生产管理产出控制中的相关要素与优先级控制的目的
生产管理产出控制中的相关要素与优先级控制的目的 引起实际工作者大问题的生产与库存控制的特征之一是所涉及的诸要素的相互 关系。除非有一个生成现实需求的库存控制系统，否则能力计划不会有效。另一方 面，只生成订单并把它们下达到工厂而不考虑能力的库存控制系统通常造成它本身 过长的提前期与作为其结果的较高库存与短缺。如果对计划系统不提供控制，则生 产将不可避免要变得失控而生产水平的改变将发生得太晚因而不能避免危机。 生产控制系统必须包括某种决策边界，重要的是这些要被人们理解，使得任何 人能认识到何时需改变生产水平。然后就可使用诸如服务对投资的关系曲线（图 ８－８）去揭示如果不改变生产水平，它会对客户服务产生什么潜在影响。在一家 订货生产公司里，可以推测出对未来交货提前期的影响以帮助其它经理人员认识所 涉及的真正替代办法。 对控制而言某种决策规则或边界决不可少，这些规则在任何生产控制系统中都 应实施，即使开始时它们必须根据靠判断（以后再用本章讨论的某种技法去提炼） 建立起来的客限开发出来。即便开始时这些控制极限不够科学，也比没有要好。同 必须不断地去辩论边界应当在哪里而把校正行动拖延到出了危机才知道该行动确实 是需要的情况相比，事先只用一次就建立起边界可以提供合理得多的控制。 为了确保生产出正确的物品控制生产水平是必要的。如果不存在足够的能力， 诸如催稽之类的技法将只能使某些物品生产得出来。当真正的问题是能力不足时， 去加大催稽的努力是愚蠢的，因为催稽不过是拆了东墙去补西墙。如果在一特暄工 厂里，库存控制系统生成的需求是合乎实际的，却需要做大量的催稽，很可能这只 是真正有问题的症候，这真正的问题在于对生产能力缺乏控制。 总量生产速率对于采购计划（对采购者而言，最有意义的总计往往是金额）也 是需要的。在第９章中讲过使用于供应商粗能力需求计划的劳务清单以及更为详细 的技法。制订采购计划的另一方法是去确定在某一长视界上为满足一已计划生产速 率所需组件的总数，然后将每种组件的总量乘上单价得出有意义的金额总量。在大 多数方面，采购计划与生产计划是雷同的，把它作为种控制工具使用也完全是一样 的。 成本会计系统必须能在活动发生之后立即给出成本信息；这要求成本会计系统 同生产系统相结合。组织的所有成员所需信息中的相似性使得一体化的管理信息系 统成为不可少的东西。其概念就是以一种标准形式去开发与表示运行一工厂所需的 基本信息，它可被所有部门及时地使用使得它作为控制信息是真正有价值的。 优先级控制的目的 在能力控制之外，有效的优先级控制是必要的。制造工厂必须制出足够的总产 品并且要把工作做在正确的物品上；这二者都是必要的。下列功能必须恰当地处理： １、车间计划，要确信开工所需的每样东西都具备。 ２、工作选择与委派，对一个工作中心下一次要完成是哪一件活与由谁来做作 出实际的选择。 ３、反馈，使得车间绩效能对照计划来予以度量，而且当需要时能产生校正行 动。 ４、批的控制，提供工作定点的数据，对机器操作工所报告的计数进行审计的 手段以及制成批的成本累计。 ５、重新安排日程计划，对在制工作重新安排以满足变化着的需求。 车间计划是最重要的功能，它被设计来包括协调必要的文书工作与物料的到达， 确保工具与设备以及开工所需任何其它物品的可得性与准备的责任。严格说来这些 是计划与控制人员的责任而非第一线主管人员的责任。车间计划可通过照看需相似 调整的工作一起运行而产生节约或通过批的重叠，在整批被前道工序完成之前就在 下道工序开始工作从而显著缩短提前期。它也能在要求不寻常容差、特殊机器调整 或独特工人技巧的工作方面向主管人员提供有用的信息。 在车间现场恰当的工作选择随着一机器中心面前订单数的增加而增加其难度。 车间投入控制得越好，即排队长度越短，工作选择就越不成问题。不过，在具有间 歇性成批作业与功能性制造部门的工厂里，对在车间现场的工作选择必须作出一些 规定。往往在第一线主管与计划人员之间关于应由谁说了算这个问题上有冲突。选 择能最好地平衡车间与客户要求的工作这件事最好由主管人员与季派到制造部门的 调度人员或车间计划人员之间紧密地协作来处理。这一选择往往涉及决定到底下一 次应运行一种能追随机器目前调整情况的工作还是应运行一种急需去满足客户服务 的工作。这种决定确定将发生的客户服务与许多费用。将工作委派给某一机器操作 工通常是主管人员的责任，因为它涉及操作者的技巧与较难或较不受欢迎的工作的 公平分配问题。 良好的车间控制要求及时准确地跟踪订单进度的反馈。这允许产生差异报告， 例如延迟报告，它指出哪项工作没有进展及其原因。这种反馈对良好的控制是必不 可少的，因为它是告诉人们哪里有必要采取什么行动的警告信号的基础。 批控制包括分配──识别（订单）号给一特定的制造批以积累它的有关数据。 这些数据包括机器操作工报告的计件数，使得记工报告──该操作工报酬的基础── 能被复核。在使用标准成本核算的公司里，对每一制造批都要积累物料与劳务成本 。在大多数公司里，跟踪此批的运动是更新工作定位记录的基础使得工作进展与对 计划的坚持能得到监控。 下面关于优先规则的一节讨论重新安排已在车间里工作的日程计划的技法，使 得选择去运行哪件工作时，可根据最新的需求。在大多数公司里，一旦工作进入加 工，在下达到车间的订单上的要求日期是可以更改的。在备货生产公司里，某些物 品将销售得比预测要快些，于是其库存量将在不多几周的期间内发生显著的变化。 敏捷地对这些变化着的需求作出反应的能力是改善客户服务的有形资产。 本章下几节进一步有选择地讨论这些功能。更深入的内容详见第二册。
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