国外体育休闲用品公司物流现状调
国外体育休闲用品公司物流现状调查 第一章：概论 第二章：NIKE 第三章：ADIDAS 第四章：ASICS 第五章：BALENO 第六章：JEANSWEST 第七章：物流信息化与电子商务的整合 第一章 概论 自上世纪90年代以来，由于技术变革的加速、经济的发展、全球化信息网络的形成， 围绕新产品的市场竞争日趋激烈。这要求企业能对不断变化的市场做出快速反应、源源 不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。技术进步 和需求个性化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高质量、改进服务 和降低成本的压力。物流对企业在当前以买方市场为特征的激烈环境下取得竞争优势具 有关键作用。 从企业的角度看，其与物流的关系可以说有两个方面：一方面物流是企业赖以生存和 发展的外部条件。企业的正常运转要保证按生产计划和生产节奏提供、运达各种原材料 ，同时要将产品不断运离企业。这正是依靠物流及有关的活动创造和提供保证。另一方 面物流是企业本身必须从事的重要活动。企业生产过程的连续性和衔接性，靠生产工艺 中不断的物流活动，有时生产过程本身便和物流活动结合在一起，物流的支持保证作用 是不可缺的。 一、对物流的认识与利用 近40年来，物流成本通常都被承认是业务工作中的最高成本之一，仅次于制造过程中 的材料费用或批发、零售成品的成本。以美国为例，物流成本等于销售费用的50%。在美 国，产品的直接劳动成本已不足全部成本的10%，全部生产过程中只有5%的时间直接用于 加工制造，95%的时间用于储存、运输等物流过程，发挥物流的作用能为企业带来更多的 盈利空间。 发达国家的企业界对现代物流高度重视，物流成本一般占一个公司总销售的10%- 35%。在北美，有50%的公司把供应链计划纳入其总体规划，连锁企业的统一配送率也在 80%左右。沃尔玛集团运用规模经济的原理，即配送中心的联合采购和仓储式门店计划， 通过降低商品流通成本，运用低价策略加快商品周转率，提高企业竞争力，使其成为全 球最大的企业集团。在服装业方面，典型的有德国的ADIDAS公司，该公司通过对原有的 简陋仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销 售提供配送服务，物流配送的效率与经济效益大大提高。而NIKE公司则把其在欧洲两个 小型配送中心进行改造，在比利时重新建立一个大型的现代化配送中心，提供NIKE公司 产品在欧洲的配送业务。 对物流的认识，一方面，大多数企业惊异于物流成本在成本中的比例之高，并由此想 方设法来深刻理解成本的内容及如何降低成本；另一方面，许多企业同时着眼于定位其 自身的物流能力，以获取竞争优势。纵观世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流系 统的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。这是因为，物流是作为一种能力在 企业内部及企业间进行定位的，它对创造顾客价值的一般过程做出贡献。当企业发展到 一定阶段，物流作业被高度集成化，并定位成一种核心能力时，就能够对战略优势起到 奠基石的作用。 在我国的服装业，虽然目前在物流领域上还没有大的动作，但对物流在服装业这种季 节性很强的行业中所具有的决定性作用的认识正得到加强。如国内著名体育用品制造公 司李宁公司，在2000年专门上马了SAP公司的R/3管理软件，通过对现有的物流系统的改 革，提高公司的竞争力，以便与诸如NIKE、ADIDAS、REEBOK等世界性公司及其随WTO加入 之后大量涌入的体育用品公司进行竞争，并最终为企业产品的国际化提供有力的支撑保 证。 二、物流在企业取得竞争优势中的关键作用体现在： 1、时间与速度 快速、可靠的运输送货可以使公司减少备货时间或周转时间，从而减少存货和堆存成 本。 2、质量 公司重视质量问题不仅是对生产产品的质量，也包括公司的所有领域。客户所感受到 服务质量最为重要，如客户期望准时、高质量、反应快速、更精确的提货和送货服务。 3、资产生产率 改进资产生产率要重视存货水平的减少和存货周转的加快。同时在固定设施如仓库、 长途运输车队等的投资也会影响资产生产率。加强物流管理，强调与客户合作共享数据 ，更可以减少整个物流管道的存货。 三、课题的研究意义及对现状的思考 任何体育用品企业，其供应链系统的完整、准确、快速是企业在激烈的市场竞争中立 于不败之地的重要因素。因此，如何重组企业供应链系统，如何构建现代物流系统成为 适应企业发展的支撑保证体系，是国内体育用品企业当前的重要工作。 根据调查显示，国外体育用品公司发展的成功因素很重要的一点就是无不具有准时、 快速、低成本、高效率、网络化的物流系统，而国内体育用品企业要想扩大企业规模、 向世界级大型企业发展，如果没有先进、合理网络化的物流系统做保证将是不可能的。 因此，借鉴、参考他山之石可以使企业降低风险，快速发展，所以本课题选择了国外知 名体育服装品牌作为研究对象，以期为国内体育用品企业构建供应链系统提供参考材料 。 第二章 NIKE 一、公司概况 1、公司组织结构，人员组成。 NIKE，20世纪70年代初期创建，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建 立起拥有自己品牌的运动商品王国。NIKE公司的总部设于美国俄勒冈Beaverton，下设美 国本部，欧洲事务部，亚太地区事务部，美洲事务部。欧洲事务部的总部设于荷兰 Hilversum，所有的市场营销活动是在荷兰 Brussels Huizen 开展的。 今年，NIKE公司还赞助了8支参加′2002韩日世界杯的国家队：巴西，葡萄牙，比利时 ，俄罗斯，克罗地亚，美国，韩国，尼日利亚。 2、NIKE产品的生产情况 NIKE公司的所有产品，均采用OEM方式进行生产。生产厂家都是以许可方式在生产“N IKE”牌的产品。NIKE公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责 产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，把NIKE鞋送到全世界 的消费者面前。在购买者驱动的增值链中，居于控制地位的零售商、营销商或贸易公司 的利润不是来自于生产的规模、数量或先进技术，而是来源于将许多专门活动（如研究 、设计、广告、销售、金融服务等）结合为一个整体，并管理和协调这些活动的能力。 公司本身只承担设计和销售。公司对其研发部门的用心与投资，不亚于一所大学的研究 所。 