xx—中青旅集团旅游主业战略研究报告

目 录
一、引言：中青旅简要历程
二、中青旅战略命题的提出
（一）   国外旅行社业态分析
（二） 中国旅行社业态分析
（三） 谁是行业整合的领先者
（四） 同行正在做什么
（五） 中青旅进入战略转型期
（六） 中青旅战略命题的提出
三、基于价值链的企业战略
（一）   中青旅的战略基点
（二）   基于产业价值链的产品市场战略
（三）   基于企业价值链的竞争战略
（四） 公民旅游业务流程与组织再设计
（五） 入境市场运营
（六） 公民旅游战略业务单元

四、在旅游产业价值链上寻找战略机会和业务
（一）  商务卡运营业务
（二）  旅游休闲景点
五、战略转型与升级的“六大支撑”
（一）   组织支撑
（二）   管理支撑
（三）   团队支撑
（四）   企业文化支撑
（五）   资本市场支撑
（六） 信息平台支撑
六、中青旅战略与中长期增长模式
(一) 中青旅战略演进
(二) 战略性投资与策略性投资
(三) 三大业务平台切换、升级
小结：一个台阶；双向互动；几点不足

 

一、引言：中青旅简要历程

中青旅作为我国骨干旅行社之一，在国家旅游局颁布的“中国百强国际旅行社”排名中，连续三年名列第二，在旅游行业内具有较强的影响力。
从1980年成立起,回顾历史,可以用三阶段概括中青旅20年发展历程，这也从另一个侧面映射了我国旅行社行业的发展脉络：
第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段——1980年至1994年
这一时期,我国的旅行社业还处在特许经营的政策保护之下，行业具典型的客户资源垄断特性；同时，改革开放使得国门大开，经济发展带动旅游业发展，国外旅客蜂拥而入，为旅行社业创造了巨大的商机，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。具共青团背景的中青旅抓住了机会，创业者的开拓精神使得其业务迅速扩张、崛起，形成国、中、青三家并驾齐驱的市场格局。

第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段——1995年至1997年
实际上中青旅始终没有放慢创新的步伐。只是在这一阶段，创新对于中青旅更具有生存意义。
在这一时期，市场开放，群雄骤起，竞争呈现白热化状态；国、中、青三大骨干旅行社逐渐失去旅游特许经营与客户资源垄断优势，市场占有率从1980年的79.6%下滑至2000年的不足15%；中青旅结束了初期的辉煌，出现了生存危机。人员流失造成业务失衡，效益滑坡；再加上行业习性蔓延，内部出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮” 的现象。
唯有体制创新才能生存。针对行业特点，中青旅果断采用 “25/75”分配体制，推行“以包代管”的管理方针，激活了企业组织，顺利度过了人才、市场危机，保留并发育了队伍。

第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段——1998年至今
1997年，中青旅成功上市，成为一家公众公司。
面临产业市场和资本市场的双重要求，再加上旅游业旺人不旺财，旅行社业平均利润率只有2%多，中青旅走上效益型投资拉动的非相关多元化道路。发展战略经历了几次大调整 ，战略线索清晰可见：
“旅游主业、高科技次主业”（双朝阳产业并举）——1998年
“以资本运作为核心，旅游为基础，高科技为动力”（旅游-科技型转变为科技-旅游型） ——1999年
“效益优先转为规模发展优先”（战略调整）——2000年
“打造国际化大型旅游批发商”（确定旅游主业定位）——2001年
为顺应产业市场与资本市场双重诉求，一方面，公司先后投资了绿缘地产、苏州度假村、尚洋电子、创格科技、北科投等企业，凭着企业家直觉和机遇的有效把握，取得了良好收益。

另一方面，中青旅有回归主业，做大做强旅游的愿望和举措。在旅游主业拓展和管理运作方面进行了持续的尝试，加快了内部资源整合的节奏。连锁店建立，青旅在线开通，公民部整合，在流程上借助IT化手段与前后台分离的方法，对组织结构进行相应调整，试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。
但归核的愿望与努力，遭遇旅游行业普遍的低效益和资本市场年度盈利要求的压力，加上策略性投资未来收益的不确定性，常常使中青旅决策层左右为难。在这样的矛盾交织中，今天的中青旅正面临一次战略大转型。
二、中青旅战略命题的提出





中国旅行社发展轨迹
谈旅行社业的演进，首先应谈我国旅游业的发展轨迹。
中国的旅游业走的是一条非常规的发展道路。由于经济欠发达,国家对旅游的不提倡、不支持、不鼓励的三不政策，以及接待外国客人成为一种政治任务的特定历史现象，使得我国旅游业首先发展的是入境旅游，而不象其他国家的一般规律，首先发展的是国内旅游。我国旅游业的真正发展应该是在改革开放之后。
旅游业发展初期（20世纪70年代末-90年代初），由于国民经济水平较低，旅游基础薄弱，为满足国家创汇的需要，入境旅游占主导地位。90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有的发展阶段。1998年末中央经济工作会议上明确把旅游业作为国民经济新的增长点，1999年，国务院发布新的休假规定，更是推动了国内旅游的发展。2000年，中国公民出境人数达1047.26万人次，经旅行社组织出境旅游的总人数为430.25万人次。


旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展阶段：
1）1978-1987年垄断经营阶段：1987年以前，我国只有17家旅行社，主要以外事服务为主。
2）1988-1996年逐步开放，竞争加剧阶段：到1996年，1、2、3类旅行社共6222家，从事国内旅游业务的旅行社不断壮大。
3）1996年之后的不断调整阶段：取消原来三类旅行社的规定，将我国旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社。到2000年末，全国共有旅行社8993家，其中国际旅行社1268家，国内旅行社7725家。






