居于行业不同发展阶段的企业战略选择
居于行业不同发展阶段的企业战略选择 一、新兴行业的竞争战略 新兴行业系指通过一些因素产生的那些新形成的或重新形成的行业，这类因素包括技术 创新、相对成本关系的变动、新的消费需求的出现，或其他经济及社会方面的变化，致 使某种新产品或某项新服务得以提高到一个潜在可行的营业机会的水平。 从制定战略的观点来看，某一新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。某一新兴行 业内的竞争问题是必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功 。缺乏这些规则既是一种风险也是一种机会的来源，总之必须加以妥善处理。尽管各新 兴行业可能在其结构方面大不相同，却仍有某些共同的结构因素，这些因素看来是许多 行业处于这一发展阶段中的特征。其中绝大多数因素，要么与缺乏已确立的竞争基础或 其他竞争规则有关，要么与行业的初期小规模和新生程度有关。 （一）新兴行业的结构特征 1.技术上的不确定性 在一个新兴行业内，存在着大量的技术上的不确定性：什么样的产品构造将最终证明是 最佳的?哪一种生产技术将证明是最有效的?例如，在烟雾报警器行业内，究竟是照相电 子探测器还是电离子探测器会赢得作为有利的选择对象这个问题上，继续存在着不确定 性；这两种装置目前是由不同的公司所生产的。 2.战略上的不确定性 与技术不确定性有关的，但在原因上是更为广泛的不确定性是由行业参与者正在试用的 各种各样的战略方法造成的。没有什么“正确的”战略曾被明确地加以识别过，各厂家正 在摸索各种不同方法来实行产品或市场定位、市场销售、服务，以及其他战略方式，并 且正在对不同的产品构造或生产技术下赌注。例如，太阳能供暖厂商正在就有关相对于 各系统的零部件供应、市场分割化，以及分配渠道等方面采取各种各样的竞争姿态。与 这个问题密切相关的是，厂商往往在有关竞争对手、客户特点，以及处在新兴阶段的行 业条件等方面缺乏足够的信息。例如，无人知道全部竞争对手是哪些人，而且也无法获 得有关行业销售额及市场占有率等方面的可靠资料。 3.初始成本虽高但成本急剧下降 相对于一般行业可达到的成本，较低产量及新生程度通常会在新兴行业内产生高成本。 即使有关技术的学习曲线不久将趋于平稳，也通常会有一条急剧升降的学习曲线在起作 用。在改进工艺、工厂布局，以及其他方面会迅速形成种种设想，及随着对工作熟悉程 度的增加，雇员们会在生产率上获得重大收益。不断增长的销售额会大大增加生产规模 及由厂商生产的计总产量。一般来说，如果处于行业新兴阶段的技术要比最终形成的技 术更具有劳动力密集型的话，则这些因素就显得很突出了。 (二)新兴行业的战略制订 新兴行业的战略制订必须与行业发展这个时期内的不确定性及风险相适应。竞争较量的 规则大部分还没有明确，行业结构动荡不定而且还可能发生变化，竞争者也很难加以判 别。然而，所有这些因素具有另一方面的性质——一个行业发展的新兴阶段可能是战略自 由度最大的时期，并且在确定行业业绩方面也是通过良好的战略选择所产生的杠杆作用 达到最高的时期。 正在成形的行业结构。在新兴行业中压倒一切的战略问题是厂商使行业结构成形的能力 。厂商通过其战略选择能够尽力在像产品政策、销售方法以及订价战略等领域内确定竞 争规则。从长期来看，在行业根本的经济实力及财力的约束下，厂商应该以形成其最强 有力的地位的方式来寻求划定行业内的竞争规则。 行业发展的外在性。在某个新兴行业内，一个主要的战略问题是厂商在行业宣传和追求 其本身的狭隘私利两者之间达到平衡。由于在新兴阶段中的行业形象、信誉，以及买主 的混乱状态等潜在问题，厂商自身的成功部分依赖于行业内的其他厂商。行业压倒一切 的问题是引入替代品并且吸引首期买主，在这个阶段内帮助促进标准化、整顿不合规格 的产品质量及无信用的生产商往往是符合厂商利益的，还可以形成针对供应商、客户、 政府，以及金融界的统一战线。 1.进入时机的选择 合适的进入时机的选择对在新兴行业内进行的竞争是一种至关紧要的战略选择。早期进 入(或作为先驱者)包含有高度风险，但在另一方面可能包含有较低的进入障碍并能提供 一笔大收益。