专业标杆管理大全
专业标杆管理大全 第1章 标杆瞄准法介绍 成为强中之强 今天，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织如果仅仅满足于达到昔日的经营业绩，抑 或略作改观，根本不足以支撑维持组织竞争优势所必须的绩效水平。组织在生产率水平 、产品质量、产品稳定性以及对削减成本的回应速度和提升顾客满意度等各个方面，必 须获取并保持相当水平的改进与提高。 我们都处于一种自发的竞赛状态，但是大多数的组织领导人并不知道自己的组织在这 场竞赛中处于何种位势，也有许多组织领导人压根儿就不关心此事。他们环顾四周，发 现有一名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，以为自己就是这场比赛的领军人物，而全 然没有意识到竞争对手正在急起直追，马上就将领先自己。如有组织成员斗胆向组织领 导人（管理者）进言，说自己的组织已经落后于竞争对手，作为领导者应该采取什么措 施？组织是否应该采用下面的一种或多种行动： o 流程标准化 o 流程重整 o 流程再设计 o 压缩成本 o 开发新系统 o 建立服务中心 o 购买新技术 o 机构精简 o 集权 o 分权 o 员工培训 o 业务外包 o 重新选举CEO o 变革管理 o 组织再造 o 自动化 o 采用更多的信息技术 o 宣布破产 组织常犯的错误是什么也没做。之所以说是一种错误，是因为这样不仅有损于管理人 员的声誉，而且通常会影响到组织未来的竞争优势。大多数的经理人员都沉迷于过去的 由于冒险或盲目行动偶然获得的业绩之中，结果是，这些经理人员大都不情愿在组织中 推行任何他们尚未了解或尚未尝试过的新鲜事务来改善组织的经营绩效。为此，本书在 开篇之初即以实证的方式来说明组织如何才能在经营业绩方面缩小与最优秀的竞争对手 之间的差距。 美国电话电报公司（AT&T）MMS事业部的副总裁爱德伍德·特蕾西（Edward Tracy）说：“自公司资产重组（译者注：指美国电话电报公司在美国政府行政命令之下 进行的资产拆分）以来，我们一直试图在竞争异常激烈的市场当中尽快寻找到能够解决 我们组织问题的有效之道，甚至我们的内部客户——19个相互独立的业务单位——也开始询 问：与外部供应商相比，我们的服务与成本究竟有何优势？” 美国电话电报公司MMS事业部的运输与计划经理达里尔·霍尔（Darel Hall）先生说道：“AT&T开展标杆瞄准活动是非常英明的：提高组织业绩，改善组织文化 。” 世界上许多知名的大公司在20世纪80年代和90年代，不惜巨资开展了各式各样的持续 的绩效改善活动，结果差强人意。最突出的绩效改进结果年均为5——20％，但是，有许多 组织失去了既有的市场份额，边际利润呈递减之势。今天，管理层开始认真反思：“组织 究竟需要何种变革？变革进行到什么程度为宜？变革成功的概率如何？”一言以蔽之，就 是关于流程与产品的世界级的标准到底是什么。 组织通常会问以下一些问题：“我们的流程与产品可以更优秀吗？如果可以，那我们 应该做些什么？我们不再需要那些关于持续的绩效改进活动的老套的、无用的东西，我 们需要具体可行的思想和建议，而不是更多的空洞的理论，我们从何而得？在组织绩效 改进的漫漫征途上，我们使尽了各种法子，可谓“黔驴技穷”，现在，我们迫切需要的是 突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建议和方法。” 正如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”一样，改进组织绩 效的有效的方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。为了找到这种方法，眼下你要做 的不仅是重新审视组织自身的产品、服务与流程，更要放眼于组织之外，考察其他组织 类似的产品、服务与流程，目的就在于洞察他人所为，研究他人卓越的经营管理实践， 整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。系统地界定出优秀的 经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，就被称 作为标杆瞄准。实施标杆瞄准流程可以在不到12个月的时间内，使标杆项目（脚注：在 本书中，标杆项目泛指组织所实际进行的标杆瞄准的所有内容，无论是产品、流程、程 序、管理实践，还是机器设备。）的绩效水平提高60％（见表1－1）。 