客户管理（下）
客户管理（下) [pic] 顾客满意度 　　在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好的满足 客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以 客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户 的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键 需要。　 　　1．顾客满意程度 　　增强顾客忠诚感，降低顾客跳槽率，可极大地提高企业的经济收益。忠诚的顾客会 长期购买企业的产品和服务，愿意支付较高的价格，为企业作有利的口头宣传，影响其 他顾客的购买行为。与忠诚的顾客保持长期关系，企业还可减少促销费用和启动性服务 费用。根据美国学者雷奇汉(Frederick F． Reichheld)的研究，在不少行业里，如果管理人员能使顾客跳槽率降低1％，企业的利润 数额就会翻一番。　 　　许多企业管理人员都知道顾客忠诚感的重要性。他们经常进行顾客满意程度调查， 希望通过这类正式的市场调研，发现企业经营管理工作中的问题，以便采取改进措施， 提高本企业产品和服务的价值。　 　　但是，顾客满意程度调查并不能为管理人员提供必要的信息。管理人员很难根据调 查结果，判断顾客是否会继续购买本企业的产品和服务。　 　　美国汽车制造业首先开展顾客满意程度调查。各个汽车制造厂都投入大量资金，跟 踪调查顾客满意程度，并制定了一系列奖励制度，促使员工提高顾客满意程度，以便与 外国汽车制造厂争夺市场。现在，美国汽车制造厂的顾客满意率都超过90％。然而，只 有30％至40％满意的顾客会再次购买美国汽车。许多企业的顾客满意程度评分不断提高 ，市场占有率和利润却不断下降。引起这一结果的主要原因是这些企业未能做好调查设 计和实施工作。　 　　如果管理人员根据顾客满意程度评分，而不是根据顾客是否再次购买本企业的产品 和服务，确定员工的奖金，员工就不会关心企业的经济收益。他们必然会想方设法提高 顾客的评分。有些员工会请求顾客给自己一个较高的评分，或牺牲企业的利益，换取较 高的评分，或采取一些巧妙的手段，例如，在顾客购买耐用品之后，立即要求顾客评估 其满意程度，获取较高评分。然而，“非常满意”的顾客却不见得会再次购买本企业的产 品和服务。　 　　管理人员可根据顾客满意程度调查结果，采取一些措施，解决一些容易解决的问题 (例如，员工不注意仪态仪表，交货不及时)。然而，要进一步提高顾客的满意程度，管 理人员必须作出重大的投资决策，分析本企业应增加多少投资，应在哪些领域投资，是 否值得投资。但是，顾客满意程度调查，并不能为管理人员提供投资决策分析所需的各 类信息。　 　　管理人员应通过细分市场损益分析，判断各类顾客终身购买本企业的产品和服务， 可使本企业获得多少利润，以便识别本企业最能盈利的细分市场。根据雷奇汉的研究， 企业从10％最重要的顾客那里获得的利润往往比企业从10％最次要的顾客那里获得的利 润多5至10倍。企业应增加投资，提高产品和服务的消费价值，留住最重要的顾客。然而 ，许多企业却采用抽样调查法，了解所有顾客的满意程度。这种做法在统计上是正确的 。但是，次要顾客的评分显然会影响调查结果。管理人员花费大量资金，提高次要顾客 的满意程度，必然会增加成本费用，降低企业的利润。竞争对手企业却可能为重要的顾 客提供更大消费价值，“挖”走本企业最能盈利的顾客。　 　　顾客满意感是一种很难测量的、暂时的、不稳定的心理状态。许多企业管理人员发 现：60％至80％跳槽的顾客对本企业的产品和服务是“满意”或“非常满意”的。因此，不 少企业管理人员不再完全相信顾客满意程度调查。他们认为：顾客是否继续购买本企业 的产品和服务，是衡量顾客满意程度的主要标准。顾客不再要求本企业提供服务，或顾 客改购其他品牌的产品，表明顾客对本企业产品和服务的消费价值实际上是不满的。忠 诚的顾客才会继续购买本企业的产品和服务。因此，他们根据忠诚的常客率，判断本企 业是否比竞争对手企业提供了更大的消费价值。　 2．