康佳：文化转型比战略转型更重要
康佳：文化转型比战略转型更重要 据《中国经济时报》报道：由于受行业大环境的影响，彩电业度过了艰难的2000年，康 佳作为行业的排头兵同样感受到了沉重与无奈。今年年初，康佳董事会做出决定，将新 世纪的第一年定为战略转型年，并向新闻界公布了其在产品结构调整、产业升级、组织 结构调整等方面的调整方案。但并没有涉及文化的转型，记者在康佳采访时发现，康佳 在战略转型的同时，文化也在悄然转型。该集团企业文化中心总经理王璐告诉记者，从 某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。这位曾是电视节目主持人的总经理 在康佳集团总部向记者阐述了文化转型的重要性。 ◆企业文化的理念是一条流淌的河 　　在企业刚成立不久的80年代里，合资的康佳主要是替外方作来料加工贴牌业务（OE M）,当时康佳的主要人才结构是属于技术型、劳动密集型的，引进的是外资方的管理机 制。这是一种高效的机制，在另一方面却又同时包含着一种过于严厉的管理方式，在这 个问题上许多职工无法接受。为了解决这个矛盾，康佳提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪 守法、好学上进”的16字方针，把中国文化中最富有感情的内容加进了企业管理中，康佳 的企业文化就在这时得以初步形成，并且促进了企业稳定、高效地发展。 　　80年代末90年代初，康佳的产品结构发生了改变，贴牌生产慢慢从康佳的产业中退 出，技术开发力度的加大使大量高素质的人才被引进来，新的人才需要的是一种宽松的 环境，原有的企业文化却再不能适应这种需要，无法留住人才。“企业文化要随着人才结 构、产品结构的改变及现代文化的的发展而改变。”在这一点上，王璐在康佳有深切体会 。 　　随着市场经济竞争形式的深化和不断创新，以消费者需求为主导的企业根据市场的 需求出现一种新的营销模式，即品牌营销和文化营销。王璐的观点是，企业的发展壮大 靠品牌，而品牌的生命力在于它的文化底蕴是否坚实、厚重。王璐说，中国的儿童通过 “麦当劳”领略到美国开放式的文化气息，“松下”、“索尼”通过其产品传播的是日本高效 、严谨的文化。 　　2001年， 康佳董事局提出了康佳向高科技转型的战略任务，这一年也被称为是康佳的“战略转型年 ”。康佳副总裁陈旭日指出，现代企业的竞争，归根结底是文化的竞争，文化致胜已成为 当今优秀企业脱颖而出的法宝和明证。因此，康佳战略转型不能只停留在经营与科技的 层面上，更关键的是要做好文化深层的战略转型。“康佳这个经过20年努力造就的中国名 牌，如何在世界经济大舞台上巍然屹立？我们必须将康佳的品牌赋予更新、更能体现出 中国本土文化、康佳20年来积淀的优秀文化、转型后的新兴文化等诸多的文化内涵，以 增强康佳品牌的文化底蕴。”作为集团企业文化中心的负责人，谈起文化的转型，王璐总 是显得很激动。 ◆给员工一个家的感觉 　　康佳董事局主席任克雷在谈到企业文化建设时曾说：“我1996年去康柏公司，康柏的 总裁在接待我时问我要咖啡还是茶，他亲自给我沏茶。如果是在中国，一定是等级森严 ，一定是服务员在做，但是美国的总裁，他们的公司不知比我们大多少，却给我倒茶。 这不是形式，而是一种文化。我在美国参观了一些大企业的有装配线的车间，在生产线 旁边都有很舒适的咖啡厅，在这个环境中能感到人的尊严，他们不仅是打工者，也是创 造者。康佳应该给创造者一个温馨的家的感觉。康佳应该尊重创造力，不论他是博士还 是工人，他是一个创造者，就应该爱护他、尊重他，他可能就是康佳的有用之才；康佳 应该尊重人的思想，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新 思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。康 佳应该尊重人，尊重人的尊严，无论你来自哪里，都是康佳人，没有等级，康佳是个大 家庭，这就是康佳未来的文化。” ◆康佳为何取消工衣 　　对康佳取消统一的工衣，王璐也有同样的看法，“企业应该包容一切对企业发展有利 的人的个性，让他有发挥的空间。80年代港商严厉、高效的管理为康佳的发展起了很大 作用。未来的企业文化将是综合的文化，是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化 而形成的。康佳今年取消了统一的工衣，让每个人都能展示自己的个性，每个人根据自 己的工作性质自己的个性选择着装，使他在工作过程中感觉舒适。公司会尽量考虑员工 的利益，但是员工的个人利益怎样服从集体利益，也是一种文化，在员工的个人利益服 从集体利益的时候，更要注重员工人性化方面的需求。”在这方面，国外优秀大企业更是 走到了我们前面。在微软的网页上有这样一句招聘广告语：“你喜欢自由自在、手拿可乐 、边听音乐的工作环境吗？”这不仅仅是给人某种引诱，更是一种健康向上的企业文化所 在。
康佳：文化转型比战略转型更重要