KPI设计思路与实施实践

2、 KPI指标与绩效管理的关系
1.1企业业绩评价指标体系的演进：
1.2 平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平
产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用
当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性
绩效监控体系的构建思想：
XX集团KPI指标体系结构图：
绩效监控体系的结构：
XX集团CSF和KPI指标的开发 ：
专业集团CSF和KPI指标的开发 ：
成员企业CSF和KPI指标的开发（通用型） ：
成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期） ：
成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期） ：
成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期） ：
XX集团KPI指标体系和KPI指标库 ：
专业集团KPI指标体系和KPI指标库 ：
成员企业KPI指标体系和KPI指标库 ：
指标与行为模块对接：
.2 KPI指标体系设计的基本原则
5.1绩效考核中的角色定位
某企业业绩合同（样本）
5.6中期述职的组织与实施
目的：
经验与知识共享，学习型组织的学习方式。
持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。
能力开发，发掘潜能，提升素质与能力
寻找支持与帮助。
方式：
撰写述职报告
登台进行述职（一般20-30分钟）
评委及听众提问（10-15分钟）
述职评价委员会进行评价
述职内容：
目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
主要问题分析（失败事例分析）
面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）
绩效改进要点与措施
能力提升要点及方法
要求得到的支持与帮助
目标调整及新目标的确定
KPI设计思路与实施实践