建立基于战略的业绩管理系统的思考
建立基于战略的业绩管理系统的思考 单吉祥 发表于《人力资源》杂志2003年第7期 §1、业绩管理的三种形式 业绩管理并不是一个什么新的概念，人们早就认识到业绩需要管理。但是对于业绩 管理的本质，人们在实践中并不是十分清晰。在实践中，我们看到了业绩管理有三种形 式： ← 作为管理企业业绩的一种体系； ← 作为管理员工业绩的一种体系； ← 作为管理组织和员工业绩的一种体系； 1. 作为管理企业业绩一种体系的业绩管理 我们接触到的公司治理结构比较完善的合资企业、民营企业，每年召开一次到两次 董事会，检查上次董事会确定的经营目标是否得以实现，讨论企业面临的主要机会、威 胁、优势和劣势，确定下一个经营周期的主要经营指标；这实际上就是一个管理企业业 绩的业绩管理体系。 这种体系在技术和方法上，在于运用组织结构、信息技术、经营体系和程序确定组 织战略并加以实施。 作为管理企业业绩的业绩管理体系，其管理的组织范围是具有独立核算意义的事业 单位。该事业单位的主要领导怎样去实现组织的目标，取决于主要领导的管理能力，缺 乏唤起全体员工一致努力的组织上和体系上的保证。 2. 作为管理员工业绩一种体系的业绩管理 大部分民营企业在激励的市场竞争当中意识到，企业业绩的取得，靠的是全体员工 的一致地和不断地努力。于是发展出了作为管理员工业绩的业绩管理系统： 这种体系在技术和方法上，在于运用计划、组织、领导、控制和人力资源管理体系 和程序，唤起员工的参与意识和热情，实现组织赋予个人的目标。 作为管理员工业绩的业绩管理体系其前提假设是：所有的员工都做出了卓越的成绩 ，公司就会取得卓越的成绩。这个假设成立的条件是企业的组织分工体系完善，组织的 各级管理者的管理能力和管理的愿望（不追求部门的次优化）高。但是由于企业在市场 经济中运行的时间短，企业的经营者和部门的管理者缺乏管理理论的指导和管理上成熟 的经验，这种体系逐渐沦落为只是对员工进行奖惩的依据。 3. 作为管理企业和员工业绩一种体系的业绩管理 这种体系实际上是上述两种体系的综合。下面是美国通用电气公司的以公司价值观 和目标驱动的业绩管理体系： 在这种综合的体系中，结合了上述两种体系的优点，回避了它们的缺点。 我们给企业提供的业绩管理咨询，就是采用这样的一种体系。 不论企业目前采用的是哪一种体系的业绩管理方案，在与我们接触的企业中，都存 在着共性的问题。 §2、业绩管理的四个问题 目前企业业绩管理的运作流程面临着如下的问题： ← 员工的目标如何与企业的目标相协调、相一致？ ← 业绩管理的目的和目标是什么？是发放奖金的手段吗？ ← 业绩管理的系统如何与人力资源的其他系统协同发挥作用？ ← 管理者团队如何在业绩管理中承担相应的责任？员工们如何参与于业绩管理之中 ？ 1. 员工目标必须与企业目标相协调 员工的目标如果不与企业的目标相协调、相一致，就会出现这样的情况：每个员工 的业绩优秀，企业却业绩平平；并且企业还必须为“业绩优秀”的员工提供奖励，从而企 业的财务状况每况愈下。 实际上，企业是实现现在和未来经济利益的人造的人的组织。“造”组织的人（公司 的股东们）的目的非常明确：获得现在的经济利益和未来的经济利益，而“构成”组织的 人有着各式各样的目的和目标，所以企业为了获得持续的成功，必须有一套机制来协调 “构成”组织的人的目标，使其与企业的目标保持一致。从而形成合力，由于“构成”组织 的每个人的努力，使企业的目标得以实现。企业透过自身经济目的的实现，为社会做出 贡献；个人透过为组织创造价值而为社会创造价值。 调和员工目标和企业目标的业绩管理系统的目标不只是作为发放奖金的依据。 2. 业绩管理的目标是同时满足公司的目标和员工的期望 管理本身是没有目标的，管理必须以经营的目标为目标。企业一切的管理行动和管 理流程必须以企业的经营目标为目标。业绩管理作为企业管理系统的一个构成部分，其 目标也必须是以实现企业的经营目标作为自己的目标。只是，业绩管理作为连接企业目 标和员工目标的管理系统，必须考虑员工的心理需要。 实际上，员工们的需求很简单——现实的回报、公正的评价、个人的成长。