中国旅行社业态现状概要（3）： 业务雷同，分工体系尚没有形成
国际普遍流行的是垂直分工体系，市场促使旅行社内部进行了批发经营商和零售代理商的垂直分工，而批发商和代理商又根据市场状况和企业实力在各自的领域内进行了水平分工，实现了专业化经营。中国旅行社采取的是水平分工体系，是一种人为而成的限制业务范围的做法。再加上整个旅行社业对国际市场的变化和竞争压力不够敏感，旅游市场需求的多样化使得传统意义上的组织客源、接待团队的经营模式，受到了直接的挑战。
中国旅行社业远没有形成有序的分工体系，众多的旅行社业务雷同，甚至同一旅行社的不同部门的业务也是雷同的，用相同的产品争夺相同的用户，没有特色，不能形成细分市场的领导者，人们的多样化需求无法满足，导致争夺客源的恶性削价竞争。再加上行业内分配体系缺乏合理性，造成行业利润率逐渐下降，行业逐渐失去了吸引力。

中国旅行社业态现状概要（4）：缺乏具有国际竞争力的大型旅行社
即便是较大型的旅行社，也并没有在产业内部扎下深厚的根基，真正能左右市场的大旅行社还没有出现。大多是凭藉着传统优势，如历史形成的资源优势、品牌和老客户等。同时，由于旅游产品和服务地域化特性，旅行社难以在这方面有所建树，对上下游资源的掌控能力和新产品开发能力都受到限制。老牌旅行社扩张面临的是观念和机制更新问题，新兴旅行社则在规模上还需时日，才能形成分庭抗礼的局面。

结论：
中国旅行社业不可能永远处于这样一个低层次的无序竞争状态，网络技术和信用体系的应用，将使中国旅行社业在较短时间内，形成新型旅游服务业态，没有完成变革的自然会被淘汰。因此，无论是为产业结构的本身发展，还是为满足旅游市场需求结构的变化，或是为了应对国际竞争和WTO的挑战，中国旅行社业除了实现产业整合和升级，别无选择。
产业发展存在极其相似的规律，如同中国其他产业所经历的变革一样，在旅行社业走向成熟的过程中，也必然会经历产业整合、管理变革、按照国际标准运作等过程。
因此，产业内呼唤一场变革，如果不能主动推进这场变革，整个传统旅行社业都将失去存在的价值。实际上，变革的潮流正在涌动着…


优势：
丰富的业内经验。
资本压力小：国外对资本收益的要求较低，大约3-5%的收益率即可满足资本市场的要求。对旅游业的重组需大资本的投入。
掌握“高利润区”：国外主要旅游企业拥有大量的客户资源，必将对国内高利润区业务产生冲击。
劣势：
政策管制与进入壁垒。
本土化经验不足。旅游是最具本土化的服务内容之一，国外旅游服务商在人文理解方面的弱势，成为其进入国内市场的最大障碍。
国内旅游业价值链切分过细，利润分流严重。由于利润率过低，国外企业进入的积极性不大。

谁是行业整合的领先者
（2）外行业网络嫁接旅游：
金融体系是我国最健全的网络之一，但该行业处于政策垄断经营体制下，行业普遍高利润。银行业的竞争在本行业的主战场，对于行业外增殖服务的发展不积极。
酒店与航空体系积累过少，行业内盈利企业不多。虽然酒店与航空占旅游成本的绝大部分，但重组能力受其资本条件的制约，主导变革的可能性不大。
（3）国内产品公司：已具相当规模，但已进入微利时代，也需要寻找突破的机会，但是不会在低利润的旅行社投入太大的希望。
（4）国内分散公司：小型旅行社短期内无力支撑起完整的网络体系，从利润基础、人力资源聚合力、管理能力等方面也都存在明显的弱势。


（5）国内大型旅行社
由于旅行社业的现实特性，使得行业外企业不想去冒险整合这个需要建立整体系统才有可能获得较大利润的行业；具有一定规模的旅游服务商则由于生存发展的需要，不得不承担起这个使命。
中国旅行社业结构的变化趋势将是：向两极分化。较大型旅行社将通过收购、扩张和产业升级，逐渐形成大规模的集团化运作；同时，又有为数众多的小型旅行社提供特色化服务或作为大型社的代理。而中间层次的旅行社将逐渐失去生存空间，或是成长为大型公司，或是萎缩成小型公司，或是被吃掉挤出市场。
因此，无论是老牌的国旅和中旅，还是新生代的春秋、康辉、神舟、广之旅等旅行社，甚至网络公司，都在沿着各自的发展轨迹，寻求在经营领域、经营方式、管理模式上的突破，求得未来在产业内的生存权。

同行正在做什么?
春秋的专注：与其受诱惑，不如专注于自己擅长的领域，只要比别人做得更好更透，就能够有生存机会。
公司简介：1981年，上海市长宁区遵义街道办事处主任王正华为解决回沪知青的就业问题，创办了春秋旅行社。发展到今天，春秋旅行社已经成为一家综合性企业，业务涉及旅游、会议、展览、商务、房地产、贸易和运输等行业。资产和营业收入都以每年平均60%的幅度增长，现在年营业收入10亿元人民币。1994年以来连续六年在经营公民境内旅游上荣获全国第一。21世纪发展战略提出“三高”，即：
高速度：2005年年营业收入达80亿元，年招徕和接待中外游客300万人，在上海和郊县建立网点近100家，在全国建网络代理3000家，在境外建分公司10家。
高科技：进一步在网络化的普及上下功夫，运用电脑在信息传递、财务核算、企业管理、预测市场等方面的作用。
高品质：提高员工导游的奉献精神、文化知识和服务技巧，力求创造高品质的旅游产品服务旅客。
同行正在做什么?
春秋的商业模式：以散客为目标市场，规模化、网络化发展渠道。
目标市场选择为散客市场：在旅行社大做团体生意的时候，春秋选择了业务量大、利润薄的散客市场，是基于其自身的能力难以与竞争对手正面对抗，而只能选择被忽视的细分市场。这也就决定了春秋从一开始就特别注重对应销网络的建设，因为只有通过这个路径，才能把规模做上去，才能有利润基础。
构建了春秋联合体：从1994年开始，春秋在全国建立全资分支社，目前已有22家。随着各省对本地区旅游市场的进一步开放，春秋正在筹划更深地介入各省旅游市场，如广东、山东、四川等地。
建立电脑终端联网：研究开发了春秋广域网软件，直接建立电脑中端联网，有近400家春秋之外的旅行社与春秋联网，代理春秋的产品。提供客源的网络成员能够获得85%的返利，并统一使用“春之旅”的品牌。
进入包机、包轮船、包专列市场：1998年，春秋开始进入这个领域，形成现在春秋两翼发展的格局，即：广泛的网络，广揽全国乃至海外的旅客——最强有力的一翼；包机、包船、包车，为广大旅客提供物美价廉的产品——另一翼。


