零售业采购实战
零售业采购实战 采购部的主要岗位工作 一、采购总监岗位职责 　　直接主管：区域经理或地区副总经理 　　直接部属：各部门采购经理 （一）主要职责 　　1、在区域经理的领导与授权下，直接负责采购部门的各项工作， 并行使采购总监的职权。 　　2、在公司总体经营策略指导下，制定符合当地市场需求的营运政策、客户政策、供 应商政策、商品政策、价格政策、包装政策、促销政策、自有品牌政策等各项经营政策 。 　　3、在遵循公司总体经营策略下，领导采购部门达成公司的业绩及利润要求。 　　4、给予采购人员相应的培训。 　　5、与采购本部及其他地区公司密切沟通与配合。 （二）主要工作项目： 　　1、制定及督导及各项经营政策及措施的实施。 　　2、制定并督导各部各月、季、年度各项销售指标的落实，利润及各项业务指标。 　　3、协调各部门经理的工作并予以指导。 　　4、负责各费用支出核准，各项费用预算审定和报批落实。 　　5、负责监督及检查各采购部门执行岗位工作职责和行为动作规范的情况。 　　6、负责中工的考证工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等。 　　7、定期给予采购人员相应的培训。 二、部门经理（包含经理及副经理）： ● 直接主管：采购总监 ● 直接部属：采购主管 　　（一）主要职责： 　　1、对公司分配给本部门的业绩及利润指标进行细化，并进行考核。 　　2、负责本部门全体商品群商品的品项合理化、数量合理化及品项选择。 　　3、负责本部门全体商品价格决定及商品价格形象的维护。 　　4、制定部门商品促销的政策和每月、每季、每年的促销计划。 　　5、督导新商品的引入、开发特色商品及供应商。 　　6、督导滞销商品的淘汰。 　　7、决定与供应商的合作方式、审核与供应商的交易条件是否有利于公司运营。 　　8、负责审核每期快讯商品的所有内容。 　　9、参与A类供应商的采购，为公司争取最大利益。 　　10、在采购主管需要支援时予以支援。 　　11、负责本部门工作计划的制订及组织实施和监督管理。 　　12、负责部门的全面工作，保证日常工作的正常运作。 　　13、负责执行采购总监的工作计划。 　　14、负责采购人员的业务培训和管理。 三、采购主管： ● 直接主管：采购经理 ● 直接部属：采购助理 （一）主要职责 　　1、负责公司指派商品的企划及业务的拓展工作。 　　2、筛选合作的供应商，并负责协商最佳的采购交易条件 　　3、执行最有效的价格策略。 　　4、计划各种促销活动。 　　5、与卖场人员合作，扩展业绩并达成毛利的目标。 （二）主要工作项目： 　　1、在公司分配的卖场空间下，经营公司所指派商品的企划工作。 所选择的商品应符合客户的需要，以扩展业绩，达成毛利的目标。 　　2、选择最佳的供应商，并取得最佳的采购交易条件，包括：质量、规格、价格、折 扣、广告、赞助、卖场陈列/示范、陈列服务、包装、最少订购数量、订购所需时间、及 运送配合事宜等。 　　3、开发并协商适合自选式的包装（包括标示及说明）。 　　4、考虑市场的竞争争善，价格敏感的项目、促销、滞销品特卖及其他营业损失等因 素，订定市场上可能的最低售价、塑非常有竞争力的价格形象。 　　5、选择天合快讯及卖场内的促销项目，并采购最佳期的采购条件及广告赞助，吸引 顾客到天合来采购。 　　6、与卖场合作无间，以扩展业绩（业绩是与卖场共同分担的责任），并达成毛利率 及金额的目标（毛利是采购人员的主要责任）。注意存货，与卖场合作并提供支援，使 卖场存货维持在最适当的水准（存货是与卖场共同分担的责任）。 - 毛利目标 - 业绩目标 - 拜访供应商或参观展监的计划 - 费用预算 　　7、本职位人员对下列的决定应经由采购经理的核准： - 供应商 - 商品组合 - 商品及商品类别 - 售价及毛利 - 第一次订货 - 天合快讯的项目 - 所有采购交易的条件 - 采购助理的解雇 　　8、本职位人员必须确保采购助理人员不在公司的时候，能独立运作。采购助理将作 短期的决定，这些决定以不影响毛利及商品组合为原则。同理，当采购助理不在公司的 时候，本职位人员也应负责例行公事。 （三）其他事项： 　　1、本职位人员所必须作的许多重要的决定，都是以良好的普通常识及逻辑判断做依 据。 　　2、本职务说明不可能涵盖所有的事项，本职位人员应执行由采购经理在任何时间所 指派之任何公务。 　　3、与卖场的充分沟通与密切配合的合作关系，是本职位成功的必要条件。 　　4、采购人员成功的要素有下列七项，本职位人员应确实做好： （1）操守廉洁 （5）创新求新 （2）掌握市场 （6）适应性强 （3）精打细算 （7）团结合作 （4）积极认真 （四）总监办公室： 　　1、录入组：负责采购部所有供应厂商资料、商品资料、变价资料等电脑信息的录入 、更正工作，确保各项采购资讯的准确性。 　　2、结算组：负责供应商的货款结算，其他营业外收入的收取及追踪事项。 　　3、商品组：负责商品的下单、催货、退货、换货及接待新供应商的 采 购 招 商 作 业 一、 目的： 　　1、在入市城市创造一个好的品牌及社会效应。 　　2、让供应商了解天合的发展潜力与业务机会。 　　3、让采购在未来组织货源上工作较为容易，并取得较好的交易条件。 二、 实施步骤： 　　1、 印制“超市招商手册” 　　2、 报纸广告。 　　3、 联系主要品牌的供应商，以“邮寄”或“传真”的方式发邀请函。 　　4、 举办至少两场“大型采购（招商）说明会”，每场参加人数500~1000人，“A、B、C类”供应 商均可参加。 三、 采购（招商）说明会内容： 　　1、超市背景说明。 　　2、超市的发展、潜力与前景。 　　3、超市的连锁优势。 　　4、超市的企业文化。 　　5、超市的作业系统。 　　6、供应商应注意与配合的事项。 　　7、供应商的业务机会及好处。 　　8、超市对供应商的期望。 定价 超市招引顾客的招牌之一就是“低价”，因此低价是采购人员的天职要做好“天天低价”应 把握以下几个原则： 　　1、确实做好市调：这包括本地商圈的竞争对手市调及兄弟公司的价格调查。 　　2、确实做好采购：不要因时间来不及，而牺牲采购的品质，仓促签约，在开店前， 时间是采购人员的大敌，采购人员越早到位，对采购、对公司就越有利。 　　3、确实了解公司物业绩指标：所谓业绩包括：营业额（销售额）、毛利率及毛利额 。这对于做好“天天低价”又能够确保公司的利益有关键性的影响。业绩指标最好能分解 到商品小组。“新入市地区开业第一个月全店及部门业绩指标”、“新入市地区开业第一个 月部门及采购组业绩指标”，“新入市地区第一个月采购组及大组业绩指标”及“新入市地 区第一个月大小组业绩指标”等四个附表是一系列的指标层层分解，由全店——三个部门— —二十个采购组——一百个大组——六百个小组，业绩指标包括：“营业额、毛利率、大进货 库存天数及大进货金额”等。通常全店的指标由区域经理下达，部门指标由采购总监分解 下达，采购组指标由采购经理再分解下达，最后大小组的指标由采购主管自行分解。形 成一个较严密的指标科学分解过程。指标不可太低或太高，必须具备较高的任务达成可 能性，以激励所有的员工。 　　定价：以上三项工作完成后，决定售价的工作将会易如反掌，由于定价将影响毛利 率及销售金额，因此我们最好用铅笔写上“售价”的数字，以便最后可以反复修改，最终 的目标是各小组及大组的第一个月总销售金额（营业额）、毛利率与大进货金额等预估 结果与“业绩指标”大致八九不离十，不要差到几倍，否则后果不堪设想。如果两者的差 异太大，有可能产生两个后果：（a）预估太保守时，开业几天后就无货可卖。（b）预 估太乐观时，可能存货会积压如山，造成仓储和财务的压力，以及滞销后的清仓损失， 所以“大进货计划明细表”，必须谨慎为之。当然采购主管手头的资料越多，这项工作会 做得更好。 开 店 前 采 购 工 作 重 点 超市成功的最关键的因素之一，就产采购人员选择“适销对路”的商品，以“较低的价格” 、“充足的货源”及“吸引人的促销活动”展现在顾客的眼前，让顾客为我们传送好的口碑 ，增加新客流及老顾客的回流率，采购人员在此演决定性的角色，采购人员在开店前的 重点工作如下： 一、构建商品的结构： 　　这有赖于采购人员对市场的了解，并透过各种信息与手段将这些适合目标顾客群的 畅销商品引进。