E宝宝-工作资料最新管理营销资料

教室公约
准时出席
全程参与，中途不离席
手机、呼机器关闭
教室内请勿吸烟
请勿录音录像
增强学习效果的方法
100%参与
勇于分享与表达
注重伙伴关系
写笔记与行动承诺
做活动时全神贯注
职业经理人的12项修炼 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
二十一世纪的竞争是人才的竞争
国际级的企业纷纷建立自己的企业大学
什么样的人，才算得上人才？
什么样的人，才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？
答案——经理人，特别是职业经理人。
12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
思维能力是首要的能力
DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.——杜拉克 （要做对的事，再把事情做对。）
思维能力最重要、最抽象、最难培养。
职业经理人的素养
职业经理人是什么样的人？
——识途老马？
——领导班子？
——知名人士？
——个人英雄？
担任管理职务为职业的人才；
职业经理人的素养（续）
职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。


职业经理人所需要的职业化能力 KAS
K——专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）
A——敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）
S——纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）

职业经理人的七项恶习
1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；
——结果：杂务过多，被工作追得团团转；
2、以自己的方法来处理事情；
——结果：无法标准化、定型化，效果不佳；
3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；
——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；
4、身为管理者却不知要做什么工作；
——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；
5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；
——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；
6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；
——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；
7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；
——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；
如何培养职业经理人
第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；
第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；
第三：接受先进的系统化培训；
第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；
第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。
市场经济的特性
供需法则
需求：客户
供给：公司与竞争者
自由竟争
比对手更有效果与效率
提供更有价值的产品与服务
现今企业面临的挑战
变化增快
竞争激烈
需求更多
成本提高

二十一世纪企业竞争的十大趋势


企业成功要诀
高层主管的任务
建立愿景
制定战略
分配资源
中层主管的任务

职业经理人的基本素质
职业经理人应有的动机（M）
职业经理人应有的知识（K）
职业经理人应有的态度（A）
职业经理人应有的习惯（H）
职业经理人应有的习惯（H）
职业经理人应有的习惯（H）
管理的定义
通过别人使活动完成得更有效的过程。
运用各项技术；
使用各种资源；
达成组织目标。

管理对象（资源）
人、时、物、钱、
客户、信息、技术

企业内三种性质的工作
评价管理者的新标准
工作是什么？
工作是对他人产生价值的一种活动；
价值是什么？
价值是对他人产生的一种贡献。
管理与领导的区别
第一项修炼—制定计划
计划的重要性
计划的定义
计划的要素
计划的种类
目标型计划的步骤
目标型计划的技巧

管理循环
PDCA循环的特点
周而复始；
大环带小环；
阶梯式上升；
统计的工具；
统计的工具
PDCA典型的模式称为：
“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”
四个阶段——PDCA；
八个步骤：
1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图）
2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）
3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图）
4、针对主要原因，采取解决的措施；（5W 1H）

回答“5W 1H”
WHY——为什么要制定这个措施？
WHAT——达到什么目标？
WHERE——在何处执行？
WHO——由谁负责完成？
WHEN——什么时间完成？
HOW——怎样执行？
八个步骤（续）
5、执行，按措施计划的要求去做；
6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图）
7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）
8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决；

七种工具
1、直方图；
2、控制图；
3、因果图（鱼骨图）；
4、排列图；
5、相关图；
6、分层法；
7、统计分析表；
计划的重要性
计划的定义
设定目标
指明路线
资源预计
“计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”
计划的要素
清晰的目标
明确的方法与步骤
必要的资源
可能的问题与成功关键
不同阶层主管负责计划的内容
拟订计划
经理人的首要任务便是能制定计划
——长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；
关键技巧
——分辨三种不同类型的计划
有特定目标非例行性的——项目管理计划
例行工作的——日常管理计划
处理——问题的处置计划
拟订计划的工具
目标树、SMART法则、
先后顺序排列法、心理图象法、
甘特图、PERT（计划评审法）图等；
计划的种类
制定计划的起点
上级的需求（目标、要求、战略、策略）；
部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；
例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；
应对未来的需要（人才培养、技术开发）。
目标型计划的步骤