同行正在做什么?
对服务质量的管控：针对导游的管理，春秋有一个坚持多年的四每原则，即，每团必访，每团必报，每月兑现和每人建档。
从春秋模式中，我们可以看出春秋的专注
专注目标市场，并始终围绕散客这个细分市场，研究和发展相适应的渠道网络体系；为满足这个市场的需求，开展包机等业务。
专注源于历史：成立依始，没有国有旅行社的资源垄断优势，没有国有旅行社的人力资源优势，为生存不得不选择了无人问津的散客市场，这也使得春秋比其他旅行社更早地面临市场的竞争压力和生存压力，在市场化运作方面也就比他们更早更彻底。基于历史的原因，春秋走的是一条现国内旅游，后入境旅游和出境旅游的发展道路。从产业结构来说，这种以国内旅游为基础的布局更适合应届WTO的挑战。只有把国内旅游的平台做好，入境旅游和出境旅游才有做好的基础。


同行正在做什么?
携程的变通：与其坐以待毙，不如变则通，开辟新的发展机会，在环境的变化中，携程总能够及时地调整战略，寻找生存模式。
公司简介：携程是第一家吸纳国内外创业投资成立的高科技旅游服务公司，市场定位主要是自助游和商务游。是我国目前最大的旅游电子商务网站，在北京、上海、广州、香港和美国硅谷设有分支机构，员工超过200人。携程网提供近1000家酒店、所有国内航线和大部分国际航线1500条旅行航线的预订服务，还有五大洲10000多个景点及相关住宿餐饮娱乐情况的介绍。
携程发展战略的演变：
初期：专门为旅行者、旅行团体和旅游相关行业提供网上旅游服务。现在：现代化的商务旅行中介服务企业，即应用互联网等高技术来做一个旅游服务公司。携程很早就意识到互联网作为一种技术，要根置于传统产业，让技术优势转化为产业优势，从而超越传统企业，因此把竞争对手明确地定为传统旅游服务企业。
同行正在做什么?
携程的主要历程：
1999年初，由几名留学归国人员在上海成立，是美国独资携程及计算机（上海）有限公司建立的旅游专业电子商务网站，同年10月正式开通携程旅行网站。
2000年6月，开通24小时电话服务（Call enter），为全国各地的用户提供查询服务。
2000年10月，收购全国最大酒店预订中心——现代运通公司，由.com彻底变成了一家以订房为主的旅行服务企业。收购完成后的携程北京分公司更象一家旅游服务公司，而不是一家网络公司。
2000年11月，与拥有国内最先进地理信息技术的高科技服务公司——城市通网络信息技术有限公司合作，由其为携程提供详尽的网上地图服务，进一步完善携程的服务。
2001年7月，推出一整套商务旅行管理系统（TMS）：针对企业在差旅管理上的需求，为客户实现差旅成本控制和管理提供一套解决方案。
同行正在做什么?
基于战略的聚集人才策略：携程在发展过程中，一直根据自己的业务变化，吸引传统行业的优秀人才加盟。凝聚了一大批优秀的旅游专业人才和技术人才。2000年3月北京商之行公关经理以上的管理层全部跳槽到携程，商之行总经理在携程各分公司建立了很好的销售队伍和渠道。LOHOO实际操作人赵利2001年5月加盟携程。新人员的加盟总能给携程的业务带来质的飞跃。
基于战略的收购：2000年10月，携程收购全国最大的酒店预订中心——现代运通公司，标志着发展战略的转型，由互联网公司转化为传统产业的投资者和经营者，变网络优势为产业优势。
盈利计划符合整体发展计划：携程每月交易量达4000万就能够盈利，并将成为国内第一家凭借网络实现盈利的旅行服务公司。但是携程追求的是核心竞争力的锻造，在此基础上获得系统、持续、规模的盈利。

同行正在做什么?
广之旅的特色
公司简介：广之旅国际旅行社股份有限公司1980年成立，连续四年排名全国百强国际旅行社之列。经营出境游、入境游和国内游三大旅游业务。同时兼营汽车客运、商品贸易、房地产等业务。在法国、泰国、马来西亚、香港、澳门、北京等地建有独资或参股机构。
品牌运作：广之旅的品牌经营是成功的。1994年，最早在业内导入CI，使“广之旅”成为最早的旅游品牌。简称“广之旅”，广告词“广之旅无限风光带给您”，企业徽标意为“灿烂阳光，怒放红棉，无边绿野”，都能够给人留下深刻的印象。品牌运作使广之旅得以在构建营销网络和服务体系上实现低成本扩张。
构造完整的营销网络和服务体系：
特许经营：广之旅以特种经营的方式在广东省的花都、番禺、增城开业，与南海、中山、惠州、东莞等地的合作也在开展之中。这些广之旅将在价格、路线、服务、管理、经营等方面严格按照广之旅的企业模式进行运作，与广之旅共享股份、网络等资源，出现集约化经营的雏形。
特种旅游经营：成立的自驾车旅游、学子旅游、联缘旅游、长者旅游等俱乐部，有效聚集了一大批稳定的客户，并使其在特种旅游服务上已经形成特色；