业绩管理 系统本身必须对员工通过努力工作、实现其岗位的目标、从而对实现企业目标做出的贡 献进行公正的评价，必须与人力资源管理系统的其他组成部分，特别是薪酬管理、培训 管理等系统相互协同，才能满足员工的需求。 3. 业绩管理必须与人力资源管理系统进行协同 首先是通过薪酬管理系统对员工为企业目标做出的贡献给与回报，从而满足员工对 现实回报的需求。这里的薪酬是广义薪酬，包括但不限于： 工作本身，设定具有挑战性的目标是员工感到工作的挑战性和实现目标后的成就感 、通过指明工作目标对企业目标的重要性唤起员工的责任感； 业绩奖金，对达到和或超过最低业绩标准的员工给予奖励，让员工感到努力工作就 能实现目标、实现目标就能获得奖励的公平和现实的回报，从而也能激励员工更加努力 的工作； 业绩工资，对于能够持续保持业绩优秀的员工，其固定工资的一部分应该得到永久 性地增加。 其次是通过培训管理系统满足员工对个人成长的需求。培训系统包括三个层面：分 析员工的业绩差异的潜在原因，是态度问题的，通过教育系统对员工的态度进行改善； 是能力问题的通过训练系统加以解决；对态度好能力高的业绩优秀员工，通过培养系统 把他们作为后备干部的人选加以培养。 整合了人力资源管理系统的业绩管理系统，必须有员工、管理者、经营者全面的参 与。 4. 业绩管理必须是全面和全员的业绩管理系统 人力资源管理系统从来都是企业全体人员的责任。 员工主要的任务是努力实现工作的目标，获得个人的快速成长。 企业管理者的主要任务是分解企业目标并制订下级人员的目标、在下属完成目标的 过程中提供指导、对下属的业绩进行评估、运用人力资源管理系统满足员工的现实回报 、公正评价、个人成长的需求，通过下属完成目标完成自己的目标。 企业经营者对业绩管理系统负有全面的责任，他们主要的任务是制订战略，执行战 略并达成企业目标。 什么是战略？为什么是战略？ 5. 企业的目标来至经营者团队对战略问题的思考 对“战略”一词的定义有百种之多。我们不理会理论上的定义，经营者团队只要回答 ：为实现企业现在的和未来的经济利益，什么才是我们要做的“正确的事情”，怎样才能 “把事情做正确”？如果说我们的经营者团队对这两个问题没有思考、没有答案，那真是 太冤枉他们了。至少在和企业的接触中，我们没有发现这样的案例。 就是说，经营者团队是有企业的发展战略的，问题在于： ← 对于战略的成功，用什么样的指标来衡量（即：当我们“把正确的事情做正确”之 时，我们会得到什么结果）？ ← 战略的指标有没有转化为员工们的目标（即：员工们都应该参与到为了实现公司 的战略指标，什么才是他们要做的“正确的事情”、怎样才能“把事情做正确”的思 考和讨论中来）？ ← 经营者有没有对员工目标实现情况的评估（即：经营者应该持续不断地对员工是 否履行了他们对目标的承诺、履行到什么状况进行评估）？ ← 经营者有没有对于业绩的差距进行评估，进而采取切实可行的计划和行动？（经 营者应该对业绩差距的潜在原因进行集体学习，并采取必要的计划和行动）？ ← 这样的行动和计划有没有再次转变为员工们的实际的行动，从而形成一个持续不 断的循环？ §3、基于战略的业绩管理流程 总结上述，作为管理组织和员工业绩的一种体系的业绩管理、能够解决企业目前 在业绩管理体系中的四个问题、并能够回答由思考战略而带来的新的问题，这样的业绩 管理系统，就是基于战略的业绩管理系统（见图三）。 基于战略的业绩管系统是不难理解的，关键的问题是我们如何把战略转化为可以 衡量的目标。 §4、平衡计分卡是衡量战略的工具 由哈佛商学院罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫·P·诺顿(David P. Norton)发明的平衡计分卡从四个方面财务、顾客、内部流程、学习和成长对战略和远景 进行衡量。 财务方面，为了使我们的股东满意，我们必须实现的财务指标是什么？财务方面 列示了组织的财务目标，比如利润、增长、股东的价值等。 [pic] 顾客方面：为了实现财务指标，顾客的哪些需要必须满足？顾客方面，经营者们 确认了组织将要参与竞争的市场和顾客部分，并将目标转换成一组指标。如顾客对品牌 的认知、顾客满意度、快速的服务、低水平的价格等。 内部管理和流程：为了使顾客满意必须擅长哪些内部商业流程？