KPI指标设定与绩效管理

关键业绩指标设立与绩效管理专题培训

二零零三年十月
培训议程
第一部分：9:00-9:40
人力资源管理战略明晰
绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析
公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位

第二部分：9:40 - 10:20

以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述
综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述
案例分析
培训议程
第三部分：10:30-12:00

系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制
关键绩效指标的流程确定方法介绍
关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察
案例分析

第四部分：1:30 - 2:30

系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系
KPI指标体系的更新和管理
案例分析


培训议程
第五部分：2:40 - 3:10

绩效考核评分中的常见误区
绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍
以绩效为导向的企业文化氛围的建立
综述

培训目的
绩效管理理念的清晰
公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位
部门与个人绩效管理流程的知晓
绩效管理与考核的具体技术的掌握
第一部分： 人力资源管理战略明晰 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位
绩效管理的基本策略指导－战略、部门与流程
绩效管理的基本策略指导
部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上
部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑
部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高

绩效管理的基本含义
绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。
业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展
不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点
建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向
人力资源管理解决方案-构化与联动效应
企业战略方向与绩效指标
绩效管理的基本操作流程
图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析
绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析
激励理论的历史演进过程
X 理论
人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚
亚当斯密
泰勒“胡萝卜加大棒”
Y 理论
人是有多种需要的，不断追求自我实现的
以满足人的需要作为激励的重要条件
“需求 - 满足”
成就动机理论
不是满足一切需要都能调动积极性
强烈的成功需要
洛克/休斯 “目标设置理论”






绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析
激励理论的几种主要思想
马斯洛“需求层次理论”
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
弗鲁姆“期望理论”
F = E * V
V 是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低； E 是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低
E 和 V都是主观的
期望管理
亚当斯的“公平理论”





绩效管理机构的完善
在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为:
制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；
负责审查核定员工薪酬分配；
向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项
研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；
负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核

在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:
对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;
定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整
协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行



绩效管理机构的完善
绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:
公司总经理;
副总经理
人力资源部总经理
绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人


各成员在绩效管理与考核中的角色定位
总经理
在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标
领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致
在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部门考核的正常进行
依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价
根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等



各成员在绩效管理与考核中的角色定位
副总经理

协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致
协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行
协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正
协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实



各成员在绩效管理与考核中的角色定位
财务部

组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持;
结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.
在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据
根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等



各成员在绩效管理与考核中的角色定位
人力资源部
为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定的方法,部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通
在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果
根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等


各成员在绩效管理与考核中的角色定位
各业务与管理部门负责人
在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致
配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通



各成员在绩效管理与考核中的角色定位
员工本人
与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识
在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题
在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通


第二部分： 以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述 综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析
绩效考核系统－部门绩效
业务部门，管理部门


部门绩效管理体系－平衡计分卡
四个维度：
财务实现维度
管理流程维度
客户服务维度
人力资源维度
部门绩效管理体系 －平衡计分卡中不同维度的相互关系

平衡计分卡的核心 – 平衡
平衡计分卡的主要信息
平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分)
平衡计分卡的建立过程
关键绩效指标的确定与测试
权重的设定
在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。
目标值的制定
在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。

平衡计分卡的分解
将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。

平衡计分卡样张
绩效考核系统－个人绩效
个人绩效－如何去评判个人的业绩表现
考核内容
工作业绩表现－事后考核
工作过程表现－过程考核
考核维度
不同部门
不同层级
个人绩效管理系统
个人绩效管理系统的构成

行为规范评估
评估目的
行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求
在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步
评估依据
从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估
个人绩效管理系统的构成
员工表现综合评估-行为规范评估表
员工表现综合评估 - 行为规范评估表（续）
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
个人绩效体系的建设－工作步骤
考核工具的完善
员工工作业绩评估表
员工能力素质评估表
员工表现综合评估表

考核体系的完善
考核工作的组织: 人力资源部
考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人
考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人

绩效文化的建立
员工个人指导机制(Coaching/Mentoring System)的建立
第三部分: 系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制 关键绩效指标的流程确定方法介绍 关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察 案例分析
关键绩效指标的确定（KPI）
公司级关键绩效指标的确定指导图
战略阐明过程举例－某国际性家电用品公司
绩效衡量之目的
指出努力的重点，集中资源于刀口 Focus Efforts/ Provide Direction
衡量进步程度 Monitor Progress
作为与其它企业比较之根基 Benchmark Against Others