Alcoa公司的质量副总裁汤姆·卡特（Tom Carter）先生说道：“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可 以达到什么水平，同时也明白了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经 营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。” 在任何一个领域致力于成为行业第一都极为艰辛，同时，这又往往是孤独者的旅程。 一旦接近或达成这一目标，前进的方向只有一个：下降。当你成为最优秀的组织的时候 ，你将造人妒忌，有人将暗中使坏，有人恶语相讥，并期望你陷于各种残酷的竞争与拼 杀之中。然而，为什么还有那么多的人、那么多的团队、那么多的组织希望自己成为最 优秀呢？原因很简单，因为优秀将带来： o 顾客 o 员工与管理者的满意 o 认同 o 高额的回报 o 尊敬 o 权利 o 金钱 下面就是你想成为最好所应当遵循的几个步骤： 1. 认识自己，了解自己的长处与不足。 2. 鉴别并把握相应领域内，你意欲赶超的领先组织的行为动态。 3. 运用可能的最优秀的流程与方法。 4. 基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。 5. 持续改进，永不停歇。 标杆瞄准将有助于你了解自己的组织，认清竞争对手，确定最优流程，并且有效整合 到组织的经营活动当中。本书不仅对标杆瞄准活动的一般实施流程进行考察，并且就组 织如何运用标杆瞄准法致力于成为其他组织竞相模仿的世界一流组织的实际问题展开了 充分讨论。 任何组织或个人成功的关键在于： o 设定有意义的可以衡量组织经营状况的测量指标 o 把握其他组织（竞争者与非竞争者）在相同或类似活动上的运作情况 o 研究并理解为什么他人比自己做的更好 o 鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距，努力寻找并积极实施有效措施以 缩小差距 大多数组织都面临着竭力改善诸如资产回报率、市场份额、顾客满意度、净利润等等 经营指标的现实要求，尽管这些衡量指标对于驱动经营业绩的改善十分关键，但多为结 果性的考核指标，因而未能反应出问题的真正根源。一旦这些经营指标开始恶化，绝大 部分经理人员通常是采取纠错式的行动使组织回归原位。 组织的经营目标少有能被证明是正确和恰当的。如果一个组织原来保持年均5％的增 长率，突然出现增长停滞或经营下滑，管理层将努力把增长率恢复到5%，然后，正确而 恰当的增长率事实上应当是15％，因为目标制定通常都是基于上一年的目标并考虑适当 的通货膨胀率水平以及一丁点儿生产率提高的水平，然而，就现实来看，也许将增长目 标确定为50％是正确的。经理人员想方设法缩短产品导入期，一旦从18个月降至14个月 ，便沾沾自喜，而事实是这一周期完全可以降至6个月。问题通常存在于三个层面： 1. 管理层根本不清楚组织内部的不同职能板块究竟可以做到多好。 2. 管理层认为重大的改善活动在组织中不可能获得成功。 3. 管理层不知道如何推动重大的改善活动在组织中获得成功。 解决这一难题的出路就在于实施标杆瞄准活动。标杆瞄准是一个强有力的工具，它为 组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标 ；它让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营范式，重大的经营改善活动在组织中 不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；标杆瞄准同时为组织描绘了一幅 竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画；它不仅为经理人员提供了确定极具挑战性 而又切实可行的经营目标的方法，而且为他们实现这些目标增添了巨大的信心，因为标 杆瞄准法让经理人员明白其他组织是如何实现这些目标的。因此，我们认为标杆瞄准法 已经成为世界上最有效的绩效改善工具之一。 但是，标杆瞄准法是否有背于行业准则？《商业周刊》在1993年关于标杆瞄准法是一种 “合法的抄袭他人思想的含蓄做法”的描述是否正确？当然，只要执行恰当，标杆瞄准法 是遵守行业准则的，也是合法的。我们人类从来都是在吸收他人优秀思想的基础上走向 现代文明和更高级的文明形态的，我们不能接受“没有发明就没有用处”这种论调。