内部管理和流程 一端联结着顾客的需求、一端联结着顾客的满意，也可以说顾客的需求是由内部流程的 运作得以满足的，为吸引和留住目标市场上的顾客，经营者需关注对顾客满意度影响最 大的那些内部流程，并为此设立衡量指标。如生产周期、产品质量、生产效率等。 学习和成长：为了实现长远的目标组织应该怎样学习和创新？学习和成长方面确 认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对产品和市场的创新、 持续学习、智力投资等方面的衡量。 为什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡反映了财务、非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所 以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 用平衡计分卡对企业的战略进行衡量案例——美国西南航空公司 美国西南航空公司以它的短途旅客运输和低成本战略闻名于航空业。它的低成本 是以提高运营的效率为战略主题的。把这一战略转化成可以衡量的指标使用的时平衡计 分卡方法（见图五）。 作为战略测量工具的平衡计分卡，其最大的缺点是其战略的外生性。就是说，我 们不能由对企业的财务方面、顾客方面、内部管理和流程方面、学习和成长方面进行诊 断，从而得出企业的战略。这样会带来一个问题，既然平衡计分卡的四个方面不是企业 诊断的工具，那么企业战略的成功为什么必须有这四个方面来测量呢？ 所以，我们必须有开放的观念和坚持基于企业现实的原则。就是说，对于战略的 测量由哪几个方面构成，我们要根据企业的现实情况来确定。比如，一家房地产开发公 司为了获得战略的成功，重要的方面除了财务、顾客、内部管理和流程、学习和成长以 外，还应该包括企业的外部公共关系。 我们对用平衡计分卡构建的基于战略的业绩管理系统详细地做了介绍，还有没有 其他的方法来构建基于战略的业绩管理系统？ §5、构建基于战略的业绩管理系统的其他方法简介 基于战略的业绩管理只是一种理念，实现这种理念的方法有很多。现在选择一些具 有代表性的方法作简要的介绍： ← 中国人民大学文跃然教授开发的GREP方法 ← 安达信咨询公司开发的综合业绩管理方法 ← 美国康乃尔大学Snell教授开发的“Snell”方法 1. GREP方法 GREP方法有四个主因素、十四个子因素对企业的状况进行诊断，得出公司的发展战 略，同时对各因素的关键领域进行测量，从而得出战略目标，构成业绩管理体系。四个 主因素分别是：治理结构(Corporate Governance)、资源(Resource)、企业家和管理团队(Entrepreneur)、产品和服务(Prod uct & Service)。 这种方法认为企业长寿取决于在G、R、E、P四个方面的健康状况。企业经营的核心 是发现企业在GREP四个方面存在的问题，并改善之。 GREP方法的战略是内生的，从而解决了平衡计分卡方法的战略外生性所的问题。同 时是实现战略人力资源管理的工具、企业文化建设的工具。 2. 综合业绩管理方法 综合业绩管理程序的流程非常简单，分为五个部分：战略开发、制订预算/确定目标 、业绩测量、业绩评估、激励性报酬。 但是，安达信研究了世界级公司的业绩管理实践和案例，从而得出了战略性业绩管 理开发框架应该关注的关键领域：建立一致的责任结构、平衡短期和长期重点、以创造 公司价值为基础、创造信息的透明度、关注真正重要的领域、强化业绩驱动行为、平衡 与综合，并且为每一个关键领域提出了解决方案。 综合业绩管理方法对战略的衡量仍然采用平衡计分卡的方法。但是它的贡献在于开 发框架关注的七个关键领域。 3. Snell 方法 Snell方法关注的是运用人力资源管理和开发领域的程序和方法提升企业的核心能力 。 它的假设是企业在竞争中持续成功依靠核心能力、企业核心能力是以核心人力资源 为依托的、核心人力资源与非核心人力资源应该采取不同的管理方法。 在业绩管理领域，发展出以能力和态度的业绩指标体系。通过不断地关注、评估， 企业一定能发展出和保持独特的核...
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