指标特征
容易了解与使用
与实际操作面结合
可控制，即可透过行动改善绩效
与战略之间具有逻辑相关关系
可信的，可靠的
可衡量性
Example of KPI - Hyundai Motor Group
Example of KPI - Ford Motor Company
Example of KPI - Volvo Motor Company
公司级关键绩效指标举例
公司级关键绩效指标举例
部门关键绩效指标的确定


Towers Perrin的流程分析方法
工作流程与岗位分析（举例）－ 计划财务部固定资产核算流程图







绩效指标(案例)
关键绩效指标的有效性测试
指标相互关系测试
相互关系测试工作表样张
确定关键绩效指标的权重
确定绩效评价指标的权重




确定关键绩效指标的权重工作表样张
确定关键绩效指标的目标值
目标值的定义



确定关键绩效指标的目标值（续）
短期目标值与长期目标值



制定目标值的依据

第六部分: 系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系 KPI指标体系的更新和管理 案例分析
咨询工具：绩效管理目标分解工具
韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有效地将公司的战略目标分解至业务部门的目标（业务绩效管理）和业务部门负责人的岗位目标

韬睿咨询广泛使用的分析工具“评估者”。该工具采用结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是我们绩效目标分解工具的举例说明。

咨询工具：“价值树”的建立
财务驱动因素
年销售额, 成本, 利润, 销量, 等等

咨询工具：“价值树”举例说明
价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值
部门指标的分解 – 由上而下

公司层绩效指标

部门层绩效指标

团队层绩效指标

个人层绩效指标


分层次制定平衡分数卡
由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的平衡分数卡

关键绩效指标的层级关系－财务表现
关键绩效指标的层级关系－内部营运
关键绩效指标的层级关系－客户市场
关键绩效指标的层级关系－人力资源
部门指标的构成 – 量化与非量化指标

量化绩效指标
此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面

非量化绩效指标
非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方案,以此为基础进行员工工作表现评估




目标的层叠式分解

公司层绩效指标

部门层绩效指标


团队层绩效指标

个人层绩效指标


指标分解举例 – 销售部
销售部总经理的目标包括: 目标利润达到1000万
销售部由高级销售员, 销售员,助理销售员构成
销售员承担的目标利润为300万
对销售员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重要指标
销售员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下
市场分析与预测
客户分析
销售活动
具体的员工工作表现体现在多个方面:
员工工作计划
项目进展报告


员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
指标分解举例 – 人力资源部
人力资源部总经理的目标包括: 保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力
该目标分解落实到“薪酬主管”岗
薪酬主管以此岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下:
对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题
了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据
结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议
具体的工作形式表现为:
员工工作计划
项目进展报告
客户反馈,等
人力资源部总经理将薪酬主管的工作成果进行评议,向公司提出工资体系,制度的改进优化建议

员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
KPI指标体系的更新和管理
指标体系本身既是动态变化的，又是相对稳定的。在绩效管理周期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。
在考核周期时间范围内，如有业绩指标需要变化，应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化，需公司考核委员会/人力资源管理部门确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序
绩效管理的基本操作流程
指导
指导不仅仅意味着一系列正式的“REVIEW”，虽然这些“REVIEW”是重要的，但是更为关键的是保持 “in touch”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序， 并提供必要的帮助. 经理人员应该使他们的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。
指导 (继续)
绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通
指导可以是正式的或非正式的
根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必要的时候调整目标。
根据素质发展计划跟踪素质发展状况。
指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工
指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。
指导 & 反馈
缺乏效率的


正式的年度审核和目标计划


威胁性的

“After the fact”

主观的，缺乏关于 “why”的清晰陈述, 与完成了什么工作没有关系
有效的

作为连续过程的一部分的有意义的计划和审核“sessions”

激励性的

“No surprises”

真诚的，开放式的, 诚实的, 甚至是授权式的 - 解决问题
指导为什么是重要的?
影响员工的绩效
帮助指导未来的绩效
提供机会来表达:
需求
疑惑
期望

增强激励和认同
强调工作的努力方向
使员工/经理能够调整目标
指导应该是 …
全年持续不断的进行.
明确并增强在整个考核期对 KPI及行为的理解.
激励员工取得更好的绩效.
让员工感受到参与和承诺意识.
处理关于绩效的什么和怎么的问题.
及时且具体.
指导中的沟通技巧
开放式的问题

举例:
不要这样提问： “你是否认为你目前进行的项目太难了?” ，
因为这样问的回答只能是“是”或“不是”。

应该这样说：
“告诉我，你的新项目进行的怎样了”


指导中的沟通技巧
重述
举例:

员工: 一直以来，我可以说服主管给他的员工不错的回报，但 是我并不是总成功。
教练： 你觉得你在控制这些员工这一方面效果不大?”