描绘结果
清楚生动描绘期望结果
使用视觉、听觉、想象
可用图片、模型、图表

任务展开
心理图象法
目标树
——列出所需任务
——展开到能掌握为止
任务展开
心理图象法
统计资源
列出所需资源
分成必要、必须
统计与评估
掌握关键资源
统计资源
物与设备
预算
排列进度
依照顺序排列
使用PERT 或甘特图
评估与修正
安排进度
重点管理
成功关键（找出1、2个关键要素）
待解决问题
里程碑（起点、分叉、结合点）
目标计划举例（业务增加50%）
步骤：
背景分析
业务检讨
明年环境展望
业务目标
战略
需要多少资源
完成时间表
基本原则
描述越清楚，差错越小。
先做定性、再做定量。
列出所需做的事（任务）。
看经验值、风险大的作细一点。
统计资源。
——列出所需资源
——分析必要、充要条件
——统计与评估


举例
明年要在服务上下大力度；
大幅度提高员工的满意度；
（何时、衡量？）
明年底业绩增长30%；
（可以，只要有办法）
六月底前产品合格率提高为98%；
（不错，如果做得到）
制定目标的评估标准
SMART法则
S——具有吸引力的；（明确的）
M——具体的、可衡量的（数字化）；
A——合理可行的；（可达成的）
R——便于记忆的；
T——有时间限制的；
“用十年时间送一人登上月球并安全返回”
目标型计划的步骤



第二项修炼—制定决策
决策的重要性
决策的风格
决策的误区
决策的程序
决策工具
优秀决策者的特质
制定决策
经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；
制定正确的决策是重要的能力；
英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”
决策的技能
前提假设
推论能力
信息搜集整理分析归纳的能力
逻辑判断、搏奕竟局理论
面对压力的心理素质
如何避开心智模式

决策的工具
矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演
加权指数、逻辑原理、潜意识原理
系统模型
决策的重要性（DECISIONS）


决策的风格



公牛风格
运用思考
动作快、事必躬亲
攻击力强、控制欲强
不用讨论、直接指派
老鹰的风格
靠直觉
看机会、不看问题
行动力强、虎头蛇尾
喜欢讨论、激发热情
猎犬的风格
喜欢思考
分析
冷静
踩刹车
蜜蜂的风格
凭直觉
讨论、可否决
以和为贵
谨慎保守
九柱图人格类型理论
九种类型的行为特征
情感组：
2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；
3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；
4、具创造力、直观、内向、忧郁；
行动组：
5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；
6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向；
7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；
关系组：
8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；
9、平静详和、另人安心、被动、漠然；
1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；

三个组型的辨证结构

决策的误区
匆忙的：急就章（三个能不能）
逃避的：慢郎中
瞎眼的：误判信息
假设错误
目标错误（发臭的池子）
跳跃推理（加班与增加人员）
固有偏见
决策的工具
丢铜板
检查表
比较法
十等级法
富兰克林法
计分法
加权指数法
矩阵法
加权法







每项10分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间因素重要也可加权。
决策树
决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策的方法。
决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。
决策点—— 、方案分枝—— 自然状态
点—— 概率分枝—— 由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。
决策树图
决策的分类
按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策；
按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策；
按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策；
按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策；
决策性质与决策者地位之间的关系
决策的程序
决策的五个要素
重视贡献是一项组织原则
优秀决策者的特质
包容能力
轻重缓急
倾听
达成共识
避免先入为主
保持弹性
吸收各方意见
成本和困难度
避开地雷（8大误区）
目标清晰


影响集体决策质量的心理因素
集体决策中领导者的责任
1、创造宽松的气氛；
——使每个成员都能积极参与意见；
——鼓励沉默的人发表意见；
——领导要与大家平等；
——领导不要过早地发表带倾向性的意见；
——领导者四忌：
说得太早
说得太多
过早地评论、评价
诱导
集体决策中领导者的责任
2、控制决策过程；（使讨论深化）
3、创造性利用不同点；（创造不同意见）
4、善于捕捉“闪光点”；
5、善于提炼、归纳、总结；
经验性决策
群体决策的有效性分析
群体决策的有效性分析
第三项修炼——问题处置
问题的类型
问题解决程序
问题解决工具

解决问题
“困难只是在印证一个人伟大的程度”
——拿破仑
“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题”
——邱吉尔
解决问题的技能
界定问题、搜集资料
分析问题、找出问题根源
找出解决方案
问题的类型
解决问题的工具
心理图象法
问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律
U型回路、K J法
脑力激荡法、创意思维法
鱼骨图
问题解决程序