重视跳槽顾客的意见 　　管理人员应衡量顾客跳槽率。顾客跳槽，表明企业为顾客提供的消费价值下降。顾 客跳槽率上升，企业的利润必然下降。即使企业能招徕足够的新顾客，取代跳槽的老顾 客，由于企业需花费大量经费吸引新顾客，企业的经济收益仍然会下降。深入了解顾客 跳槽的原因，管理人员才能发现经营管理中存在的问题，采取必要的措施，防止其他顾 客跳槽，有时还可促使已经跳槽的顾客重新购买本企业的产品和服务，与本企业建立更 稳固的合作关系。　 　　管理人员可从跳槽的顾客那里获得大量的信息，改进经营管理工作。然而，许多企 业管理人员只报喜不报忧，不愿深入了解顾客跳槽的原因，找出经营管理工作中的失误 。在有些企业里，总结经验教训，还会影响管理人员的职业前途。　 　　管理人员往往只重视成功的经验。他们不仅对自己成功的经验津津乐道，而且迷信 其他企业的成功经验。他们狂热地采用基准比较法(benchmacking)，与最成功的企业比 较经营实绩，寻找降低成本、增加销售量、迅速发展提高利润的最好方法。然而，各个 企业的内外部环境都不一样，管理人员很难通过基准比较，改进经营管理工作。　 　　做好失误分析工作，管理人员可有效地改进经营管理工作。民航公司、飞机制造厂 、民航管理局都理解这项工作的重要性。如果飞机出事，他们会不惜一切代价，寻找黑 盒子，找出空难原因，采取改进措施，保证安全飞行。这是民航公司在复杂、危险的营 运环境中极少发生事故的主要原因。　 　　3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理 　　管理人员应采取以下措施，分析顾客跳槽原因，发现经营管理工作中的失误，以便 采取改进措施，提高本企业产品和服务的消费价值。　 　　·明确顾客跳槽的含义　 　　不再购买本企业产品和服务的顾客显然是跳槽者。但是，有些顾客会继续购买本企 业的某些产品和服务，改向竞争对手企业购买另一些产品和服务；有些顾客在本企业的 消费数额增加，但他们在本企业的消费份额却明确下降。这些顾客是不是跳槽者?美国显 微扫描公司(MicroScan)管理人员认为这些顾客是部分跳槽者。　 　　显微扫描公司为医院化验室生产自动化微生物化验设备。90年代初，为了进一步提 高竞争实力和经济收益，管理人员要求销售人员了解客户跳槽原因。在医疗设备业，完 全跳槽的客户极为少见。购买医疗设备之后，客户会在很长一段时间里继续购买售后服 务和易耗品。因此，销售人员向管理人员反映，他们几乎无法找到跳槽的客户。　 　　显微扫描公司的销售人员完全忽视了部分跳槽者。这类客户并没有从该公司购买他 们需要的所有设备、易耗品和服务。此外，管理人员还发现有些小型化验室是完全跳槽 者。因此，管理人员要求销售人员与每一个完全跳槽的客户和一批部分跳槽的客户交谈 ，了解他们跳槽的根本原因。调查结果表明客户既怀疑该公司医疗设备的可靠性，又对 该公司售后服务不满。　 　　不少管理人员不愿听取客户的意见。他们会寻找各种理由，为自己的失误辩护。但 是，显微扫描公司管理人员却并不寻找任何理由。他们虚心听取跳槽者的意见，重新研 制新型医疗设备，提高化验精确性，缩短化验时间；并迅速推出低档医疗设备，满足小 型化验室的需要；重新设计客户服务程度，以便迅速解决客户面临的问题，为客户提供 优质售后服务。通过短短二年的努力，该公司不仅在市场上确立了领先的地位，而且明 显地提高了经济收益。　　 　　·识别核心顾客　 　　保持核心顾客的忠诚感，企业才能取得明显的竞争优势。明确核心顾客，是企业的 一项重要的战略工作。要识别核心顾客，管理人员必须回答以下三个问题：(l)哪些顾客 对本企业最忠诚，最能使本企业盈利?管理人员应识别消费数额高、付款及时、不需要多 少服务、愿意与本企业保持长期关系的顾客。(2)哪些顾客最重视本企业的产品和服务? 哪些顾客认为本企业最能满足他们的需要?(3)哪些顾客更值得本企业重视?任何企业都不 可能满足所有顾客的需要。企业应尽力留住重要的顾客。竞争对手企业更重视的顾客必 然会从本企业跳槽。　 　　通过上述分析，管理人员可识别本企业最明显的核心顾客。然后，管理人员应确定 核心顾客的定义，以便确定本企业应深入了解哪些跳槽者的意见。