保持沉默

总结 举例: “你提出的三项主要问题是...”

开始的措施
举例: “你认为什么措施会有效?”
“你能否想一个解决问题的方法？”

提供观点但不强加于人.
举例: “你可以这样...”
“不知你有否想过这样...”
“你可以选择...”
对绩效的反馈
绩效与薪酬的相互关系
绩效管理与目标管理的关系
目标管理是绩效管理其中一种通常采用的方式，它以目标实现为主导，以最终结果为导向，通过考察目标实现程度对员工绩效做出评判
目标有分为绝对指标和相对指标。绝对指标更多地以公司内部为对比基准，通常采用的一般性的财务指标，如资产回报率、资金周转率、产量、销量等是常采用的绝对指标；相对指标通常以竞争市场为对比基准，如目前的EVA或市场排名等是常采用的相对指标
绩效管理与工作分析的关系
工作分析包括了岗位的主要职责，工作汇报关系，任职资格体系等多方面的信息。它为岗位任职者提供了清晰的说明。
工作分析中的关键职责通常是业绩指标中的产出指标，任职资格和行为导向可以用来进行过程指标的确定。可以说，工作分析为绩效管理提供了基础性的信息
绩效管理与薪酬管理的关系
绩效管理与薪酬管理密切相关，良好的业绩表现必须反映在薪酬激励上薪酬制度本身也必须能够起到倡导良好业绩导向的作用
员工的绩效考核结果可以通过以下方式与薪酬管理相联系：
浮动薪酬
收益分享
目标分享
长期激励
延期支付
业绩单位股权激励
绩效管理与其他人力资源管理的关系
绩效管理与其他人力资源管理的关系主要体现在以下方面：
培训，通过业绩考核的结果开展相应的培训
晋升，业绩考核结果可作为晋升的参照标准之一
淘汰，业绩考核结果可作为淘汰的参照标准之一
第五部分: 绩效考核评分中的常见误区 绩效考核结果的应用介绍 以绩效为导向的企业文化氛围的建立 综述
绩效考核不应该是 ...




绩效结果的应用
员工个人绩效管理的应用
绩效应用- 奖金分配方案（举例）
不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：

绩效应用- 奖金分配方案 （举例）
奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：

绩效应用- 年度个人绩效奖金
绩效应用- 奖金的计算（例子）
绩效应用 - 固定薪酬调整
员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明：

如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。这种调整不包括一般性的工资普调。如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小。
如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）


绩效应用-岗位调整
如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在第四级或以上，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。但是需要说明的是，岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动，在公司没有扩张和人员没有流动的情况下，通常不会产生职位需求，否则就会以牺牲管理效率，无谓增加人工成本为代价。岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动，在此，业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平


绩效应用-岗位调整
如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因。通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括：

业务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下。

工作态度原因：员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下。导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的，可能有：

与工作氛围不协调
个人职业兴趣使然
个人健康/家庭原因等
绩效应用 - 换岗、淘汰
对员工的换岗、淘汰应谨慎对待，针对不同原因采取不同的方式

如是业务技能原因造成的业绩低下，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。同时考虑对员工进行培训，建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能。
如是工作态度原因造成的业绩低下，建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素，如是“与工作氛围不协调”或“个人职业兴趣使然”造成，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。
对员工的待岗和淘汰应非常谨慎。如是工作态度原因导致业绩水平低下，通过一段时间的沟通和换岗、培训等方式仍然不能使业绩得到改善，可以考虑淘汰；如是业务技能原因导致业绩水平低下，首先考虑培训，其次为换岗；在其他岗位没有人员需求的情况下，考虑待岗的处理方式。
绩效应用
创建以绩效为导向的企业氛围
绩效管理的目标不是
考核
评定等级
涨工资
发奖金

绩效管理的目标是
建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道
解决在日常工作中碰到的问题
推动员工在日常工作中的业绩表现
提高企业利润，增强企业竞争力
绩效管理的核心 – 促进绩效
成功的关键因素
成功的关键因素
成功的关键因素
成功的关键因素
问题与讨论

KPI指标设定与绩效管理