当下列一般情况存在时，早期进入是合适的： ——厂商的形象及声誉对买主来说是重要的，该厂商能够通过作为一名先驱者而把一种已 提高了的声誉加以发展。 ——早期进入能够在一个营业单位内发动学习过程，在该营业单位内学习曲线是重要的， 经验是难以模仿的，连续几代的技术也决不会使这种学习过程无效。 ——客户忠实度很大，因此首先对客户出售的厂商可以自然地得到好处。 ——通过对原材料供应、销售分配渠道等早期承诺能够获得绝对的成本优势。 在下述情况下，早期进入特别有风险： ——早期竞争及市场细分化是在不同的、但对行业发展后期是重要的基础上进行的。因此 ，厂商会建立起错误的技能，还可能面临高的更改成本。 ——开辟市场的费用很大，包括诸如客户培训、规章制度的批准，以及技术开拓之类的费 用，但是开辟市场的好处却不能为厂商所独占。 ——与那些小型的、新开办的厂商进行早期竞争将是耗资巨大的，但在后期代替这些厂商 的将是更加难以对付的竞争。 ——技术变革将使早期投资过时并且使那些后期进入的、具备最新产品及工艺的厂商拥有 某种优势。 战术行动。限制某一新兴行业的发展的问题却给可能改善厂商的战略地位提供某些战术 行动： ——对原材料供应的早期承诺在短缺时期将产生有利的优先权。 ——利用华尔街与行业的亲热关系得以选择筹措资金的适当时机，甚至在实际需要之前就 进行筹措资金活动。这种步骤可降低厂商的资本成本。 2.对付竞争对手在某一新兴行业内对付竞争对手可能是一个难题，特别对那些已作为先 驱者的厂商和已享受到主要市场占有率的厂商来说尤其如此。新形成的进入者以及脱离 母公司的厂商的激增会引起不满，从而厂商必然会面临先前提到过的外部因素，这些因 素使其为了行业的发展而部分地依赖于竞争对手 新兴行业中的一个共同问题是先驱者花费过多的财力来维持其较高的市场占率，并且会 对那些从长期来看几乎没有什么机会能形成市场势力的竞争对手作出反应。这可能部分 是出于感情的反应。虽然有时在新兴阶段内对竞争对手作出严厉的反应是合适的，但是 更有可能的情况是厂商的努力最好还是放在建立其自身实力以及发展行业方面。或许通 过发放许可证或其他手段来鼓励某些竞争者的进入可能是合适的。给定新兴阶段的一些 特征，厂商往往可通过使其他厂商拼命地出售行业产品并援助技术发展而受益。厂商还 可以同以产量著称的竞争对手打交道，随着行业成熟还可以放弃保持自身大的市场占有 率的做法，而通过主要的已立足的厂商去邀请竞争对手进入行业。合适的战略是难以概 括的，但是只有在极其难得的情况下，随着行业迅速地增长要防卫一种接近于垄断状态 的市场占有率将是可行的，也是有利可图的。 二、成熟行业的竞争战略 许多行业从迅速增长时期过渡到较为适度增长的时期，作为其演化过程的组成部分，一 般称作行业成熟时期。20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球 场地设备，以及集成电路等就是一些正经历这种过程的行业。行业成熟并非在某个行业 发展过程中的任何一个固定点上发生，并且通过种种创新或其他激励行业参加者保持持 续增长的事件能够推迟其发生。此外，在对战略突破作出的反应中，成熟的行业可能恢 复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。然而，记住这些重要的条件 ，让我们来考虑正在某个行业成熟过渡中所发生的情况以及一切可用来阻止这种过渡的 可能性。 当行业成熟过渡发生时，对一个行业内的诸公司来说，它几乎总是一段至关紧要的时期 。这是一段在诸公司的竞争环境方面常常会发生种种根本性变化的时期，也是需要作出 各种艰苦的战略反应的时期。有时，诸厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化；即使这 些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其本来不愿改变的战略。 （一）成熟行业竞争的环境信号 行业成熟过渡时期常常能发出有关某个行业竞争环境中的一系列重要变化的信号。其中 一些可能的变化趋势如下： A.缓慢的增长意味着对市场占有率更激烈的竞争。