创新 固然伟大，也让人觉得有巨大的成就感，但过于耗时，况且也不是人人皆可为之。如果 某人或某一组织愿意与你分享一个好的想法和建议，你不妨收下这一免费的礼物。难道 教育不就是这样吗？当我们以一种客观的眼光来审视标杆瞄准法的时候，我们发现它是 一种简单而又系统的收集有关设备、产品、流程的绩效的各种信息，然后分析为什么他 人在某些项目上会比自己做的更好，从而把这些知识运用到自己的组织当中，以改善组 织绩效水平的一种方法而已。 标杆瞄准法适用于所有的组织吗？ 安永公司LLP团队的研究结果表明，标杆瞄准法在那些被定义为“成功者”与“生存者” 的组织中效果十分明显，而在那些被界定为“失败者”的组织中基本无效（表1－2）。现 有数据表明在被界定为“失败者”类型的组织中运用标杆瞄准法存在较大的风险。事实上 ，优秀的管理实践与流程标杆瞄准活动对这类组织而言十分不利，因为这些组织更需化 大力气关注基本的经营管理问题和眼前的现实问题，而不是一心想着如何成为国家一流 和世界一流。（脚注） 在表1－2中，国家一流的组织被界定为标杆瞄准活动所瞄准的组织在该国排名位列前 10％的组织（例如，福特汽车公司就某一瞄准项目在全美范围内对所有组织进行瞄准） ，而世界一流的组织被界定为全球范围内排名在前10％的组织。你将发现50％的组织都 位于平均水平之下，这并不意味着这些组织未能满足顾客的需求，事实上，这些组织中 的大多数都能做到这一点，而且还有一些企业甚至能够从现营业务中获取相当的利润。 表1－3向你展示了成为“强中之强”的10个步骤。就每一个瞄准项目而言，只可能存在 惟一一个“最优秀的组织”（第10步）。大多数组织只要达到第六或第七步，便可认为自 己是成功的，仅有少数的非常优秀的组织能够达到第八步和第九步，只有惟一的一家组 织方可登上台阶的最高处——第十步。标杆瞄准流程就是为帮助组织顺利登上“成功的阶梯 ”。 关键定义与缩写 在我们开始详细地考察标杆瞄准流程之前，首先应熟悉下面这些关键的定义与缩写形 式，它们是按照在书中出现的顺序而编排的。 标杆（BMK）：用以测量或评判一个项目的标准。 标杆瞄准数据库：由各个标杆项目小组收集起来的关键数据以及分析资料。一个典型 的数据库包括： o 项目的特征性结果 o 调研结果 o 从内、外部公开发表物中收集的信息 o 数据矩阵（译者注：指对标杆瞄准活动实施结果进行考核的二维评价矩阵） o 改进机会清单 o 根本原因/纠正性行动与方案分析 o 差距/趋势分析图 o 现场参观总结 o 模仿模型 o 标杆项目的标杆瞄准实施流程图 o 各种相互作用的成果测验表格 标杆瞄准（BMKG）：一种鉴别、认识并创造性的发展关于优秀产品、服务、设计、设 备、流程以及经营管理实践并用于改善组织的实际绩效的系统方法。 标杆瞄准执行/实施小组（IT）：在标杆瞄准流程的改进阶段负责执行由标杆项目小 组所开发出来的改进措施的一群人。 标杆瞄准项目发起与推动小组（BT）：由来自组织的不同职能部门的人员组成的一个 小团队，他们负责标杆瞄准项目的启动、项目执行过程中的协调，并且在标杆瞄准活 动中担当内部咨询师的一小群人。有时也被称为标杆瞄准协调小组。 标杆项目（BI）：标杆瞄准项目的核心焦点，标杆项目可能涵盖组织的业务流程、生 产制造流程、产品、服务、设备或/计算机程序系统等。 标杆项目瞄准团队（BIT）：对单个的标杆项目实施标杆瞄准活动的小组，有时也称 为标杆瞄准小组。 标杆瞄准合作伙伴（BP）：任何乐于通过与标杆瞄准活动的发起组织进行信息和资料 交换，而开展合作或组织现场参观接待工作的内、外部组织或单位。 标杆瞄准计划：一个用以界定标杆项目小组在开展具体工作时所必须遵循的详细流程 的文档。标杆瞄准计划包括： o 测评计划 o 外部、内部资料收集计划 o 外部专家清单 o 标杆瞄准项目小组可以查阅的外部、内部公开发行物的清单 o 内、外部潜在的标杆瞄准合作伙伴 o 活动与任务的时间表或甘特图 o 内、外部现场参观地点的清单 o 组织变革管理计划 o 关键合同清单 o 所有的详细的工作计划 o 所有可能的解决问题的方案 o 解决方案的执行计划 标杆瞄准流程（BMKP）：用以对标杆瞄准活动进行评估、对实施结果进行分析以及有 关的未来解决方案的执行情况的一整套方法。 最优价值的未来状态的解决方案：项目相关利益主体公认能够产生最大受益的解决方 案，它是综合考虑成本与受益的结果，例如投资回报率、...
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