精益生产实施与评价矩阵
精益生产实施与评价矩阵 目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。红色 预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入，评价得分点 将趋近于靶心中的绿色区域。 [pic] 1/16供应商（或服务）拉动系统集成 |R1 |R2 |Y3 |Y4 |G5 |G6 | |工作单元使用 |材料的订购是按照|材料放置在工作单元附近，单|按工作单元材料消耗的可视信号 |工作单元实际 |由供应商对工| |的材料不能从 |一个推动计划或MR|元使用时易于获取。对单元材|对置于单元附近的消耗材料进行 |材料消耗的信 |作单元的材料| |单元附近获取 |P系统进行，材料 |料耗用的补充，是以班次、天|补充。可视信号可以是看板或别 |号传送给材料 |消耗进行监控| |，是由单元的 |推动单元不管单元|或者以更长的时间为单位，按|的形式，可视信号应能使人容易 |供应商，由其 |，适时对材料| |人从库房中领 |是否需要或不需要|一个计划或预计的数量补充，|地识别出最大和最小库存水平， |对消耗及时补 |消耗补充 | |取 | |这个计划或预计的数量是根据|使补充材料的人容易地识别出需 |充 | | | | |过去耗用的数量做出的 |对单元进行材料补充 | | | 注释： 1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。 2.MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存 报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提 出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。 3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。 实施提示： 1. 应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。 2. 工作单元所使用的材料应放置在单元附件。 3. 建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号， 以拉动采购。 4. 材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。 2/16内部拉动系统集成 |R1 |R2 |Y3 |Y4 |G5 |G6 | |工作单元之间的材 |工作单元所有人员|拉动系统信号（如看 |单元成员按照拉动系统|从原材料到产成品 |单元成员有了足够的 | |料流转是按照一个 |都接受了JIT的培 |板、最大/最小水平）|信号生产，系统信号根|整个过程，通过拉 |知识和经验，能够审 | |以小时、班次或以 |训，都认识到了单|指示单元要为下序生 |据顾客的使用情况、用|动系统把各个生产 |查其他工作单元的过 | |天为周期的计划进 |件流要比批量流转|产产品的数量，单元 |不同的颜色区域表示生|单元的生产连接起 |程流转、识别改进的 | |行的 |的生产方式好 |应用该信号组织生产 |产的先后顺序，如红- |来 |机会，单元成员能够 | | | | |黄-绿颜色，红色代表 | |帮助其他单元开发有 | | | | |最优先生产，其他依序| |效的拉动系统 | | | | |缓之 | | | 注释： 1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方 式，工序间为“零库存”。 实施提示： 1. 在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。在那些控制过程建 立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。 2. 建立单元间的拉动系统。 3/16 顾客拉动系统集成 |R1 |R2 |Y3 |Y4 |G5 |G6 | |工作单元使按照生产计 |除生产计划之外，|由工作单元成|工作单元按照顾客 |工作单元按照指示|工作单元可以根据顾客的最小| |划生产的，计划的生产 |没有别的信号指示|员制定生产计|的需求开始或停止 |顾客实际需用的可|用量生产，最小用量以可识别| |速率与顾客使用产品的 |生产的开始或停止|划，生产计划|生产，当生产足以 |视信号进行生产，|的可视信号如一小时产量/一 | |速率没有直接联系。由 |，不管顾客是需要|是与顾客的需|满足顾客要求时， |按照可视信号补充|箱数量/一架数量表示。工作 | |材料或生产部门制定生 |还是不需要，工作|求量相关的，|单元不再以计划的 |产成品（可视信号|单元是柔性的，可以调整成员| |产计划，计划人员是工 |单元只是以计划的|是满足顾客需|速率继续生产，而 |可以是看板、空箱|时间、工具和设备，以能适应| |作单元外部的人员 |速率继续生产 |求的 |使生产停下来 |或架子） |顾客的每天变化要求 | 实施提示: 1. 顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动- 供货系统拉动连接起来。 2. 要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。 3. 提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提 高。 4/16 努力改进劳动工时效率 |R1 |R2 |Y3 |Y4 |G5 |G6 | |工作单元没 |工作单元为了满足顾 |单元成员了解了生产 |单元成员能够审查 |单元成员成功地对生产过|单元成员能够帮助其他| |有对生产效 |客交付要求，经常需 |效率目标，知道要为 |顾客需求的节拍， |程作了改进，使过程更合|单元对过程流程和生产| |率考核，工 |要加班，向顾客准时 |实现目标而努力。