在这个分析过程中， 管理人员还应仔细研究各类数据，例如本企业在各个细分市场盈利数额，各类顾客终身 购买本企业产品和服务，可使本企业获得的利润数额的现值，各类顾客在本企业的消费 份额，各类顾客会在多长一段时间内购买本企业的产品和服务。　　 　　不少企业管理人员认为每一位顾客都是重要的顾客。有些企业管理人员甚至会花费 大量时间、精力和经费，采取一系列补救性措施，留住使本企业无法盈利的顾客。但是 ，在顾客忠诚感极强的企业里，管理人员会集中精力，为核心顾客提供较高的消费价值 。　 　　管理人员不仅应了解本企业顾客跳槽的原因，而且应了解竞争对手企业的顾客为什 么会改购本企业的产品和服务，分析这些新顾客是否符合本企业核心顾客的条件，本企 业的市场沟通活动是否能吸引核心顾客改购本企业的产品和服务。　 　　·找出顾客跳槽的根本原因　 　　管理人员应分析顾客在其生命周期各个阶段与本企业相互交往情况。例如，储户要 求开立帐户，是储户与银行之间的首次交往。此后，储户与银行的每次接触，例如存款 、取款、问询、投诉、核对存款数额、查询利率等，都会影响储户感觉中的消费价值。 银行管理人员分析各类交往的频率，深入了解储户对各类交往的意见，采用帕累托(Vil fredo Pareto)法则(80％问题是由20％起因引起的)，就能确定储户跳槽的主要原因。　 　　企业无法控制的因素，例如顾客生活中的重大变化和竞争对手企业的促销活动，也 会引起顾客跳槽。银行、保险公司等服务性企业的管理人员都知道：顾客调动工作、搬 家、改变生活方式、家庭重大变化(结婚、生育、离婚、死亡等)都会增大顾客跳槽可能 性。如果企业不能为顾客提供额外的消费价值，顾客生活发生重大变化之后，几乎都会 跳槽。　 　　高层管理人员应亲自了解顾客跳槽原因，而不应委托企业外部营销调研人员完成调 查工作。外部专业人员不太了解企业的经营管理情况，很难发现企业失误的根本原因。 　 　　企业应组织高层管理人员、基层管理人员和销售人员组成的调查小组。小组成员必 须统一思想，充分理解调查工作的重要性。不少人不愿与陌生人交谈，更不愿与不满的 陌生人交谈。因此，高层管理人员必须明确规定调查小组每个成员都必须亲自听取跳槽 者的意见。　 　　然后，调查小组应确定调查对象。如果企业尚未收集到足够的信息，无法确定重要 的跳槽者，高层管理人员可安排专人给一批跳槽者打电话，了解他们在多长一段时间内 购买过本企业的产品和服务，收集他们的人口统计数据(年龄、经济收入、文化水平等) ，以便识别跳槽的核心顾客。电话调查人员应区别跳槽者(改购竞争对手企业产品和服务 的顾客)和从前的顾客(不再购买者，例如公共汽车的乘客改骑自行车)。电话调查人员还 可为高层管理人员和跳槽者面谈预约时间。通常，大多数跳槽者很愿意向高层管理人员 投诉，反映意见。有时，企业需花钱买批评。　 　　然后，调查小组每位成员应调查10至25名跳槽者，调查1/4至1/3跳槽者之后，调查 小组应再次开会，每位成员都应汇报自己收集到的意见，共同研究如何解决调查过程中 出现的问题，交流调查工作经验，并根据初步调查结果，提出初步改进方案，以便在今 后调查过程中，集中精力征求跳槽者对这些方案的意见。　 　　最后，调查小组应根据调查结果确定本企业的改进措施。有些措施可立即实行。另 一些措施需大量投资，高层管理人员应作进一步分析和研究。基层管理人员和销售人员 参加调查小组，不仅可帮助高层管理人员正确理解顾客的行为方式，而且会更努力执行 调查小组提出的改进措施。　 　　有些核心顾客可能会“伪装”为次要的顾客。这些部分跳槽者在本企业的消费份额远 远低于他们在竞争对手企业的消费份额。把这类顾客看成本企业无法盈利的顾客，调查 小组就不会认真听取他们的意见，也就无法采取有效的措施，留住这些重要的顾客。要 防止这类问题，调查小组成员既应分析部分跳槽者目前消费数额，又应分析他们历期消 费数额，以便正确判断本企业可从他们那里获得的利润数额。　 ·鼓励员工学习　 　　了解顾客跳槽原因，分析企业的失误，确定改进措施，是一个学习过程。提高员工 学习能力...
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