精益生产实践
爱波瑞管理咨询有限公司产品推介 　　 爱波瑞管理咨询有限公司 A.BRAIN MANAGEMENT CONSULTANTS CO., LTD 精益事业部 目 录 前言((((((((((((((((((((2 一、何谓精益生产((((((((((((((2 二、精益生产体系构成((((((((((((3 三、精益生产咨询实施步骤((((((((((4 四、咨询案例分析((((((((((((((12 五、部分代表客户(((((((((((………14 在我国加入WTO之际，中国即将成为世界制造业的重心。越来越多的企业决策层所关 心的是面对资金雄厚、生产条件先进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和 国内同行业的佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业老总 的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、各级管理 人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。但同样这些现 象也是使我们企业老总痛下决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提 升企业市场反应速度。于是我们找到了一种使企业快速成长的管理思想和方式——精益。 诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为TPS或LEAN）是续泰勒生产方式（科学 管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后制造业管理的重大变革。五十年代， 丰田诞生了TPS生产模式，并经过数十年的努力与完善，逐步发展成为一个包括经营理念 、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管 理技术和方法体系。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达 到降低成本的目的。它提出的拉动式和准时化生产方式改变了日本企业的经营模式，成 为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。目前，精益生产方式成为全球最 著名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。在欧美管理界和企 业界称其为“改造世界的机器。” 最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基 础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。 爱波瑞管理咨询有限公司多年来在生产管理咨询项目上积累了丰富的理论和实践经 验。以精益生产方式（也称为TPS或JIT）的基本理念为思想基础的生产管理项目的咨询 ，它包含了“制造产品”的思路，“生产管理”的思路和“物流”的思路，就如何帮助企业设 计合理的工艺流程和设备布局、降低库存、提高产品质量、提高设备的可动率、提高工 时利用率和少人化等方面可以提供富有经验的指导和实施帮助。 精益生产的根本点和目标在于—— 把“杜绝一切形式的浪费，彻底降低成本，追求制造全过程的合理性”作为基本原则和永 远的追求目标，并以此作为获得利润的源泉。 精益生产的两大支柱—— 准时化&自动化 何谓准时化？ 在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简称“JIT”。 1. 准时化的目标：增加全公司整体性利润 2. 准时化的本质：能够灵活地适应市场需求变化，从经济性和适应性两个方面 保证公司整体利润的不断提高。其内容包含： ※ 均衡生产：数量均衡、品种均衡、混合装配。 ※ 一个流生产：也叫“一个一个制造” 的生产方法，是一种单一顺畅地安排工作的方法。 ※ 标准作业：是指每一位多技能作业人员所操作的多种不同机床的作业顺序，进行高效的 “作业组合” ，即在标准周期内，把每一位多技能作业人员所承担的一系列的多种作业 标准化。 标准作业是生产现场有效地提高劳动生产率的手段，是管理生产现场的依据，也是改善 生产现场的基础。 拉动式生产：以客户订单为龙头，生产且只生产订单需要的产品的生产方法。 ※ 按发货安排品种、顺序、数量的生产，是一个拉动式系统。 ※ 看板管理：看板是准时化生产的工具，可以自动发出“生产什么” 、“何时生产” 、“生产多少” 、“何时取料”等指令信息。 看板管理是TPS赖以实现的最重要手段之一，是一种能够调节和控制生产过程、实现 “在必要的时候，生产必要数量的必要产品” 的信息工具，能使问题迅速表面化并实施改善。 关于自fP化 “人” 字旁的“fP” 字代表了一种独特理念，即“具有人类判断力的自动化” 的思想。 本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，设备具有自动检测、自动停 机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施。同时现场人员会从自己参加的改善 工作的成果中得到满足，体现了对人性的尊重。 精益生产体系的基础—— 永无止境的改善是精益生产的重要特征。 精益工具主要有5S管理、全面生产性维护、目视化管理、标准作业、误动作防止系 统、均衡、同步的生产方式、满足顾客需求的拉动式生产等组成。根据中国企业的客观 环境，精益方式可以在中国企业至少达到基本上消除中间库存，提高生产能力30%,加工 者数量减少30%，合格率接近零缺陷的初步效果。 整个咨询项目分解为几个阶段进行，各阶段进行效果评价和总结。