加进来
保持乐观的环境

来自高层的变革

公司变革的8个步骤
建立危机感
建立有力的指导同盟以使紧密团结的组织有权领导变革
描绘远景来指导变革努力并制定实现远景的战略
通报远景，即通过尽可能广泛的共享指示战略，用通过确保同盟成员树立好的榜样来实现

授权其他人实施远景规划，通过除去障碍和鼓励承担风险实现
规划和确定短期成果
巩固成果和推动更大的变革
通过宣传新的行为模式和公司成功之间的联系，并把变革代理人推到权力和领导的位置，来使新的方法制度化

4、 跨文化沟通
需考虑因素

区域 种族
民族 语言
性别歧视

5、 管理中涉及的个人和公司伦理问题
伦理
个人对赖以谋生的并使其生活富有、充满机会的大的团体所承担的责任

企业伦理分析框架——Thomas Piper(哈佛商学院)
从道德和法律的角度讲，企业和个人都是人
至少有意识或无意识在4个方面作出伦理决策：
政策制定方面的伦理
政策实施方面的伦理
制造内部环境方面的伦理
创造外部环境方面的伦理

企业伦理分析框架

Goodpaster的伦理原则清单

避免伤害他人
尊重其他人权利
不要撒谎和欺骗
遵守法律
阻止伤害其他人
遵守诺言和契约
帮助需要帮助的人
公平
在他人心中加强这些原则的意识

6 、电子沟通
使用电子沟通的原因
时间 紧迫性

电子沟通方式
电话：商务电话必须有明确的目的和较强的针对性
上网：获取信息、进行研究、做广告、交流观点意见
传真：时间会、保留重要信息
电话会议和卫星电视会议：高效率、便于交流和沟通
手机和寻呼机：随时随地的联系工具
电子邮件：是一种传送备忘录、发送信函的快捷方式

7 、商务与新闻界
与新闻界保持良好关系的原因
通常，免费的新闻报道是使公众了解公司产品或服务的最好方式
你的特殊的专业领域可能没有想到会成为你的组织需要宣传和说明的材料
公共关系的考虑应着重在一项计划过程的开始阶段，而不是最后阶段
低级管理者要想成为高级管理者，必须直接同新闻界打交道

结论

一个成功的管理者要了解清楚新闻界的工作
一个成功的管理者应该知道新闻界需要什么
一个成功的管理者应该知道并熟悉新闻术语
一个成功的管理者应该能够运用能吸引注意力的、准确的和形式良好的新闻报道进行宣传

一个成功的管理者应该知道在危机管理方面新闻报道所扮演的角色。此时新闻会议的相关规则有：
份情你的主要信息材料，确信你能支持它并坚持它
实现准备好可以让记者取走材料
不要轻易对你不十分了解的东西下定论
相信你的团队在你的身后配合你
尽可能给新闻界提供阻真实可信和有据可查的信息资料
参与者应该对最困难的问题作好充分的准备
不要产生敌意或对抗情绪
回答问题时要注意语言间接，使用有价值的材料，回答问题要切题
四、管理沟通的技巧
1 、有效的发言
准备

确定明确的目的
它听起来是否合情合理
是否能得到足够的资料
是否能得到你需要的支持
这个目标是否与其它企业的相同目标或自身的更重要的目标相冲突
是否能在内外部的竞争环境中把握住机会

区分和分析听众

谁是真正的决策者，演讲对他们来说是最好的方式吗
听众是支持、中立还是敌意的
听众的态度是一致的吗
面对的群体是否有偏激或偏颇的观点
这些听众期望什么样的演讲
你希望在听众面前表现为需要他们帮助的祈求者、与他们有相同见解的同事还是提供信息和建议的权威

结构
有效演讲的正文内容应包括2个主要目的
推销你的建议的好处
成人并且中和有道理的反对意见

一个充分的结论——“告诉他们你说的是什么东西”
确定演讲结构的三个原则
确信要说明的问题是令人信服并值得去听的
为了达到目的，论述得恰当就可以了，不要画蛇添足
要想赢得听众就必须让他们知道你是同他们站在一起的

传递

获得最大传递效果的基本原则
仔细设计、准备发言，但不要勉强拼凑，最好能放声地讲一遍，使口头地节律固定在你的头脑中
尽量把关键的地方或论题用生动的想象抽象的概括出来，使听众印象深刻

当对这听众演讲时，把他们当作个体的集合体而不是分散的部分
尽量使用身体语言的资源
不断搜寻对你的演讲感兴趣的听众的眼睛，你将会感觉到你是受听众欢迎的
每一位发言者都能提高他或她的演讲能力，不要认为成功会有什么定式

图表

使用图表会使演讲更有说服力
保持简单明了
不要被你的图表所取代
在不同情况下选择不同类型的图表
使用必要数量的图表来使演讲生动和便于说明问题
不要使用那些你不确定能很好掌握的视觉工具

团体发言

演讲团体必须平等的分享任务，充分的作出计划，并且当他们面对公众的时候要互相支持

一些建议

把发言作为一个整体，而不是当作各个分散部分的聚焦
合理安排演讲的结构，以致于每个发言之间协调一致
确信你们掌握了听众所关心的所有问题
设计一个“家庭式风格”的发言
给每位发言人一个发挥和表现自我的机会
尽量使得发言者之间连接紧密
每个人互相支持
通过强调对听众和下面发言内容的好处来作结论

处理问题和答案

处理“提问－回答”的技巧
规定一个时间限制，并且遵守它，而且说明原因
事先准备一下你将可能被提问的问题
确信你对关键问题已经解释清楚
不要树敌

求职面试技巧

准备求职信函：信函中应包括一份清楚整洁的个人简历，它突出强调你的才能而不是面面俱到
安排自己的时间日程以准备面试，包括准备一些合乎情理的问题，以显示出你正在商谈工作，而不是乞求工作
在面试后附上一封信，说明你的态度，要热情和利于你以后保持工作优势
2、倾听的技巧
在侧重与人的倾听方式中
关心对方的情感；寻找与对方共同的兴趣
在侧重行动的倾听方式中
要的是准确的表达内容
在侧重内容的倾听方式中
喜欢复杂、充满挑战的信息
在侧重时间的倾听方式中
喜欢快速、简短的沟通


为什么我们在倾听上存在问题
认知失调
焦虑
控制型倾听
被动型倾听
缺乏对对方的尊重
理解
完善

听的作用：

倾听的过程
预言和评价 —— 接受信息 —— 注意
—— 赋予含义 —— 记忆 —— 主动倾听

获取信息式倾听
识别中心思想
识别支持性材料
在头脑中形成框架
预言接下来要说的内容
把观点和你的经验联系起来
寻找相似点和区别
质疑



批评式倾听
确定说话者的动机
对观点进行质疑和提问
把事实从观点中区分出来
承认自己的偏见
评价信息

情感移入式倾听
为了情感而倾听
否定式倾听反应
情感移入式倾听
否定式倾听反应
否定情感
对比
富有哲理
防守性反应
给以指导
为对方辩解
表示同情
提出问题


《完》

管理沟通与人际交往(ppt)