同行正在做什么?
网络建设：在广州市，已经形成提供丰富产品和服务，并拥有布局合理的销售网络的格局。进而对珠江三角洲进行辐射，以特许经营等方式铺设销售网络。通过“新联假期”和“名家之旅”两个批发品牌，联合珠江三角洲上百家旅行社构建珠江三角洲批发网络。1999年开通的“广州旅行热线”在全国的旅游网站中富于特色，适用性强。
与邮政物流网络的合作：与广东邮政联合推出“邮政广之旅”，使广之旅的旅游产品销售进入广东邮政的物流网络。广东省居民可以通过广东邮政网络购买旅游产品。具体模式是：广东省内居民可以使用185特服电话和广东省邮政下属的各大营业网点，以及广之旅专业网站查询旅游信息，报名旅游，预订酒店和机票，成交以后，广东邮政的服务人员将机票等票据递送上门。目前这一模式还有待完善，但开了外行业网络嫁接旅游的先河。
目前广之旅还只是一家区域性公司，但是，广东作为一个旅游大省，经济较发达地区，经营旅行社的环境相对于中国其他地区明显要好，因此，广之旅能够由广州市而珠江三角洲，进而仰仗品牌优势、经营管理优势、网络优势和特色产品，向全国进行扩张，这种步步为营，稳扎稳打，阶段性扩张的战略是完全可以实现的。

中国旅行社业竞争格局综述
通过对中国典型旅行社的分析，我们不难看出中国目前旅行社业的竞争格局——横向：
1）传统的国有大型旅行社正在寻求突破——国旅，中旅等
利用传统优势，巩固原有客户网络
利用资本优势，进行收购兼并，品牌扩张
利用政策优势，向全国渗透
2）新兴的旅行社正在积蓄力量，扩大规模——春秋、广之旅、康辉等
多种所有制形式，民营企业的崛起
网络经营的多样化
灵活机制创新
营销手段多元化
3）旅游网站向传统业态靠拢——携程、中国旅游资讯网等
形势淘汰一批旅游网站
成功转型的旅游网站走向传统旅游服务业






中国主要大型旅行社正在进行的变革动态——纵向：
1）并购重组：中旅、国旅等。
2）网络构建：广东中旅、广之旅、春秋、康辉等。
3）业务领域拓展：春秋、康辉、广之旅等。
4）网络技术的应用：几乎所有大型旅行社都涉足旅游网站，希望利用新技术改变传统业态。而旅游网站则正在寻求与传统业态的融合。
5）多元化经营。


结论：
但是，由于旅行社传统习性、利润率过低、不成熟的中国旅游市场以及变革的风险太大等因素的制约，目前还没有出现能够引领中国旅行社业实现业态变革的主角。

我们认为，传统的国旅和中旅不是中青旅的真正竞争对手，真正的潜在对手是春秋、携程、广之旅等具有新观念，适应环境变化，努力创新旅游业态的新型企业。中青旅面对这样的业态形势和直接的竞争对手，如果要在业内继续生存发展，必须走变革之路，走行业整合之路，做大做强。但是，中青旅的优势到底又有多少呢？机会和威胁又在哪里？在机会和威胁面前，成败的关键又是什么？


在传统业务的基础上，中青旅于2000年4月成立电子商务公司，同年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网站”。
为拓展营销渠道，适应经营规模扩大的需要，中青旅从2000年8月起在北京先后三批成立了16家经营连锁店，至今年五月底累计接待客户20291人次，实现80,627,778元的销售规模。
中青旅依据其雄厚的资金优势，充分体现了上市公司所应有的实力和声誉，98、99年连续两年稳居中国百强国际旅行社第二，99年入选中国最具潜力上市公司50强。
2000年主营业务收入10亿元，同比增长21.6%；营业利润1亿元，同比增长15.7%；利润总额1.43亿元，同比增长6.9%，净利润1.2亿元，同比增长8.5%。（见后图）
上市以来，中青旅的资本实力得到充实，产业得到了一定的发展，上市后总资产和净资产都有了明显增长。（见后图）
近年主营业务收入/净利润推移图
中青旅上市后资产发展变化图

资本扩张虽然使中青旅得到了较大的经营成果，利润总额从98年的8592万元迅速增长到2000年的12964万元，但财务数据表明，对利润增长的贡献并不是由中青旅的旅游主业所带来的，旅游主业的年利润占总利润的比例很小，2000年1亿2千万净利润中旅游所带来的利润只有2000多万（见后图）。此外，旅游主业的利润虽然在总量上有一定的增长，但均量上却持续下滑（见后图）。
近年主业利润占净利润总额比重示意图
近年旅游主业接待每人次利润示意图

由于资本市场的“双刃剑”效应，公司不得不向高科技、金融领域渗透，作出了过渡性的安排。但在目前市场对这些领域的盈利能力普遍质疑的背景下，中青旅效益型拉动迂回战略的风险剧增，旅游产业能否有效系统发展跟进？公司处于“战略的分水岭”。
面对旅游价值链过细分割的现实，中青旅在旅游业大规模扩张难以形成整体经营的绩效。在现行旅游业态下，对旅游产业的投资大都只能形成局部协同，网络架构难以搭建，大规模企业的发育受到制约。因而，中青旅如何突破这一现实，在战略指引下，用一组有效的经营活动形成系统效率，是中青旅战略的出发点。
由于旅游客户集中于城市内20%左右的人群中，迅速地发展渠道，锁定客户将是中青旅发展国内旅游的关键。为此，中青旅通过连锁、在线、渠道整合等方式发展其客户聚集功能，但该模式在协调与效率方面存在一定的缺陷，还未达到理想效果。因而，如何加强前后台功能的协同与选择有效聚集客户的模式是中青旅面临的一大战略性难题。



受行业习性的制约，中青旅现实组织被一个个资源垄断主体所分割，内部形成了“肠梗阻”。 “以包代管高压线”实际上强化了小利益主体格局，这种组织架构与管理方式成为阻碍产业升级的一大瓶颈。因而，如何使组织与管理有效支撑战略的实施成为中青旅应解决的又一战略难题。
在中青旅现实的财务结构中，主要利润来源于金融与高科技行业，主业占利润总额20%左右，目前公司上下均弥漫着“旅游业不挣钱”的论断，为维持公司利润水平，公司高层经常感觉处于“百米赛跑”状态。中青旅面临资本市场高收益要求与旅游业整体低利润的矛盾。如何平衡这一矛盾，完成业务单位的过渡与切换，是中青旅面临的第三大战略难题。