基本划分如下： 为有效推进精益生产系统的实施，爱波瑞管理咨询有限公司成立咨询专家组，咨询 组成如下： 组长（技术总监）：各一名，主要职责为： o 带领咨询组进行企业诊断； o 制定实施方案和实施进度计划； o 与企业定期沟通项目进程和项目质量； o 与企业共同验收项目实施效果； 组员（实施顾问）：多名，主要职责为： o 根据《爱波瑞企业诊断表》，收集企业信息； o 协助组长制定实施方案和实施计划； o 完成项目组长安排的单项咨询工作； o 保证精益生产系统实施的实效性。 此阶段是在咨询对象和爱波瑞管理咨询有限公司充分接触与商讨，决定合作意向的基础 上进行的。有明确的咨询对象和咨询对象所需解决的具体问题和咨询目的。 在具体了解咨询对象的具体需要及相关事宜的基础上，爱波瑞管理咨询有限公司派出咨 询顾问组对咨询对象的生产现场进行全方位的诊断，找出问题点，提供评估报告。报告 中，在充分考虑到所有相关问题的基础上，本着有效、经济和快捷的方式，提出改善目 标。在与咨询对象进行商讨的情况下，使改善目标明确化。 爱波瑞管理咨询有限公司在该阶段的主要任务是深入咨询对象的生产现场，对咨询对象 的咨询现象或其它的生产现状做出客观、真实的评价。 咨询对象在该阶段所需提供的是多名对咨询对象全部生产流程和生产现场及相关管理有 深入了解的工作人员、真实的生产状况、真实的各种原始数据，为顾问与生产各部门负 责人员的交流提供条件。 此阶段工作的成功与否决定了今后整个项目的运作能否取得成功。鉴于此，希望能引起 双方的高度重视。 此阶段，主要是爱波瑞管理咨询有限公司的咨询顾问在对咨询对象的生产实际情 况进行评估后，依据评估报告和明确的改善目标，由爱波瑞管理咨询有限公司的咨询项 目组制定出一份包括实施项目、实施步骤、推进时间和所需进行培训在内的实施方案。 并与咨询对象进行商讨，对方案进行最终确认，明确咨询方式。 改善目标的完成与实现很重要的一方面是与企业领导人的决心与参与程度分不开；另一 方面也与企业全体人员的参与行动分不开。项目目标的最终达成取决于爱波瑞与客户在 项目进程中的共同努力，所以全员参与意识、全员改善意识自始至终贯穿与项目的全过 程。 咨询项目在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为。这样， 一方面如何让管理层、监督层理解理念并明确自己所担当的角色，从而达到全员参与、 全员改善的目的，为咨询项目的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的 为咨询对象培养一批懂理念会运作的人，为项目结束后咨询对象的自我完善和再发展提 供“生命源”。 培训内容参见附页：《爱波瑞精益生产培训课程》 咨询对象可以结合自己的实际情况进行选择。同时，爱波瑞管理咨询有限公司也将 根据评估报告和改善目标，对培训课程进行有选择的推荐，并结合咨询对象生产现场的 实际情况和培训对象的层次，调整授课内容。 在此阶段，爱波瑞管理咨询有限公司将提供授课内容及培训师；咨询对象提供培 训对象的人数、层次、培训地点及培训设施。 在此阶段，为了保证项目的顺利进行，同时也是为了给咨询对象培养出一批中间力 量。建议咨询对象建立一个项目小组，具体结构见下面框图。明确一个项目负责人（最 好是总经理亲自担任或由生产总担任），在项目的全部实施过程中，咨询对象的员工工 作小组将与爱波瑞管理咨询有限公司的咨询顾问们共同工作，做好推进和协调工作。 在实施中，考虑到生产管理项目的庞大性和我国企业生产管理水平的实际情况，对 精益生产项目咨询进行模块分解。咨询对象可根据自己的实际情况并结合顾问小组评估 报告和建议进行选择和组合。 注:严格说,生产型企业的一切行为都与生产有关。以下模块的选择,从逻辑上将具有 一定的相关性，所以在实际运做中可能没有严格的界定，只是根据创新公司的实际情况 有所侧重。 精益生产管理体系的建立模式图 具体项目实施步骤及其效果如下： |序|实施项目 |实施方法 |预期效果 | |号| | | | |1 |5S、目视化 |讲解管理工具，通过照|物品、人员、作业、仓库、设备等的目视化 | | |管理、全面 |片对比展示改善效果。|管理，使各级人员到达现场后都可以判断出 | | |生产性维护 |建立员工改善小组，形|正常与否。 | | |（TPM） |成自主改善 |使人获得整洁、有序的工厂之第一印象。 | | | |选择改善标杆，激励全|夯实生产管理之基础，不断寻找且消除浪费 | | | |员参与 |的根源。 | | | | |节约场地，提高工作效率。 | | | | |提高设备的可动率。 | | | | |目标的明确化与目视化，增强团队精神 | | | | |养成员工良好的工作习惯。 | |2 |小批量生产 |内部转换转化为外部转|作业转换由专人负责 | | | |换，并将外部转换标准|线上作业转换时间缩短70%。 | | | |化。 |因作业转换时间长而引起的中间在库减少70%| | | |把模具等与设备的联接|实现小批量生产，增加生产柔性度。 | | | |部分标准化，制定作业| | | | |指导书。 | | | | |使用快速紧固件 | | | | |使用辅助用具，如转换| | | | |台架等。 | | | | |在全生产线推进同步转| | | | |换 | | | | |模具摆放和维护。 | | |3 |同步生产线 |根据工序顺序安排的机| | | |上实现单个 |械布局 |生产线上所有工序的加工节拍一致，中间在 | | |流 |工序之间的连接优化，|制品积压为零 | | | |减少搬运距离 |加工产品均衡地流到下工序，实现有效的可 | | | |定制搬运器具和搬运量|追溯性 | | | |U型生产线的编排 |一个流作业给100%全数检验提供了可能 | | | |多能工进行多工序操作|任何加工中的异常都能及时发现，避免了批 | | | |由坐姿作业变为站姿作|量不合格。 | | | |业 |多能工训练提高操作人员的技能，为紧急事 | | | |生产节拍一致化，让高|件储备人力资源 | | | |速设备慢下来 |操作工人在移动中工作，疲劳度降低 | | | | |节约现场加工面积，减少作业面积20% | | ...
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