脑力激荡法
先决定你要讨论的主题是什么；
轮流提出点子；
在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；
在大家的点子都提完后，才加以评论；
要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；
一次只能提出一个点子；
轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；
直到每个人都说“放弃”或时间到了；
想到就写法
把一张有21个方格的纸（见图）发给每个人；
每个人写下3个点子，然后把表格放在中间；
要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上3个点子，你的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；
交换表格，直到每人手上的表格填满为止；
要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；
（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图法和优先顺序法）
想到就写法表格
分类图法（点子分类）
掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；
把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一起；
找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；

达飞法
每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；
把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思考；
每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；
究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；

多层次投票法
每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；
把票数最多的点子圈起来；
把点子尽可能合并；
每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上次的一半；
继续进行多次投票，直到单子上只剩下3—5个选择；
名目团体法
团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看见；
把类似的问题都合并在一起；
每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；
然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低；如：
A.顾客抱怨 2
B.沟通不良 1
C.软体速度太慢 3
D.没有政策 4
名目团体法（续）
将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目；
如：A. 2、3、2、4、1=12
B. 1、4、2、3、1=11
C. 3、1、3、3、4、=14
E. 4、2、4、1、2、=13
C 是最重要的项目，总分14分；
依最优项目为先，开始讨论；


矩阵法
一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案，就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是好的决策必备的条件。（见表）

解决方案矩阵
成本效益分析
让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。

第四项修炼——团队建设
团队的特征
团队三要素
团队形成过程
团队三要素
团队建设的技能
建立共同远景与目标的能力
调和与应用成员差异的能力
制定共同规范
整合新进人员
从经验学习、引导团队找寻正面方向
促进建设性的冲突
团队建设的工具
深度汇谈
探询与辩护
团队动力
问卷调查
内部营销
有效团队的特征
团队成员相互认同；
团队成员具有共同的目标；
团队成员接受共同的领导；
团队成员成败与共；
团队成员通力合作；
团队成员各司其责；
团队进行有效的决策；
团队由多种类型的人员组成。

GROUP与TEAM


贡献 关系 沟通
建设性的人际关系
管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；
但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；
唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）

团队形成过程







第五项修炼——领导技能
领导效能

效能与效率
外部营销
管理的效能=————————
内部营销

有效行动
管理的效率=————————
耗费心力
个人效能=意愿能力
意愿=吸引力+专注度+兴奋度
能力=知识+经验+技巧
个人效能=（吸引力+专注度+兴奋度）（知识+经验+技能）

领导力
能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才；
——如何促使部属从表面服从到真心奉献；
——如何使士气低落的人重振士气；
——如何使成功的人不志得意满而停滞不前；
——如何使粗心的人不致酿成大祸；
——如何使利益不同的人相互支持；

领导技能
分辨部属的技能与现状；
选择适当的领导风格；
情绪的认知、控制与调节；
关系行为；
指示行为；
EQ调节、压力缓解；
信念重朔等；
领导者的行为
关系行为
关心、支持
赞美、鼓励
倾听、接触
指示行为
告知、命令
明确的指示
5W2H (WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE
HOW 、HOW MUCH/HOW MANY)
领导者的行为
部属的准备度



泰勒的科学管理理论（1903）
“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的管理”
——泰勒
物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们即看不到，由摸不到。
泰勒的科学管理理论（续）
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；
2、对工人进行科学的选择、培训和晋升；
3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；
4、实行具有激励性的记件工资报酬制度；
5、管理和劳动分离。
韦伯的组织理论
韦伯1911年提出理想组织结构的特征：
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权；
2、组织的结构是一层层控制的体系；
3、人与工作的关系（人员配置）；
4、成员的选用与保障；
5、专业分工与技术训练；
6、成员的工资与升迁；
法约尔的一般管理理论（1916）
五大管理职能十四项管理原则：
管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制；
一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；
梅奥的人际关系理论（1933）
霍桑试验（人际关系理论的诞生）；
1、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身；
2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用；
勒温的领导风格类型理论（1939）
马斯洛的需要层次论
坦南鲍姆的领导行为连续体理论
布莱克的管理方格理论（1964）
亚当斯的公平理论（1965）
OP / IP = OC / IC

OP——自己对所获报酬的感觉；
OC——自己对他人所获报酬的感觉；
IP——自己对个人所作投入的感觉；
IC——自己对他人所作投入的感觉；

“影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，
还有报酬的相对值。”
菲德勒的权变管理理论1965

