BCG-某公司做的战略规划培训
战略研讨会 为XX移动准备 二OO三年十二月
今日议程
有关战略的简介

BCG对于战略规划的见解
集团公司的战略体系
事业部战略的基本内容
设定事业部目标和评估业绩表现
战略规划的基本流程
战略发展部的角色

回顾: 对XX移动的潜在影响
BCG的发展史也是经营战略的发展史 BCG对战略研究的贡献举例
战略涵盖各个层面的问题
BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁


首先介绍几个关键定义
什么是战略？
如果执行了正确的战略回报是可观的（一） 举例：Alcoa
如果执行了正确的战略回报是可观的（二） 举例：Johnson Electric Holdings
致使电信企业经营困难的因素
许多电信运营商的业绩差强人意
全球各大运营商都不得不实行重大变革
... 大型电信公司的收入组合正迅速改变
新挑战：进攻与防御
尽管各市场上竞争的影响不尽相同， 但它们显然具备一些共同点
中国新的竞争环境要求运营商有效地进行 “进攻”和“防守”
这些变化带来新的战略压力
未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御” 循环往复的能力
案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信
比较总结：新加坡电信和中华电信
新加坡电信有力维护了其核心网络业务 …
… 在核心业务以外积极探索多元化经营
金融投资领域非常看好新加坡电信的前景
中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争 做好充分准备
中华电信在2000年就将市场领先地位拱手 让给了台湾大哥大公司
中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状 和官僚主义阻碍了竞争力的发展
中华电信无法赢得投资者信心
今日议程
集团公司战略的核心是确定业务的组成及 实现业务组合价值最大化
制定业务组合战略需要从几个方面对事业部进行评估
业务组合中总是包含业绩相对较高和较低的业务 举例：资本产品制造商
并非所有事业部都较好地适合于现有的公司战略 举例：资本产品制造商

BCG与领先的国际控股公司的工作经验表明，最大化业务组合的价值需采取几个步骤
对XX移动的启示
今日议程
事业部战略由四个部分构成
举例：竞争优势 成本优势
对顾客需求的深入了解有助于制定优秀的战略 举例：汽车行业顾客
制定战略需要建立在丰富经验基础上的严密分析、判断和创造力
制定战略分五个步骤 首先要明确优势的来源，然后评估战略
以三种方式量化战略方案
对XX移动的启示 部分事业部战略问题
今日议程
国有企业控股公司往往会需要考虑多种绩效衡量方法
根据BCG的经验，优化事业部目标和绩效评估 的几个要素
领先公司把价值创造目标层层下达到事业部的绩效衡量 举例：德国工业品企业
事业部内部目标可再划分为更详细的绩效衡量目标
绩效目标与员工的薪酬挂钩能进一步促进价值创造
绩效评估是确保价值创造的关键
公司总部收集各事业部的综合绩效数据 举例：BCG客户
对XX移动的启示
今日议程
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战略发展部的角色

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许多组织结构发现战略计划过程令人失望
“计划被认为只不过是对趋势的推断，并把认为上级管理层希望看到的各部门的数字统计起来。”

“公司把过多的资源用于仔细检查对评估产生争议的层面，事业部也浪费了太多的时间根据评估来强化计划。最后，却没有时间用来思考。这一过程就这样成为一种障碍。”

“我们象大部分公司那样，计划总是与最高管理层所想的保持一致…运营经理认为战略计划只会对我们带来不利。”
计划制定系统通常存在几个问题
计划制定系统中的最佳经验不断发展 日益成熟的工具
构造一个良好的计划制定系统的一些基本准则
一个良好的计划制定过程明确地把集团期望 与切实的业务行动联系起来
通用电气的战略计划贯穿整个年度
通用电气的公司管理委员会包括最高管理人员直到事业部和公司员工
通用电气的总部较少参与战略计划 事业部主要负责战略制定
通用电气的总部主要致力于能产生最高增值的领域
GE总部不断提出好的举措
总部在计划制定过程中的职能应依据企业的性质而定
对XX移动的启示
目前这一过程的运作情况
怎样提高计划制定过程的效率
能否明确责任和管理

过程是否侧重于适当的问题
考虑了多少机会
什么是优化的时间范围

怎样才能改进战略计划的内容
怎样对机会进行量化
这些机会怎样与实际业务机会密切联系
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集团公司的战略体系
事业部战略的基本内容
设定事业部目标和评估业绩表现
战略规划的基本流程
战略发展部门的角色

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中国移动可能会需要一个积极的公司总部
战略部门在几个关键过程中将起到重要的作用 在各过程中可能会起到不同的作用
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集团公司的战略体系
事业部战略的基本内容
设定事业部目标和评估业绩表现
战略规划的基本流程
战略发展部的角色

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今天研讨会的小结
战略实施成功，有潜力为公司创造重大价值
基于竞争优势的原则，公司战略确定事业部业务组合的组成，并实现价值最大化
事业部战略通过发现竞争优势来源而推动价值创造

目标设定和绩效评估至关重要
为各事业部提出挑战和期望
帮助指引公司总部侧重的方向

领先企业的总部越来越多地发挥“激活”的作用
发挥一系列的增值作用
侧重于企业发展方向和优化业务组合的价值
对管理企业/共享服务投入的力度相对减小
战略部门在公司总部能够起到不同的重要作用

XX移动必须制定个性化的战略和支持性流程
成功公司的比照和经验有一定用处，但这不是战略
战略看上去比较容易，但实际上是一个困难的、复杂的过程
必须投入以建立战略制定方面的能力
战略上值得考虑的一些问题和领域
公司的长远前景是什么
业务组合的构成？调整应通过什么途径最好
以什么标准来评估未来的发展方案

公司总部应发挥怎样的作用
公司总部怎样才能给子公司带来最高的增值
需要什么能力、资源、流程和结构来支持理想中的总部职能
战略总部所能发挥的最好的作用是什么

可采取哪些立即行动为子公司带来增值
怎样的资产收购/出售能起作用
是否有建立显著的战略合作伙伴关系的机会
有哪些改进子公司间相互联系的机会

哪些事业部正面临严重的战略问题
所面临的潜在机会和威胁是什么
XX移动有能力和客观性来制定适当的战略吗
战略实施正确或错误的风险是什么

在目标设定和绩效评估方面需要哪些改进
现有流程是怎样与股东价值创造相联系的
战略计划制定过程是怎样的


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