海尔集团发展物流成果分析（徐剑）
海尔集团发展物流成果分析 (2002年05月25日证券日报创业周刊） 管理顾问、职业讲师 徐剑 （docentxu@hotmail.com） 当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力发展物 流而受益了。1999年，海尔集团的总销售额为260亿元人民币，而到2001年，海尔销售收 入已经超过了600亿元。海尔取得的这些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后 盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。海尔对物流系统改造取得的效益和 成果如下： 海尔物流整合了海尔采购系统 海尔物流整合带来的效益首先就是整合了采购系统，将集团的采购活动全部集中， 在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150多亿元，有1．5万种品 种，供应商2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价 ，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1/3，成本每年降低4．5 ％以上。在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户手中。 现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际， 目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。 海尔按用户的需求，按订单进行采购、制造等，采购的每一个零部件和生产线上的 每一台产品都是有主的。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单 定制的产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下， 海尔物流自整合以来，呆滞物资量较以前降低了73．8％，仓库面积减少了50％，库存资 金减少了67％。 海尔物流提高了海尔运作速度 海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对订单的 响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单量比去年大幅度提高。海尔外部使用B2 B采购平台，100％供应商的订单从网上获得，网上付款达80％以上，通过网上支付，每 年为供应商节约上千万元的费用。 海尔国际物流中心，为了高速、高质量完成订单，高速运转、操作简单的巷道堆垛 机，实现了对货物的自动存取。激光导引的无人运货车，自动完成装卸货物。充电行走 、自动码垛的机器人，高精度进行着存货和取货。在这个投资近亿元，相当于平面仓库 30万平方米的国际物流中心里，只有19名员工，其中叉车工仅9位，其效率之高让人叹服 ，海尔物流提高了海尔运作速度。 海尔物流JIT的速度实现同步流程 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配 送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网 上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。 除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实 现JIT采购。 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装 化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管 理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数 由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。生产部门按照B2B、B2C订单的 需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。海尔的配送网络已从城市扩 展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1．6万辆，目前 可以做到物流中心城市6- 8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4。5天，形成全国最大 的分拨物流体系。 海尔物流形成海尔集团新的核心竞争力 海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流 业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公 司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网 络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔 物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。 海尔物流降低海尔制造成本 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。为了配合强 大的物流流程，海尔改变了传统仓库的功能，建立了2座中国规模最大、自动化水平最高 的现代化、智能化立体仓库。海尔国际物流中心仓库面积只有7200平方米，但它的吞吐 量却相当于一个30万平方米的仓库，利用效率提高了几十倍。以前海尔一年的采购费用 大约是200亿，通过整合供应商，利用数量和品牌优势取得了国内同业的最优价格，成本 每年环比降低4.5％以上。 海尔物流加强库存周转，提高了资金利用率 海尔采用强大的物流系统后，库存资金和资金占用率有很大幅度的下降，到2001年 末，海尔基本实现零库存。2000年，集团的流动资金周转次数为3．97次，2001年1～9月 的流动资产周转次数上升到5．1次，而全国工业企业平均只有1．2次（1999年）；而资 本周转提高到一年15次（2000年），零部件在仓库的存放时间一般只有3天，最多不少过 7天。仓库面积减少50％，库存资金压缩67％，呆滞物资降低73．8％。海尔现在完成客 户化定制订单只用10天时间，而一般企业至少需要36天。海尔的国外客户只要根据当地 气候、电压、风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生 产；再通过配送系统，快速运往各地。 海尔物流优化供应商，确保了产品质量 海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重 大举措。一是将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了135家，下降幅度达到58． 13％。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67．5％，较流程再造前 提高了20％，世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔 与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四 是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。供应商与海尔共同 面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。海尔物 流对外实施日付款制度，对供应商付款及时率100％，杜绝了“三角债”的出现，良好的信 誉与供应商实现“双赢”。 海尔物流使得成品分拨效率提高 海尔目前已经能够做到物流中心城市6—8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国 主干线配送平均4天到位。通过汉堡港物流分拨中心，向欧洲客户的供货时间缩短了一半 以上。 海尔物流变革前后对比 海尔物流系统改革前状况以及导致的结果： 表1 海尔物流系统改革前状况及结果分析 |改革前状况 |导致结果 | |υ 分别采用第三方物流 |υ 供应商繁多臃肿，责任感 | |υ 没有物流信息系统平台 |不强 | |υ 各个公司物流独立分散 |υ 总部常要查看不同公司的 | |υ 物流、生产、销售不是彼 |成堆的物流报表 | |此制约，联系松散 |υ 集团采购质量标准不统一 | |υ 原材料、半成品积压 |，很难讲价 | |υ 信息沟通与传递缓慢 |υ 物流占用流动资金过多， | |υ 物流效率低下 |库存较多 | |υ 重复建设严重 |υ 严重的三角债出现 | | |υ 采购成本过高 | | |υ 资金运转率很低 | | |υ 原材料质量得不到有力的 | | |保证 | | |υ 仓库面积过大，库存成本 | | |过高 | 海尔物流系统改革后状况以及取得的结果： 表2 海尔物流系统改革后状况及结果分析 |改革后状况 |取得成果 | |υ 辞掉第三方物流 |υ 集团对外统一物流形象， | |υ 各事业部物流拆分整合成 |容易和供应商讲价 | |集团物流 |υ 供应商数量减少，质量提 | |υ 搭建物流信息系统平台 |高 | |υ 物流和商流、生产是收费 |υ 不必提前付钱给供应商 | |服务关系 |υ 库存资金和仓库面积大大 | |υ 按用料和成品销售与供应 |减少 | |商进行结算 |υ 材料采购、配送周期缩短 | |υ 物流公司可对外做第三方 |，成本降低 | |物流 |υ 物流成了集团新的经济增 | | |长点 | λ 海尔物流革命的评估 表3 海尔物流革命的评估分析 |革命性 |风险性 |下一步发展策略 | |υ 市场反映速 |υ |υ | |度加快 |整体职能与专业职能的矛|开展大规模按需定制产| |υ 与用户的距 |盾 |品 | |离缩短 |υ |υ | |υ 采购与销售 |集权、受权、分权的矛盾|开展大规模按订单采购| |成本降低、效率提 | | | |高 |υ |υ | |υ 实现管理集 |整体决策与分散决策的矛|开展大规模网上销售，| |约化和市场化 |盾 |积极发展电子商务 | |υ 减少了原料 |υ |υ 向服务业转型 | |和成品库存 |各个信息系统的协调矛盾|υ 新经济企业 | |υ 改变了行政 | |υ | |性的企业制度 |υ 业务流程咬合僵硬|将物流公司分离开来，| |υ 精简了机构 | |形成独立的第三方物流| |和人员 |υ |服务企业 | |υ 提高了企业 |决策机构变革和产权革命|υ | |核心竞争力 |缺失 |将独立的第三方物流服| |υ 能够直接掌 |υ |务公司改组上市 | |握消费者的第一手 |企业核心竞争能力的分散| | |情况 |υ | | |υ 尽管前期投 |企业主要业务能力的分散| | |入增加，但总体来 | | | |说降低了物流成本 | | | 从上面的分析可以看出，海尔通过物流和供应链管理，整合了各方面资源，降低了 成本，提高了效率，从而向顾客提供高质量、个性化的产品和快捷、周到的服务，大大 增强了其核心竞争力，从而为海尔的腾飞插翅添翼。
海尔集团发展物流成果分析（徐剑）