任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
影响有效性的三种环境因素：
1、领导者——成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。
——领导风格LPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）；
——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
1、你可以替换领导者以适应环境。
2、改变情境以适应领导者。
领导风格判定（LPC调查问卷）
问卷由16组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在16组形容词中按1——8等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事（PLC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，即为关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，称为任务取向型。
菲德勒模型指出，当个体的PLC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。
菲德勒PLC问卷
快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐
友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善
拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳
有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益
不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情
紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松
疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近
冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心
合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作
助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意
无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣
好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽
自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫
高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效
郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗
开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备
菲德勒的权变理论（1965）
赫茨伯格的双因素理论（1966）
使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；
使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
前者叫激励因素，后者叫保健因素。
要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
麦克利兰的成就动机理论
成就需要(Need for achievement)争取成功希望做得最好的需要；
权力需要(Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要；
亲和需要(Need for affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。
具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。
小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。
大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。
最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。
弗鲁姆的期望理论（1969）
某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
M=V. E
M——激励力量；
V——目标价值；
E——期望值；
激励时要处理好三方面的关系：

关系1 关系2 关系3

个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度
杜拉克的有效的管理者研究
管理自己的时间；
着眼于明日；
着眼于贡献；
用人之长；
作有效的决策；
圣吉的学习型组织理论（1990）
组织成员拥有一个共同的愿景；
组织由多个创造性个体组成；
善于不断学习；
“地方为主”的扁平式结构；（GE由9-4）
组织的边界将被重新界定；
员工家庭与事业的平衡；
领导者的新角色；
“终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断成功的绝对必要条件”

麦肯锡的7——S模型
第六项修炼——培育部属
培育的重要性
培育的含义
培育的两难
“管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。”

培育部属
“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”——未来学家约翰.奈斯比

培育部署的技能
评鉴培训需求
制定培训目标
编写培训教材
各种培训方法
应用教学工具
评鉴培训成果

培育部属的工具
目标树
心理图象法
教学技法
教学器材
破冰技巧
培育的含义
对部属素质的提高
一是意愿的提高
二是能力的提高

培育的两难
系统思考





培育的时机
上岗前
接受新任务
犯错时
遇到特殊的情况
定期培训
培育的时机
工作检讨
授权之前
升迁之前
情况复杂
部属请教

培育的方法
OJT培育法（职场指导法）
能力启发法（意愿、思维、综合能力）
系统栽培法
培育的需求
OJT传授法步骤
说明
示范
操作
边做边说
定期检查

启发法步骤
系统栽培法
第七项修炼——制定标准
制定标准的技能
制定标准的工具
制定标准的程序
制定标准的方法

制定标准
企业中事情的分类：
——例常性、周期性的问题；
——特殊性、非例常性的问题；
制定标准的具体技能
判别需要标准化的项目；
工作分析、作业研究；
评估与制定合理标准、形成书面材料；
培训
制定标准的工具
流程图
管制图
检查表
分类法
动作研究
国际标准化组织ISO
ISO成立于1947年，由90多个国家级标准团体参加的国际组织，也是世界上最大的具有民间性质的标准化机构。
1987年ISO正式发布了ISO9000、9001、9002、9003、9004等国际标准。
ISO9000与通常的工程标准，如：计量、试验方法、产品规格等技术标准有很大不同，它是一种管理工作的普遍特征，ISO9000的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管理和质量保证工作的规范化、程序化和国际化。

ISO9000系列国际标准内容概要
它包括ISO9001——9004、以及8402等一系列质量管理的指导性文件。
该系列里对有关术语作了定义，如“产品”：
PRODUCT——活动或过程的结果；
——产品包括硬件、流程型材料、软件和服务；
——产品包括有形产品和无形产品（情报或概念）；
——产品包括有意识的产品（向顾客提供的）和无意识的产品（污染或副作用）；
服务——为满足顾客需要，在供方和顾客之间交接时开展活动的结果以及供方内部活动的结果。
ISO9000系列的构成
ISO9000由5个标准构成：
——ISO9001、9002、9003、9004、8402；
ISO9000-0标准是采用和选择ISO9000系列标准的总指南，也就是该标准的指导性文件。
ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。
在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，即9001、9002、9003，它代表三种不同技术和管理能力的要求；
在内部质量管理条件下，ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系