新入市地区在构建商品结构时，应参照“商品结构表”（请参考“商品结构 ”的章节）所制定的参数，这些参数系参考已开业的天合门店而成，实用性较高，可避免 采购人员走不必要的弯路。 构建商品结构程序如下： 　　1、选定竞争对手：我们的竞争对手除了同类型的超市外，还包括我们的目标顾客群 最常去购物的地方，例如：批发商场、农贸市场、本地生意较好的专门店或专卖店、超 级市场或百货公司。 　　2、记录竞争对手价格：“市调”是构建商品结构工作的重中之中。市调愈彻底，愈细 微，日后的工作就愈有效益。俗话说：“知已知彼，百战百胜”。按商品群记录竞争对手 所销售的品牌、商品描述、规格或包装、价格、促销及排面的情况。市调时，可将各种 情况简单记录在小纸上，然后整理记录于附表“新入市地区开店前市调报告（一） 　　3、收集兄弟公司价格资料：经由区域经理或采购本部收集各兄弟公司商品明细表， 将各公司的商品资料整理后记录于“新入市地区开店前市调报告（二）”中，作为日后构 建商品结构及交易采购的依据。 　　4、初步构建商品结构：按照总部制订的“商品结构表”并参考“新入市地区开店前市 调报告（一）及（二）”选择竞争对手排面较大（通常代表销量较大）的商品及兄弟公司 卖的较好（DMS较高）的商品作为预定进货的商品以可在“市调表（一）”左侧打一个“☆” 记号，作为日后选择商品及采购的依据。 　　5、组织货源：按工商名录，电话号码簿，市调商品包装上的电话，朋友的信息，地 方工商局的信息，其他供应商所提供的信息，及公司的招商大会等方式，寻找供应商的 资料，并积极与其联系。避免通过买空卖空的皮包公司或中间商进货，否则质量无法保 障，价格也没有优势。 　　交易条件采购：同一种商品可能有两家以上的供应商。采购人员就分别在公司洽谈 室约见这些供应商，提供一份供应商手册，给有潜力的供应商参考，并概略介绍超市的 背景及发展前景，正式展开采购。采购前，请这些供应商报价，报价进，供应商应填写 “供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及“新供 应商产品问卷调查表”。成功的采购要依靠：公司实力、采购技巧、对供应商的尊重、诚 实守信、耐心与毅力等等。成功的采购并不一定一蹴可及，一次完成。往往是“好事多磨 ”，须经过好几回合采购才完成，越大的品牌要越多的采购技巧。 培训楼面营业人员 采购人员与营业人员是“分工”，但不能“分家”，营采是“分工”，而不是“分离”，因为彼 此的业务目标（营业额与毛利额）是一致的，大家都在同一条船上。采购人员则于接触 面较广，接受到的信息也较多，因此责无旁贷地应该对门店营业人员加以培训。 　　培训的内容包括：“商品知识、本地市场价格行情、本地市场份额、本地市场规模（ 以金额表示）、售后服务、供应商的情况（生产、代理、库存、配送、订货）、开业时 的促销活动、A类的商品品项、与供应商的特殊合约内容（例如：陈列的要求、最低订货 量……等协议）等等”。 　　培训的方式可以是课堂式或是在楼面货架前。记得：熟记每一位营业人员的姓名， 试着叫他（她）们的名字或文雅的代号，对采购工作将极有帮助！ 开 店 后 的 采 购 工 作 开业后采购工作与开业前有较大差别。开业前一切都在未知之数，一切都需摸索、猜测 、估计，需要大量的市调及采购工作，并构建一个较理想的商品结构，然后在开业前按 公司的业绩指标实施大进货。 　　开业后，顾客地需求开始从销售数据上浮现，采购工作在此必需有质与量的转变。 采购的最终极任务就是把“销售、毛利额及其他收入最大化”，采购的一切工作都围绕在 这三个数字上。 　　为达成采购的任务，我们建议采购工作应分为五大项，每一大项各占20%的时间，它 们是： 　　（一）市调； 　　（二）快讯； 　　（三）采购； 　　（四）服务楼面； 　　（五）行政。 　　一名优秀的采购主管必需要能善用时间，原则是： 　　（1）即“重要、又紧急”的事最优先处理； 　　（2）其次处理“重要、不紧急”的事， 　　（3）再其次是“不重要、但紧急”的事； 　　（4）最后才是“不重要、又不紧急”的事。凡事...
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