看沃尔玛“生产商店，经营物流”
看沃尔玛“生产商店，经营物流” 信息来源：北京富基旋风科技有限公司 作者： 北京富基旋风科技有限公司市场总监 穆健玮 2 2003年5月12日 50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对现代通讯 技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统，新世纪开始，沃尔玛又 投资上亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔 玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说他是零售企业，不如 说他是物流企业。 一、强大的信息技术和后勤保障体系是沃尔玛成功的基石　　 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计 算机跟踪存货(1969年)，全面实现S.K.U.单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码(1 980年)，最早使用CM品类管理软件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描 枪(1988年)，最早与宝洁公司(Procter&Gamble)等大供应商实现VMI- ECR产销合作(1989年)。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务 、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件， 但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高 资本生产率和劳动生产率。　　 沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、天天平价战略在业 界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合 优势资源，信息技术战略与传统物流整合的基础之上。可以说，强大的信息技术和后勤 保障体系使它不仅在经营商品，更在生产商店，经营物流。　　 90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段：集 中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体 系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。90年代初,沃尔玛 就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品, 每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数 据中心。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有 专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录 下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与 企业战略作出分析和决策。　　 沃尔玛的数据中心已与上万家供应商建立了协同工作,从而实现了快速反应的供应链 管理库存VMI。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从P0 S得到其供应的商品流通动态状况,如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓 库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等,以此作为安排生产、供货和 送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统 为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。　　 沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点 都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内 便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和 准确性。 二、通过信息流对物流整合、优化和及时处理，实现成本控制　　 沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应 ，而其竞争对手只有约50- 65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作。不仅包 括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均 面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂 一样蔚为壮观。　　 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心。第二种是食品中心 (相当于我们的“生鲜”)。第三种是山姆会员店配送中心。第四种是服装配送中心。第五 种是进口商品配送中心。第六种是退货配送中心(其收益主要来自出售包装箱的收入和供 应商支付的手续费)。　　 其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进 行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需 商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送 带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就 可以将商品送出。　　 沃尔玛要求他所购买的商品必须带有UPC/EAN条形码，从工厂运货回来，卡车将停在 配送中心收货处的数十个门口，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一 系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需求的商品被传送到配送中心的另 一端，那里有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的 商品组合。其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处 理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。　　 为了满足美国国内3400多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型 集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5 亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不 开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视 高度系统，拥有世界第一流的先进技术。　　 全球4700多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡 车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方 ，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降 低成本，提高效率。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理， 实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产 品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化 、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。 　　 三、沃尔玛是通过物流实现供应链管理的成功实践者　　 英国著名物流专家Martin Christopher认为：现代物流是指经信息技术整合的，实 现物质实体从最初供应者向最 终需求者运动的最优化的物理过程。利用信息技术整合物流是真正意义上的供应链管理 。而沃尔玛是成功的实践者。　　 传统的ERP在强化企业的财务控制、规范管理和生产计划之余，只能在企业局部解决 企业商品销售及其物流管理控制的难题；后ERP时代的信息系统面向电子商务环境和多数 据源的信息收集、交换和处理，必将走向建立集中式数据管理的中央处理平台。　　 沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于CPFR(合作计划、预测 与补给，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR)供应链 计划管理模式的理论和实践。1995年，Wal- Mart及其供应商Warner Lambert，以及他的管理软件开发商一起联合成立了零售供应和 需求链工作组，进行CPFR研究和应用获得很大成功。在供应链运作的整个过程中，CPFR 应用一系列技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和 监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信 息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度 ，提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。　　 优秀的商业管理思想和高技术结合使商业从分散、弱小的传统形象转换为庞大的零 售产业、物流产业，甚至信息技术产业的自身形象。沃尔玛创造了零售业工业化经营的 新时代。　　 零售业是中国目前业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业。现代物 流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信 息取代库存”。然而，在尚未跨越ERP基础应用的中国零售业，在流通思想匮乏、物流经 验不足的先天劣势的条件下，即使应用海外最昂贵的成型套装软件也难解物流运作之痛 ；而中国零售业物流运作体系的独特性和国外软件服务商对中国商业企业行为的理解和 实施支持力度的局限，造成了他们在进入中国之后难以实施成功的项目推广和客户化二 次开发的状况。今天，零售巨头做大，做成一份有质量的产业，我们的百强企业应该及 早考虑如何在现有基础门店系统基础上，建立强大的总部数据管理中心。首先要建立与 国际标准接轨的商品编码中心、建立强大的中央清算和结算体系、中央运营报表体系， 并逐步面向零售终端体系、供应商(分销商)体系、物流服务体系实施信息化的一体化EA I建设。“以订单驱动物流”，这是提高我国零售业采购及配送物流企业运营现代化水平的 当务之急。
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