ISO9000系列的构成图
外部质量保证条件下三种模式的关系 ——ISO9001、9002、9003
ISO9000系列的内容
该内容的基本要求是以ISO9004的17个要素为基础的。如：
——管理职责、质量体系原则、质量体系审核（内部质量审核）、经济性（质量成本的考虑）、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录（文件控制）、人员培训等等。
ISO9001、2、3、的关系
9001包括20项要素事项；
9002包括18项要素事项；
9003包括12项要素事项；
其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等12项是相同的；
如：教育训练——培训是否重要（ISO9001第4章第18节要求）
——职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去发展业务。
——企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。
ISO9000系列的实施
编制公司质量文件（举某公司例）
其中编制标准工作程序：
文件管理程序；
投标报价程序；
合约管理程序；
物质采购工作程序；
施工管理、检验和测试工作程序；
设计管理工作程序；
维修保养工作程序；
检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；
内部审核工作程序；
培训工作程序；
制定标准的程序
工作分析
工作分析——即确定工作的任务和任职资格；
——了解工作的特点；
——了解胜任工作的人的特点；
——工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；
——工作说明书即工作内容；
——工作规范即任职者特点；
工作分析需要收集的一般信息
工作活动；
工作中人的行为；
工作中使用的工具；
工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；
工作背景（物理环境、工作时间）；
工作对人的要求（KAS，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。
工作分析的作用
工作分析的步骤
收集工作分析信息的方法
访谈提纲
你所做的是一种什么样的工作？
你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？
你的工作环境与别人的有什么不同？
做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？
你都参与些什么活动？
这种工作的职责和任务是什么？
你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？

访谈提纲（续）
你真正参与的活动都包括哪些？
你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？
——访谈的基本原则是：问题要和分析目的有关。


监督：你的职位负有监督职责吗？（ ）有 （）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。
决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（B）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？
文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。（A）报告 递交给 （B）保存的资料
监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？ （ ）经常 （ ）偶尔 （ ）很少 （ ）从来不
工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。

资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？
（A） 教育：
最低学历
受教育年限
专业或专长
（B） 工作经验：
工作经验的类型
工作经验的年限
（C） 特殊培训：
类型 年限
（D） 特殊技能：
打字： 字/分钟 速记 ： 字/分钟
其他：
其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息
员工签名 日期

如何编写工作说明书和工作规范
职位名称： 部门： 直接上级职位：
职位目标：


职责：
1、
2、
3、
4、
5、



该职位在组织中的位置：


内部联系：


外部联系：


素质要求：
技能和能力：


学历要求：

培训要求：


工作经验要求：

年龄要求：








规章同谁有关打钩；
标准适用的部门画圈；
通知有关部门开会，参加培训；
制定标准注意事项
考虑要周详
不一定完美
相关人员参与
考虑合理性
简单易懂
推行标准的要领
主管重视
建立共识
充分理解
奖惩配合
贯彻到底
第八项修炼——成果管制
管制的含义
管制的原因
管制的两难
管制的方法
管制的时机
管制（检查）的含义
提早发现差异
确保目标的达成
侦察错误
防止舞弊
管制（检查）的原因
执行的人员不同
环境变动
资源变动
成果管制（检查）
分辨该管与不该管的事
将事后处置提前为事前管理与事中管理；

成果管制的工具
QC七大手法（全面质量控制TQC）
新QC七大手法
任务交叉法
看板管理等
关于TQC
众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。50年代，日本从美国引进了质量管理（QUALITI CONTROL），1951年设立了戴明奖，1960年开展“质量月”活动。日本“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（TOTAL QUALITY CONTROL），简称TQC，TQC成为日本企业制胜的法宝。
美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说：
“日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。”
TQC的基本要素
产品质量（产品的适用性）；
交货质量（时间、数量）；
成本质量（价格）；
售后服务质量；
这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。
所以日本强调TQC的整体性、全面性，而不把TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。
TQC的真正目的
TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。
养成善于发现问题的素质；
养成重视计划的素质；
养成重视过程的素质；
养成善于抓重点的素质；
养成全员作系统思考的素质。
管制（检查）的两难
管制（检查）过度
管制（检查）不足