就中青旅旅游主业来说，公民旅游市场的资源整合成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重。对于中青旅来讲，变革一定要着眼于未来大网络的发展，着眼于系统的发育。由于行业习性和环境的现实性，全面变革意味着可能带来的破坏性和较高的改革成本。因此，只有采取渐进式的方式，通过增量带动存量，局部变革带动系统变革。显然，旅行社未来业务的增量来自于公民旅游市场，也最有可能由此带动整个网络的建立和系统的发育。公民旅游市场的资源整合就成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重。
中青旅在公民市场并不具有明显的优势。中青旅的传统优势在于入境旅游，而不是公民旅游市场。与国内某些一直专注于公民市场的旅行社相比，中青旅在公民市场并不具有明显的优势。
中青旅面向未来的战略困境
连锁店各月每店平均费用示意图
连锁店各月每店平均营业额示意图
中青旅进入战略转型期
与此同时，中青旅又具有明显的综合竞争优势
自中青旅成立特别是上市以来，始终没有放弃对旅游主业发展的追求，根据环境的变化，旅游业务结构和队伍一直处在调整过程中，目的就是想寻求一种最适合大公司运作旅游业务的模式。同时，为了满足产业市场和资本市场的双重要求，中青旅通过策略性投资，获得了利润支撑，这两方面的努力都标志着中青旅一直在积蓄力量，为变革做着准备。总体而言，中青旅在五个方面具备了转型的能力。
1）战略方向明确：在上市之初，具有前瞻性的中青旅领导层对产业发展脉博有准确把握，意识到，旅游产业必需在一个新的体制内运作，才具有前途。
2）控制力度强：中国旅行社业的最大弊端就在于公司离散式经营方式，组织对个人的依赖多过个人对组织的依赖。中青旅新一代领导从已开始就强调对公司的整体控制力，通过业绩考评整肃部门和干部，使得公司内部处在有序的运营体系中。
中青旅进入战略转型期
3）资源整合能力强：作为团中央的第一家上市公司，中青旅有资源聚合的政策优势；新一代领导层的锐意进取和业绩又加强了人才的聚合能力；资本市场的成功运作，强化了资本聚合的能力。
4）持续体制创新：内部组织创新和管理创新是中青旅激活传统旅游业的主要经验。分配体制的改革，前后台的分离，业务流程和管理流程的重新设计，部门的调整，责权的划分，等等阶段性的调整，使得中青旅在组织上适应了大变革的需要。
5）塑造企业文化：锐意进取的领导层带给企业最大的财富就是文化的进化。对经营理念的宣讲，用新观念冲击队伍。更重要的是通过系列制度创新使员工的心态始终处于被激活状态，对新环境和新制度有很强的适应性。

中青旅战略命题的提出
中青旅战略转型的基本命题是：
1）将大型网络化旅游服务商建设，从局部组织调整和双重发育思路向整体化、单一化深层分销网络转变，靠网络化品牌经营改变我国旅游业混乱竞争的格局，加速旅游业产业整合与战略转型的历史进程。
2）将单纯的旅游服务商建设，转化为综合性的旅游产品投资公司，在高利润产品区进行存量资源的整合与增量资金的投入，靠大型网络化旅游服务商的客户资源获取稳定的大公司利润，形成支撑网络建设和多元投资的大公司能量。
3）将策略性多元投资向旅游主业的关联点移动，使其金融龙头、科技动力、房地产开发与旅游主业相互借力，为中青旅创造丰厚的、稳定的、持续性的多元产业利润空间，使过剩性资本找到高利润的战略性投入机会。

中青旅战略命题的提出
中青旅战略定位：

以引导旅游消费的旅游金融为龙头，以提升旅游业态的科技投资为动力，以大型网络化旅游服务商深度分销体系建设为基础，以综合性高利润旅游产品投资为主导，以旅游产业市场延伸的多元产业投资为辅助，力争用3-5年时间，把中青旅建成具有产业引领性和国际竞争力的战略性投资控股公司。


二、基于价值链的企业战略



中青旅目前面临的竞争格局











中青旅的本业投资与战略定位
支撑点：商务旅游客户的全方位拓展—观光旅游客户的分类型服务—休闲旅游客户的深层次开发
投资方式：金融网络嫁接与第三方信用产业的发育——虚拟酒店网络与地区中青旅公司的改造——加盟连锁体系与客户分工服务的原则
战略定位：中青旅的本业投资是旅游业产业整合与战略转型的基础，其投资功效关系到企业的核心竞争力的培育，并会对国内外旅游网络的全面对接，对旅游产品投资，电子商务投资产生战略性的影响。













（四）公民旅游业务流程
与组织再设计
1、目标
2、核心业务流程
3、中国公民旅游总部组织结构
4、难点
企业价值链构建的关键：内部流程再造和组织再设计
企业价值链是相互依存的一组活动构成的系统，旅行社业内部价值链上活动的组合包括生产、营销、研发、采购以及财务、人力资源等辅助活动。通过内部活动的流程再造，改变过去部门割据个体户运作方式，形成协调一致、高效率的整体运作的大公司方式，是旅行社业变革的关键所在。
而在前述中，我们认为，公民旅游市场是中青旅做大做强的机会所在，竞争的焦点也集中在中国公民旅游市场。因此，中青旅的内部价值链的完善，从某种意义上来说，主要是公民旅游市场运作的完善，即内部的流程再造和组织的再设计。






中国公民旅游总部组织结构


（五）入境市场运营




中青旅要想在入境旅游团队接待上摆脱增幅趋缓，市场被瓜分的趋势，除需依赖于公民市场网络体系的建设带来的接待能力的提高之外；还要在产品的设计和服务提供上多下功夫，如特色产品提供，一方面能够使中青旅避开强势旅行社的正面竞争，两一方面，还能够提高产品附加值，获得较高的利润。