由于诸公司仅仅保持市场占有率而无 法维持历史上的增长率，竞争的注意力就会转向从内部来攻击其他公司的市场占有率。 1978年在洗碟机行业内发生过这种情况，当通用电气公司和梅塔格电器公司都开始在更 高价的市场面内放肆地向霍巴特公司进攻时，这种竞争变得越来越激烈。加剧的市场占 有率竞争需要对一家公司的前景从根本上重新加以定向，并且需要对竞争对手将如何行 动和反应作出一整套完全新的设想。过去所获得的有关竞争对手的特点和反应的情况如 果不予抛弃，就必须重新加以评估。不仅竞争对手有可能越来越敢作敢为，而且错误观 念和“不合理的”报复的可能性也很大。在行业成熟过渡时期中，在价格、服务和推销方 面爆发冲突是很普通的事。 B.行业内的厂商正在日益加紧向有经验的老买主出售。虽然产品不再是新的，但它是一 种已立足的、合法的产品。由于已购买过该产品，有时重复地购买过多次，所以买主们 往往越来越有见识和经验。买主们的目标集中点从决定是否要购买该产品转向在品牌之 间作出选择。与这些导向不同的买主们打交道需要从根本上对战略作出重新评价。 C.竞争往往转向更注重成本和服务方面。由于较缓慢的增长、更有见识的买主，以及通 常更高的技术成熟度的结果，竞争就会趋向于变得越来越具有成本导向和服务导向。这 种发展改变了行业内要取得成功的必要条件，并且可能要求在一个以往常常在其他领域 内进行竞争的公司里，对“生活方式”进行戏剧性的重新定向。在成本方面增加的压力还 可能通过迫使厂商获得最现代化的设施和装备而增加对资本的要求。 D.在增加行业生产能力和人员方面存在一个非常突出的问题。当行业适应于较缓慢的增 长时，行业内生产能力增加的速度也必须慢下来，否则将会发生生产能力过剩。因此， 诸公司对于增加生产能力和人员的导向必须从根本上加以改变，并且还必须与陶醉于过 去的欢欣相脱。一家厂商面临着需要密切地监视竞争对手的生产能力的增长，还需要精 确地选择其生产能力增长的时机。迅速增长将不再通过迅速地排除过剩的生产能力来迅 速地弥补过失。 这些在前景方面的变化很少在成熟的行业内发生，并且相对于需求的行业生产能力的过 量是很普遍的。过量导致一段生产能力过剩的时期，使过渡时期中价格冲突的倾向更为 突出。行业内有效增量规模越大，这个非常突出的问题就越是困难。如果要增加的人员 需要具有高度技能并且需要花很长时间去寻找和培训，则这个非常突出的问题就尤为困 难。 E.生产、营销、分配、销售及研究方法等常常在经受变化。这些变化是由于市场占有率 的加剧的竞争、技术的日趋成熟，以及买主的日益老练所致。 厂商面临着，要么需从根本上对其实用政策重新定向，要么需采取某些将使重新定向显 得没有必要的行动。如果厂商必须对实用政策的这类变化作出反应，那么资金来源和新 的技能就总是需要的。新的生产方法可能会使上面讨论过的那些生产能力过剩的问题更 加突出。 F.新产品和新应用更难以得到。鉴于增长阶段可能一直是一种迅速发现新产品和新应用 的阶段，因此一般说来，继续进行产品变化的能力会日益受到限制，或者随着行业的日 趋成熟，成本和风险却日益增大。除了别的变化以外，这种变化需要对研究和新产品开 发所抱的态度重新定向。 G.国际性竞争加剧。由于技术的成熟往往伴随着产品标准化和日益注重成本的缘故，过 渡时期常常以重大的国际性竞争的出现为标志。导致一个行业国际化的种种势力以及全 球竞争的某些关键性含义将在后面加以论述。国际性竞争者常常具有与国内厂商不同的 成本结构和不同的目标，并且具有一个赖以经营的国内市场基础。在像美国那样的大型 市场内，国内厂商的重大出口或国外投资通常在时间上早于行业趋于成熟的过渡时期。 H.在过渡时期中，行业利润常常下降，有时是暂时性的，有时是永久性的。缓慢的增长 、更老练的买主、越来越突出的市场占有率，以及所需要的战略变化的不确定因素和种 种困难意味着短期内行业的利润将从过渡时期前的增长阶段的水平上下降。有些厂商要 比其他厂商受到更大的影响，具有较小市场占有率的厂商通常受到的影响最大。在极其 需要现金流转的时期内，下降的利润会缩减现金流转。对公开的控股公司来说，下降的 利润还会趋向于使股票行市下跌，并且会增加筹资还债的困...
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