管制（检查）的时机
定期检查
不定期
特殊时间
新QC七大手法
关连图法；
K J法；
系统图法；
矩阵图法；
矩阵数据解析法；
PDPC法；
箭头图法；

关连图法

K J法
把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法.
K J法是川喜田二郎先生开发出来的.这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法.
系统图法
系统地寻求达到目的的最佳手段的方法.
矩阵图法
从当作问题的事项中，找到成对的因素，在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。
波士顿矩阵法（BOSTON MATRIX）
公司多项业务中，有“昨日黄花”，也有“明日之星”。公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
波士顿矩阵法(boston matrix)
波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司（BOSTON COSULTING GROUP）1970 年首创。
其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同的决策。
某企业经营指标统计表



1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率；
2、产品定位；
3、分析和决策；
核算各种产品的 相对市场占有率和销售增长率
市场占有率——在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。
相对市场占有率——企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于1，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。
销售增长率——单位时间内所增加的销售额。
产品定位
将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）
分析和决策
矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星”产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。
相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“金牛”产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，应引起企业足够的重视。
——如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。
分析和决策（续）
相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“问题”产品或“问题小孩”。
——这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。
——有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，提高竞争力。促使其向“明星”转化。
——对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略，使其自然地转化为“瘦狗”。
分析和决策（续）
相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。
——这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。
——对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，则应采用维持策略；
——对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略；
——对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。
波士顿矩阵图
矩阵图说明
图中的圆圈代表公司的业务单位；
它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；
面积的大小表示各业务的销售额大小。
如何鉴别公司业务组合是否合理
如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；
如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望；
一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。
业务定位后的战略目标
发展战略
——继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。
维持战略
——投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大的现金牛业务。
收获战略（既榨取）
——在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。
放弃战略
——目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。
矩阵数据解析法
在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时（在交点上可以得到数值资料时），通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。
PDPC法
把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。
（PROCESS DECISION PROGRAM CHART）
箭头图法
在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。
网络计划技术
关键路线法（CRITICAL PATH METHOD）——CPM
——1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了“关键线路法”。
计划评审法——1958年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。
（PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE）
——PERT，应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。
CPM与PERT的区别
CPM——中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。
PERT——中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，只能用概率估计的办法确定。
有人把CPM称为肯定型网络法，把PERT称为非肯定型网络法。

网络图
网络图的组成
——由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。
活动（或作业、工序）
——活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定时间才能完成的具体工作。箭线上的数字表示活动所需的作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。
——虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。虚线不消耗资源，作用是把前后活动连接起来。
网络图
事项（事件）
——指活动开工或完工的时刻。
——事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终点。
路线
——又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线，它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。（如图）
——图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫“关键路线”，它决定着完成图上所有工作所需的时间，即工程项目的总工期。
网络图
由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。
网络图的绘制规则
箭线一般均指向右边，图中不许出现回路；
任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不重复；
两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，应用虚箭线；
一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点；
绘制网络图的方法
前进法——从网络图的起点开始，为每一项活动确定其紧后活动，直到终止结点；
后退法——从网络图的终止结点开始，为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。

看板管理
看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。
看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。
看板也是揭示牌，并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。
检查结果记录工具
折线图
条状图
鱼骨图
帕累托图
流程图
甘特图（主要用于排列时间）
日检查表
折线图
条状图
散布图
控制图
排列图（PARETO柏拉图）
帕雷多图(Pareto)
找出关键因素（%比之后的去掉）
直方图（质量分布图）
鱼骨图
分析原因之用
流程图




第九项修炼——绩效考核
为何需要考核
绩效考核的程序
考核项目
考核的时机和考核注意的事项
绩效考核
绩效考核与企业文化
——要奖励哪种类型的人？
——组织形态如何？
——生产业？服务业？创新型？成本型？
——组织的能力如何？（管理成熟度、财务能力、股东支持？）
——员工的需求层次？
绩效考核的技能
找出关键绩效指标
将绩效指标转换成员工行为标准
制定绩效标准
评价成果的面谈、沟通技巧
绩效检讨与指导修正的能力
不同类型员工的激励策略
绩效考核的工具
平衡考核办法
加权指数法
倾听技巧
观察法
咨询技巧
为何要考核
确保成果
激励士气
提高实力
强化公司竞争力

360度绩效考核制度
绩效考核的向度
根据工作的性质而定；
依公司的策略目的而定；
依行业别的性质而定；
工作性质——投入（INPUT）、过程（PROCESS）、产出（UOTPUT）；——三个向度。
INPUT——KAS；
PROCESS——行为、态度；
OUTPUT——业绩、管理绩效；
策略目的——如考核以产出（销售量）为主，业务员就不愿意推销新产品；
行业别——行业不同，考核的要素往往不同；（见下页）


