GE-战略实施

分析框架
GE的三次重大组织变革
1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元
权力集中在纽约总部
集权经营已不适应公司发展，净利润低下
总裁卡迪纳决定改进组织结构
GE分权经营的特点
斯密迪观点：

GE分权管理的特点
斯密迪的措施
GE分权管理的特点
分权管理存在的主要问题
战略规划
1970年博希出任总裁
针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与
部门，长期与短期利益的关系，他决定采用
事业部制，引入战略规划，开展战略管理
战略管理思路
组织结构的四个层次
公司级——集中解决长期使命与目标
集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内
的SBUS并确定资源分配和SBU的
经理任免
SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定
自己的经营战略和有关策略
功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略
规划
对外部环境变化作出战略反应
事业领域重组
强化激励政策
高级行政人员直接介入制定战略规划
改善外部（经营）环境
事业领域重组
激励政策
激励的第一条：好的岗位选择好的经理
高级行政人员直接介入制定战略规划
改善外部经营环境
70年代后期的GE
1981年经营业绩
销售总额 270亿（美元）
利 润 16亿（美元）
总 资 产 210亿（美元）
固定资产 20亿（美元）
R+D费用 16亿（美元）
选择韦尔奇
杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司
1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）
韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）
1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管
1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管
1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务
员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”

思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
组织变革的战略远景
* “无界限”
* 小型公司与大型公司并举
公司战略——事业领域核心化（三环战略）
经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，
其经营成果必须是市场上No.1或No.2
战略思维模式转变
韦尔奇的战略实施思路
三环战略
期望成果
组织结构与战略的组合成为一种竞争优势
公司小型化
由传统的管理人转变为管理过程
用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作
战略实施的两大努力
战略实施的三大杠杆力量
组织结构改革思路
压缩管理层次
发挥人的积极性
1994年公司结构
建设学习型组织
发现——方法1: 集中内部，进行过程分析与重组。
方法2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。
行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。
对发现的问题（新事物）寻找突破机会。
——不满足于自己的思考，以他人时间的最好
水平作为行动上赶超的尺度。
人力资源管理
用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有
员工的业绩
经理分为5个等级，每六个月评级一次
用“群策群力”的方式改进工作
价值观：改变GE的文化
韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度
韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念
经理等级评定指标
业务特征：
精炼、灵活、创新、所有权和报酬
个人特征：
现实性、领导才能、开明、简洁、正直及
个人尊严
公司的价值观细则（即公司文化内容）
群策群力的管理过程
管理层员工眼里的Work-out
群策群力的四个主要目标
建立信任
授权员工
消除不必要的工作
创造新的范式
群策群力的基本步骤
会议的典型程序
工作量
1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策
群力会议
1991年大约4万名员工参加了这类会议
成功的例子
成功的例子
最佳作业实践
GE寻找最佳作业实践的重点对象例
战略领导
成功的沟通
从组织变革下手
建设新组织
1981-1994年几个数字变化
1994年以后
最新的步骤
回顾20年的CEO生涯
十年成就

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