共享公民部整合后的公共平台
1、商务旅游服务 2、联运包机业务 3、建立网络化酒店联盟 4、修学旅游
对于公民部来讲，投资方向的关键是增强企业把握终端客户的能力，而这个能力的提高又主要体现在客户聚集能力和产品提供和服务能力的提高上（如图所示）。这也是公民部战略业务单元选择的依据。
商务旅游服务
商务旅游服务：一个特殊的业务单元。商务旅游是指个人、公司或团体的在职人员为进行某种商务或公务活动而出行。商务旅游服务则是专门为这类客户提供商务出行服务。这是建立在市场细分基础上的，要求旅行社各业务环节提供能够满足客户特殊需求的旅游服务方式。
商务旅游主要包括：会议、会展、奖励旅游、公司活动、个别外出等。
商务旅游市场现状和前景：商务旅游是被众多旅行社看好的，增长潜力极好的市场。但是，至今还没有一家传统业态的旅行社能够做出品牌或影响。主要原因在于这是一个有着特殊需求的市场，而一般旅行社的接待观光旅游的传统业务模式很难被打破。

细分市场：商务旅游客户主要分为企业客户和商务散客。
大企业客户需求特点：会议组织、员工活动组织、客户接待、结算方式便捷可靠等。
运作模式：建立大客户部，实行客户经理制。
客户经理的主要职责为：开发、联络、保持大企业或团体客户；向其宣传和推销旅游产品；组织协调旅行社为团体客户提供的所有产品和服务实现；监控整个实现过程；反馈客户意见；建立和维护客户信息档案。
商务散客需求特点：提供快速及时的机票预订、客房预订，提供特殊要求的服务，结算方式便捷等。
运作模式：1）共用渠道，包括自建、加盟连锁，再线等；2）商务酒店协议或联盟（有别于观光旅游）；3）特殊服务提供；4）记账或特殊的结算方式。


运作难点：
1）大客户部与公司内部各业务部门的协调，将会是中青旅在商务旅游服务方面面临的主要难点；
2）公司内部的业务部门在提供适应商务旅游需求的服务上需要进行的工作方式的改变；
3）合格的客户经理是稀缺资源；
4）创新结算方式。
中青旅资源和能力：
1）会展部的经验。


战略意义
商务旅游人员比一般旅游者的消费水平高、购物能力强、对价格不敏感，有针对性聚集高消费、高收入阶层客户，从而会给中青旅带来可观的经济效益。
商务旅游除了一般性商务外出以外均计划性强，一般每年时间相对固定而且多在旅游淡季进行，有助于中青旅建立稳定的客源体系，进而掌控价值链相关资源。
会展、奖励旅游的人数一般较多，可获得机票住宿等方面的优惠，提高整条价值链的运行效率。
培养专业的旅游人才（能设计独具特色产品、服务到位的客户顾问队伍）支持中青旅完成战略转型和升级。
1）中青旅进入包机业的方式和商业模式
中青旅首先要对自己的客户市场进行细分，通过统计分析来判断客户规模和流量流向的稳定性，把市场分为若干等级，在不同市场上采取不同的包机方式。
商业模式：

2）包机前后旅行社价值链
3）包机业务对中青旅的战略意义
培养中青旅的竞争优势。
包机将大大降低企业成本和团费，刺激客户的“飞机旅游”愿望，扩张企业的中高端游客市场，促使客户价值向中青旅聚集。
提升中青旅的旅游品牌地位。
包机旅游本身是实力的象征。同时，在旅游淡旺季都能获得稳定的机位，保持服务品质和强化品牌凝聚力，帮助中青旅在产业市场和资本市场实现价值扩张。


网络化酒店联盟：在全国若干个城市内，选择若干家酒店，通过协议的方式达成联盟关系，使中青旅获得稳定、价格合理的客房，酒店方减少淡旺季的影响，获得稳定客源。
酒店联盟现状：
1）酒店特别是商务类高档酒店：一般对旅行社客源的依赖性不大，主要原因是酒店更倾向于接待高价格、“守规矩”的散客，而不喜欢价格低、“不讲究”的旅游团。且倾向于同大公司客户直接签订合作协议，为其提供一揽子的服务内容。
2）社会上已经出现多种形式的酒店预订中介服务机构，这些机构采取低成本的促销手段，正在瓜分散客预订酒店市场。
3）国外大型旅行社同国内重要酒店建立的联盟关系已经影响到国内旅行社的利润构成。
4）一般旅行社由于客户分散，数量较小，对于酒店的侃价能力较弱，联盟关系也就较弱。


中青旅酒店联盟方式：


酒店联盟对中青旅具有重要战略意义：
1）形成成本优势，为客户提供价格优惠；
2）通过为目标客户带来更大的满意度，形成稳定的客户群；
3）充分利用联盟关系，延伸服务，可以为同业提供订房服务，以至形成更广泛的联盟关系；
4）通过构建产业价值链，在业内形成竞争优势。

修学旅游
修学旅游：是以一个专题为目标，或考察某地风俗文化，或了解一门学科，或学习一门语言，或参观高等院校科研机构等的一种旅游活动。修学旅游突出一个“学”字，强调参加者在旅游的过程中有所学，有所收获。在旅游内容、线路设计上围绕学习内容，突出专业性、知识性和趣味性，使参加者在旅游中学到的知识更系统，更有启发。
在当今旅游发达国家，青少年修学旅游已成为旅游市场重要的组成部分。
中国修学市场尚待开发：该市场在中国还未充分得到开发，问题不是中国家庭的经济收入，而是中国旅行社在此领域的产品开发还远远不够。

据统计，暑期，广州市中小学生90%有参“团”经历，近的区郊区、省内，远的则去省外或境外。而这些家庭月入多为人均1500元至2000元。即使月收入人均800元的低薪家庭，也会想办法让子女就近旅游。修学旅游目前较为集中在广东等经济较发达地区。
修学旅游的目标市场主要分为：
1）按年龄人群分有：中小学生、大学生、白领职员等
2）按内容分有：学习语言，学习一种技能，体验一种生活，参观考察历史人文自然景观，感受一种文化，培养相应能力等。