经理人绩效考核的向度（6类18项）


绩效考核的方法
绩效考核的方法
绩效考核的方法
绩效考核的程序
考核的项目
目标达成性（公牛）
规范遵从度（猎犬）
学习与创新（老鹰）
团队关系（蜜蜂）
忠诚度
制定绩效合约







一式3份，年终检查。
考核成果
目标达成性
业绩达成150万给8分（10万-1分）
A级客户10家给7分 （1家-1分）
新客户20家给8分 （2家-1分）
规范遵从度
周报表40次给8分
信息回馈80次给8分
客户服务项目10项给6分（1次-1分）
考核的时机
定期（日、周、月、季、年）
不定期（转正、升迁、调职）
考核注意事项
环境适宜
信息正确
双向交流
建议要具体
人员的甄选与考核


信度较好的甄选方法




情景式测验
辛巴达练习（无领导团队）
——讨论15分钟
——每组只能有一个排序（有的人一直在讲话，有的人一直不讲话）
——主考官在外观查（看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何等）
——小组人员互评





在项目下打分，看谁的分数最多（1、2、3、4、5）
招聘金字塔
公司文化与绩效考核
公司的文化、经营战略要得到贯彻，绩效考核中一定要有公司所期望的行为，如果不把这些行为列入考核之中，企业文化将永远是一句口号。
考核的方法
等级评分法
——90特优、85-90优、80-85甲
——根据评估分数分配奖酬
平均分数法
——下属不管多少人，人均85分（避免都打高分、或低分）。
由上向下打分法
——总经理先给各部门打分，如：
绩效影响因素
P=C X M X E
P——绩效
C——能力
M——工作动机（意愿）
E——环境
工作满意度调查








每年做一次，与去年做比较，找出问题出在哪里？
第十项修炼——主持会议
会议类型
成功会议的要诀
如何做好准备工作
会议的程序
主持人的角色
如何应付状况
如何做好会议记录
增加会议效果的技巧
主持会议
“经理人不是在做事便是在开会”
——杜拉克

会议的三种类型
讨论型会议——沟通意见、交流信息；
传达型会议——传达信息、发布信息；
共识型会议——产生共识、激励为主；
主持会议的技能
如何分辨会议的类型？
会前的准备工作；
议题的选定；
参与会议人员的确认；
场地的布置；
座位的安排；

主持会议的技能（续）
主持人如何控制场面与时间；
如何作会议记录；
如何处理争议；
如何引导发言；
如何作成结论；
会后如何跟进；
未尽事宜的协调等；

成功会议的要诀
明确的目标
正确的对象
适当的主持人
事前的充分准备
会议管理能力
如何做好准备工作
确定主题
确定内容
决定主持
决定对象
决定时间
准备材料
准备场地
会前协调
会议的程序
主持人的角色
如何应付状况
一言堂或一言不发
——指定发言；
——人少可轮流；
——人多，指定有代表性的发言；
离题
——有关吗？（提问一下）
——提醒主题；
如何应付状况
独占
——谢谢！时间关系、、、
——主持人往他身边靠近，手拿话筒、、、
主管在场
——希望别先表态，让大家先讲；
——有人让你讲，“我想再听听大家的”
——留面子，不做结论；
如何应付状况
冲突
——休会、调节；
——喝水、休息一下；
沉闷
——休会、做做活动；
无法达成共识
——决策或再议；
——请总经理裁决或再议；
如何应付状况
突发性问题
——幽默法；
——北大校长在毕业典礼上的情景（跌跤）
——借题发挥，“你们名校毕业了，人生道路上，充满挑战，如果跌跤，象我一样，站起来，笑一笑，继续向前走！”
如何做会议记录
指定专人
准备笔记、录音设备
规定格式（程序、符号等）
内容
与会人员签名
会议内容的记录
主题
日期、时间、地点
主持人（谁）
出席、列席
讨论议题
发言内容
结论与提示
临时动议（会后对照录音作出完整记录）
增加会议效果的技巧
充分准备
选对主持人
事前协调
适当硬件
使用视听设备
提高沟通能力（需要一定的热身）
适当时间
第十一项修炼——沟通与表达
沟通模式
有效沟通的要诀
沟通的方式
表达的方式