工 |按顾客需求节拍确 |理、消除了过程中的浪费|周期时间进行研究改进| |作单元不了 |交付未达到100%。由 |作单元对生产效率作 |定过程节拍生产。 |、取得了生产效率超过劳|。单元成员有证据表明| |解生产效率 |于工作单元的过程未 |了记录、统计，对趋 |为了消除浪费，对 |动定额目标至少10%的成 |他们是少帮助了一个其| |目标和劳动 |得到控制，在过去60 |近定额目标的趋势作 |工作单元做了改进 |效（此时应评审或修订定|他单元进行了改进，使| |定额指标 |天内至少曾发生一次 |了跟踪 |，如改进流程、改 |额）。在过去6个月内， |生产效率达到了劳动定| | |额外增加运费的交付 | |进单元布置、改进 |所有顾客订单都准时交付|额目标 | | | | |设备布置。 |，没有一次额外运费产生| | 注释： 1. 劳动定额（工时定额）：单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时 数。 2．生产效率：生产（合格）产品的定额（标准）工时数/实际需用的工时数%。 3．生产节拍：与销售节拍相同步的统一的生产节拍，节拍时间=每班有效工作时间/每班 顾客需求量。 实施提示： 1. 应制定科学的合理的劳动定额，劳动定额一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件 下最高效率的生产产品数量。 2. 提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进。 3. 这里的准时交付未考虑由于运输的原因，在准时交付考核时应区分原因（运输和生产） 分别考核。这里的加班是指未完成劳动定额而采取的加班。 4. 应对工作单元的未按定额工时完成的生产加班进行考核。 5/16 努力减少生产流转批量 |R1 |R2 |Y3 |Y4 |G5 |G6 | |在制品存货 |工作单元认识到了减 |生产流转批量至少减 |生产流转批量至少 |存货数量（包括采购材料|生产流转批量减少成为| |被认为是一 |少在制品的价值，制 |少了一次，在制品比 |减少了两次，再制 |、在制品、产成品）减少|单件流，单元成员至少| |种贡献 |定了减少在制品存货 |最初数量减少了25% |品比最初数量减少 |了90%，单元成员能够帮 |帮助一个其他单元减少| | |的目标。工作单元的 | |了50% |助其他单元减少存货 |在制品存货至少50% | | |在制品减少了10% | | | | | 注释： 1. 在制品（work in process）：在产品过程中加工流转的产品，相对产成品和原材料而言，是一种过程产 品。 实施提示： 1. 与2/16相结合，制定合适的流转批量。 2. 将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。 6/16 全面生产维护 |R1 |R2 |Y3 |Y4 |G5 |G6 | |未做预防维护，工作单|对工作单元的最重要 |按预防维护计划的规 |单元成员是减少|单元成员得到 |单元成员对设备进行了改 | |元的设备只要还能运转|设备实施了预防维护 |定进行实际维护，单 |停机时间工作小|培训并具有文 |进（如消除了故障原因、 | |就一直运转下去直至出|计划，工作单元操作 |元成员包含在预防维 |组的一部分，停|件化程序，能 |采取了防错措施等）是设 | |现故障而被迫停机。设|人员对每班/天/周/月|护之中。与最初或一 |机时间至少比确|对他们的设备 |备变得比新的更好。单元 | |备故障司空见惯、难以|的停机时间进行记录 |个基准线比较，停机 |定的基准线减少|进行需要的全 |成员有证据表明对其他单 | |预测，没有办法考核故|和考核 |时间减少了50% |了75% |面预防维护 |元进行了培训并使他们能 | |障停机时间 | | | | |够进行预防维护 | 注释： 1. 故障停机时间：指除计划安排预防维护需要的停机时间之外的任何由于设备/工装原因 而不能开动生产线或使生产停止的时间（由于质量问题而停机的时间也应记录考核、 改进）。 实施提示： 1. 要有预防维护计划，计划至少包括维护项目、方法、职责和程序等。 2. 要确定或设定停机（设备或工装的停机）时间基准。 3. 对停机（各种原因停机）时间记录、统计、分析、反馈、改进预防维护工作，减少停机 时间。 4. 建立设备总效率数据，全面提高设备效率。 7/16 快速转换能力 |R1 |R2 |Y3 |Y4 |G5 |G6 | |一个过程担负多种（规|由于单元成员没有授 |单元成员制定了明确 |单元成员把转换|单元成员能够 |工作单元能在最坏的情况 | |格）产品生产，需要转|权或没有技术和经验 |的转换方法、设定了 |的工作项目分成|对其他单元培 |下，使转换时间仍少于5分| |换生产。由于转换耗时|，生产转换要由单元 |转换标准时间并进行 |内部和外部项目|训生产转换和 |钟。有证据表明，单元成 | |太长和费力，工作单元|外部人员进行 |考核。转换时间与最 |分别实施，转换|如何考核，转 |员帮助其他单元把生产转 | |设法避免转换。转换时| |初的标准时间比减少 |时间减少了50% |换时间减少了7|换时间较原先水平减少了5| |间未做考核 | |了25% | |5% |0% | 实施提示： 1. 制定或测量出所有需要转换的标准转换时间。 2. 制定转换方法和程序，把转换项目分成内部和外部转换项目。 3. 对每次转换都要记录并与标准时间比较。 4. 改进工装/工具，减少转换时间、提高转换质量水平。 8/16 应用绩效矩阵持续改进管理 |R1 |R2 |Y3 |Y4 |G5 |G6 | |工厂管理者未 |工厂管理者制定了|单元成员制定了他们自|单元（或公司）制定了一 |单元成员保持绩效的 |单元成员能够培训 | |设定质量、交 |质量、交付和生产|己的质量、交付和生产|个文件化程...
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