中青旅修学旅游经营模式：
主要市场：
1）暑期外出游学——中小学生
2）短期出国进修或游学——大中小学生、职业白领等
初期：以产品设计和组合为主要方式，以现有的组织架构和流程进行具体运作；
后期：随着这个市场的扩大，和中青旅在这个市场中所占份额的增加，可以考虑成立专门的事业部或部门进行整体策划和运作。




三、在旅游产业价值链上寻 找战略机会和业务
中青旅战略投资项目选择的基本原则
规模性――企业的竞争越来越表现为价值链与价值链之间的竞争。中青旅的投资重在形成广义旅游价值链，整合旅游资源，形成前后向一体化发展的大规模网络，形成规模效应。
区域性――旅游行业的潜在客户具有较大的地域性特征。在区域内形成旅游的热点，引导旅游者在区域内的聚集是获取旅游项目盈利应首要考虑的问题。
壁垒性－－投资项目的高壁垒是防止对手效仿，产生高利润的有效手段。中青旅应着重在技术、品牌及服务等方面建立项目壁垒，形成独自的特色。
风险转移性――作为上市公司，项目的流动性应是中青旅选择投资项目重点应考虑的环节。同时，对投资风险的转嫁方面的安排也是实现风险转移的重要手段。
延伸性――项目投资的收益包括项目本身的收益、整体效率提升所形成了成本节约与收益增加以及该项目所带来增值收入等三方面。中青旅投资项目的选择应考虑到项目的延伸能力，形成延伸收益的可能性。

1、壁垒分析：



2、商业目标
1) 把商务卡发展成为客户与中青旅的交易服务载体。
2) 商务卡主要功能组合设计：
旅游产品服务功能体系；
酒店会员服务功能体系；
交通会员服务功能体系。
3) 商务卡辅助功能组合设计；
饭店（专业餐饮店）服务功能体系；
购物百货服务功能体系。
4) 信用服务功能引进；
5) 向信用卡、信息卡、网络卡、增殖卡“四卡合一”方向整合。

3、商业功能描述
1) 分销
依据20/80法则在全国100个主要城市与省会城市进行人员访问式发放，主要针对的目标客户是经济效益较好的企业各层职员。聚集有一定消费能力的中青旅长期顾客。
2) 品牌传播
广告：在国内重要的电视、报纸、杂志、网络等媒体进行功能与品牌的广泛传播；
销售促进：开展持卡消费积分奖励活动；
公共关系：在各城市不定期开展大型会员联谊活动。
3) 预订系统
主要及辅助服务项目体系的形成，获取价格优势并取得价差或佣金。



4) 对旅行社的服务平台
在后台服务体系基本确立的基础上，形成针对旅行社——实质上是针对目标客户（商务旅游、观光旅游、专题旅游等）的服务支持平台。
5) CRM
通过建立对细分客户、细分市场的营销基础，建立和拓宽获取商机的渠道，同时将商机和客户的信息由公司统一管理。

5、顾客聚集目标
至2004年，中青旅通过商务卡开发的顾客可达100万人，通过现有的营销模式开发的顾客保守估计可达100万人，合计200万人，保守估计纯利可达1.5亿元人民币。更宝贵的是200万的目标顾客，完全可以促使中青旅获得绝对的竞争优势，成为问之无愧的产业领先者。

6、中青旅的能力与面临的挑战
能力：
中青旅对预订中心的整合，是商务卡服务项目体系形成基础；
青旅在线、ERP与CRM的开发是形成信息平台的基础建设；
中青旅的品牌优势和资源条件是发行商务卡的有利条件。
挑战 ：
形成统一服务平台的意愿；
短期回报的压力；
与其他业务融合带来管理上的难度。
7、成功要素
对目标客户的甄选与维护；
分销渠道的选择与管理；
整合营销传播与品牌提升；
后台资源整合与产品创新；
服务平台及服务体系的建立。


8、战略意义
1）开发并保持长期顾客；
2）在竞争中获取顾客资源优势；
3）为中青旅的一体化战略创造顾客基础；
4）形成建立信息平台的契机和专业队伍；
5）只有在掌握顾客的基础上才具有整合旅游行业价值链的基础；
6）用顾客的聚集，将公司未来的相关产业投资或多元投资有机的结合起来。
旅游休闲景点
1、国际旅游休闲景点的类型

2、国际旅游休闲景点经营典型模式
例：地中海俱乐部
1950年，由比利时的奥林匹克水球冠军博利兹发起成立。1954年在瑞士阿尔卑斯山建立第一所滑雪度假村，如今“地中海俱乐部”已有105家度假村，分布在世界五大洲的33个国家，还有一艘豪华邮轮——地中海2号。
1998年，地中海俱乐部总营业额3.76亿欧元。
追求返朴归真，崇尚自然和享受。
素有“世界上最大的体育学校”之称。体育运动是俱乐部的首要特色。可提供40余种运动项目。并设有培训班和教练。娱乐设施应有尽有。部分度假村有会议设施，并有儿童设施和活动安排。
会员制：每年缴纳会员费。
定位：中档。
成为大规模的旅行团组织者。 1999年夏季组织了37个旅游团。


旅游休闲景点
凭借天然的自然环境优势
阳光、沙滩、海水
乡村小舍、森林、大山、牧猎
湖泊、绿地、重山
追求设施齐全，自成体系
客人一般不需要走出去太远
营造一种氛围
强化人们暂别现实生活的感觉，使其彻底放松，尽情娱乐
从价格领先到产品差异化
避免过分依赖于某一特定市场
强调对分销渠道的控制
保持并提高旅游度假地设施的质量
4、中青旅休闲景点发展模式
旅游休闲景点
鉴于目前传统房地产开发机会逐渐减少，与当地房地产商合作，获得当地良好的地产资源（交通、环境），注入旅游概念。
密切与当地政府的关系，开发并经营具有特色的景点，聚集目标客户群，获得经营收益。
通过运作，使生地变成熟地，实现周边土地增值，带动房地产业发展。
依据环境特点，在周围兴建高档次别墅群和商住楼，实现旅居合一，成功延伸旅游盈利点，获得经营房地产收益。