沟通模式
沟通的方式
单向沟通
双向沟通
多向沟通
沟通表达
口语沟通
口语沟通——发表演说、主持会议、记录采访、培训员工、商业谈判等；
非口语表达要素
公文 说明书
备忘录 传单
E-MAIL 图片
公告
计划书
报告
提案
沟通表达的技能
目的的确认；
了解接受对象；
清晰的逻辑；
修辞能力；
声调、肢体语言；
表情的搭配；
沟通练习

有效沟通的要诀
发送清晰度
接受者能力
环境因素
角色因素
设备工具


口语表达要素
我们如何倾听
倾听的技巧
使用目光接触
赞许性地点头和恰当的面部表情
避免分心的举动
提问
不要随便打断对方
不要多说（倾听）
全神贯注
倾听反应测验
店主正要关灯时，一名男子出现向他索钱。店主打开收银机，东西被掏走后，变逃走了。警察局的人15分钟后赶到现场。
请回答下问题：
店主关灯时，有一名男子出现。
对、错、不确定？
——不确定
倾听反映测验
强盗是名男子。 对、错、不确定？
——不确定，是否是收款的人。
出现的那名男子并没有索钱。
对、错、不确定？
——错。
打开收银机的男子是店主。
对、错、不确定？
——不确定，不一定是男的。
店主掏出收银机内所有的东西，便逃走了。
对、错、不确定？
——不确定，不确定谁掏的。

倾听反应测试
虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。 对、错、不确定？
——不确定，可能是支票或印章。
强盗向店主索钱。 对、错、不确定？
——不确定，不确定是否是强盗。
那名男子掏光所有收银机里的东西后，便逃走了。 对、错、不确定？
——不确定，没交代是谁掏走的。
强盗打开收银机。 对、错、不确定？
——错。
店里的灯熄灭后，一名男子走进来。
对、错、不确定？
——不确定，未准确说明。
倾听反应测试
强盗并没有拿走钱。 对、错、不确定？
——不确定。
故事中的人物有三个：店主、索钱的人、警察局的人。
对、错、不确定？
——错，不知几个人。
问话技巧
开放式问句
WHY
WHAT
WHEN
WHO
HOW MANY/MUCH
封闭式问句
是不是
甲或乙
同不同意
增加认同感的技巧
同步原理
礼尚往来
权威法则
递增承诺原理
感官特性
正反特性
同时

第十二项修炼——个人管理
进步的原动力：自我超越
个人管理
“人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己”——托尔斯泰
我们都希望对别人能有洞察力，但却很少有人肯花功夫检讨自己。
我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。

个人管理
管理自己的时间；
终身学习；
保持健康及活力；
EQ管理；

EQ——情绪智商
了解自己的情绪；
控制自己的情绪；
激励自己；
了解别人的情绪；
维系融洽的人际关系；
成功的技巧
懂得可能性思维的价值
扩大可能性思维的范围
冲破心智模式
习惯的力量
——我们不是按照完整的真理行事的，而是按照感知到的真理行事的，按照我们认为的真理行事的。
新的心智模式
目标——方法？
方法——目标？
目标定向地思考问题
目标——在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。即人所期望达到的成就和结果。
怎样树立具体目标
——目标定向、结果定向、憧憬定向地去思考问题。
——你想要什么？



个人管理的挑战
时间管理
健康活力
个人形象
自我激励
终生学习
时间管理要诀
预先计划
区分紧急与重要
做最重要的事
保持弹性
适当授权
运用工具
改善工作技能
建立原则

个人品牌建立法
先写传记
定义成功
确定信念
发展自信
内外一致
持之以恒
感恩的心
建立自信的秘诀
运用肢体
认清目标
成就清单
注意形象
心态负责
面对挫折
完成计划
思维的误区
成为超一流的主管
结果超过期望，令人感动，称为超一流。
期望等于结果，令人满意，称为一流。
期望小于结果，令人失望，成为二流。
不被期望， 令人痛恨，称为三流（下岗先锋队）。
成为超一流的方法
真心诚意（没人逼你）
认清客户（内外）
了解需求（内外客户）
自我超越
累积资源
关心度与掌握度
总结
愿望有多大，成就就有多大。
所有的成就来自于改变。所有的改变来自于自愿。
只要找到路，就不怕路远。
改变世界最短的路，便是改变自己。

总结（续）
一盏小小的灯，也会照亮一片黑暗。
为世界点燃一盏灯，而不要多挖一个坑。
投入才会深入，付出才会杰出。

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