旅游休闲景点
改变成本结构 通过控制休闲景点资源，可以系统改善中青旅在商务、休闲、会议等解决方案的成本，从而形成整体竞争力，推动中青旅的整体战略实施。
形成垄断优势 旅游休闲景点的建设对天然资源具有很大的依赖性，通过对自然优质资源的控制，形成中青旅特殊的服务能力，获得壁垒利润。
弥补功能缺位 满足和开发高端客户的需求，成为中青旅未来成长的关键。一方面在高端市场上形成优势，另一方面可以规避低端市场竞争导致的服务风险。通过成功表达客户需求，形成中青旅的系统赢利能力。
实现产业延伸 中青旅通过对旅游休闲景点的经营，可以逐步进行旅游房地产等高利润区的经营。

四、战略转型与升级的“六大支撑”
（一）组织支撑



1、董事会模式与职责

2、公司中心管控活动








（二）管理支撑


（三） 队伍支撑




1、建立能进行独立思考、并能协调组织中青旅系统运行的战略决策核心，是中青旅的“大脑”。

建立战略导向KPI指标体系，改变传统绩效考核体系
拓宽晋升渠道
为员工提供畅通的上升通道是激励机制最重要的组成部分之一，特别是对于知识型服务性企业来说，人力资本是企业最重要的财富。

（三）企业文化支撑
1、技术是可以买来的，人才是能够挖走的，只有文化是生生不息的，不可复制，只能内生。
2、企业文化是什么？
使命宣言
价值立场
心理契约
法则体系
愿景目标
3、中青旅文化纲要（十条）

追求卓越的企业文化，进行高品质的企业文化建设是现代旅游企业适应竞争，长盛不衰的最根本的保证。
中青旅的追求是引领中国旅游产业潮流，实现顾客的愿望和梦想，并通过有组织的系统努力，带动中国旅游产业升级，成为具有国际竞争力的综合旅游服务提供商。
中青旅具有重视文化和氛围的传统，秉持奋发向上的中青旅精神，具备强烈的忧患意识和快速的行动能力，这些都将成为公司未来持续成功的基础。
服务品质是我们的自尊心；顾客是中青旅的生命线。强化服务意识，在企业内确立起“为宾客提供优质服务是旅游企业的生命”的共同价值观。做到让顾客快乐，让顾客满意，让顾客留连忘返。
中青旅的目标是以多样化的产品组合、优异的服务质量、合适的成本价格，满足顾客的出行需要，做旅行者可以信赖的旅行顾问。

认真负责和管理有效的员工是中青旅最宝贵的财富。没有幸福的员工，就很难有快乐的顾客。管理者要为员工提供支持，使其更好地为顾客服务。
各项工作以员工为中心，推行人本化的管理，增强企业对优秀人才的吸引力和凝聚力。坚信：企业对员工的投资就是对企业未来的投资。注重对员工的培养，为他们创造良好的发展机会。
中青旅倡导团结协作精神，注重业绩导向，宣扬责任意识，提高企业效率，保持纪律严明。
与相关利益群体精诚合作，谋求共赢。
追求在旅游主业和资本市场的双成长，维护所有者权益，结成客户、员工、股东、供应商的长期利益共同体。
在战略和文化的引领下，使组织有效率，企业有前途，员工有成就感。







中青旅文化纲要
（五）资本市场支撑

（六）信息平台支撑


五、中青旅战略与 中长期增长模式
（一）中青旅战略演进
“旅游主业、高科技次主业”（双朝阳产业并举） —— 1998年
“以资本运作为核心，旅游为基础，高科技为动力” （旅游-科技型转变为科技-旅游型） ——1999年
“效益优先转为规模发展优先” （战略调整） ——2000年
“打造国际化大型旅游批发商” （旅游主业战略定位）——2001年
旅游主业新战略：
以聚集客户、整合旅游资源为核心，坚持旅游主业发展与策略性投资并举，力争用三年时间，将中青旅建成具有国际竞争力的综合旅游服务提供商。
（二）战略性投资与策略性投资 ——公司层战略的两大板块





企业成长不仅带来帐面价值，也使公司员工朝气蓬勃，并给他们带来目标感和身为赢家的员工荣誉心。年复一年的持续成长乃是对一家公司的最高奖偿，然而达到这样水准的公司并不多，秘诀在于同时考虑企业三层次的发展机遇。
第一层，拓展现有的核心业务；第二层，构建新业务；第三层，选择企业更长远发展的新业务。这三个层面的企业活动应同时并举，而不要按时间先后顺序递延。所有强大的和可持续的增长并不是靠莽撞的跃进，而是靠一系列心中有序的步骤取得的。
三层面模式和增长的阶梯法：多数企业缺乏一套完整的方法使目前业务、新建业务和未来可选择业务之间保持协调和平衡。 






小 结：一个台阶；双向互动；几点不足
和君创业研究咨询有限公司自接受中青旅控股股份有限公司的咨询项目以来，在近两个月的时间里，对中青旅、旅游产业、相关产业等进行了深入的调查和研究，对中青旅的发展脉络和未来战略框架已经基本理清。但是，由于项目开展时间较短，加上对行业的了解缺乏积淀，在多个方面存在不足，主要表现在：
分析方法略显单薄
环境分析、公司分析不足
尚缺财务安排和评价
虽然对业务板块和优先序进行了说明，但尚未深入分析
为此，我们将继续对本战略报告进行进一步的修正、深化和完善，在此基础上，深入与客户探讨营销网络建设和中青旅文化建设等主题，并在一段时期内，跟踪客户的成长，帮助客户进行战略实施，实现阶段性目标。

和君同行 共创伟业

xx—中青旅集团旅游主业战略研究报告