NIKE公司，从1999年开始使用电子数据交换(EDl)方式与其供应商联系，直接将成衣 的款式、颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交贷期缩短至3—4个月。它同时要求供 应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成 衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认可 的织布厂生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE公司选购。但由于布料 是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从 以往的180天缩短为90天。显然，NIKE公司的库存压力减轻了，但成衣厂商为了提高产品 的可得性就必须对织布厂提出快速交货的要求。这时织布厂将面临要么增加基本原材料 的存货，要么投资扩大其新产品的开发能力。 3、NIKE在中国 在中国境内生产的NIKE鞋95％返回美国市场销售。在中国销售的NIKE鞋90%是在中国 境内生产的。NIKE公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营 。象道吉、瑞纳，跨世，先探公司等均为NIKE的代理公司，其中道吉公司规模比较大。 道吉公司还代理锐步、ADIDAS等国外知名体育用品，在北京开店共11家，瑞纳在北京的 开设的NIKE店有10家，跨世公司在北京开店7家，先探公司在北京开店2家。 NIKE公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总体 经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。 在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第 三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库，如北 京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设 在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库。这部分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的 。对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用 只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。仓库的主要功能 是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转 仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做 中转库使用。 各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运 往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是 代理公司承担的。 各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真方式为主。代理公司有自己的库存管理 系统。仓库内人工搬运，代理公司自备运输车辆。 二、NIKE物流 1、NIKE公司物流系统介绍 NIKE公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系 统进行升级。NIKE的物流系统在上世纪90年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了 长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。NIKE通过对 其客户提供良好的物流服务，确保其竞争优势。 2、物流和运输员工职位表 Apparel Demand Planner Asia Pacific/Supply Chain Program Director Building Services Clerk Category Commercialization Manager Category Team Leader Compliance Manager Consumer Affairs Senior CSR Distribution Center Material Handlers Distribution Project Lead Equipment Demand Planner Factory Visual Merchandising Manager General Manager/Men’s Inbound Scheduler Inventory Planner II Apparel Logistics Analyst Logistics Liaison Maintenance Supervisor Manufacturing Manager Materials Handler NCC Event Services Coordinator Operations Manager Operations Manager Security Officer Sourcing Analyst Sourcing Analyst Sourcing Manager, Team Apparel Space Planner Traffic Area Manager Traffic Specialist 从这里可以看出，NIKE的物流管理层组织严密，功能完善，为其良好的物流服务打下 了坚实的基础。 3、NIKE配送中心概况 (1)美国 [pic] 货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。 当货物需补充到分捡区时，从存储区被推出来，进入分捡模块的流动货架或固定货架（ 右下） 大多数分捡货物进入两列翻板式分捡机，在这里，按订单分捡好，包装后送入两个装运 区。 NIKE在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的NIKE配送 中心运行于1983年。截至到1998年雇员有1731人，总占地面积有1,285,600平方英尺。由 于服装销量的增加和仓库的缺少，公司投资18500万元，增加了766,000平方英尺的仓库 和办公区。这次扩张使得NIKE公司拥有了225万平方英尺（总建筑面积，约21万平方米） 的配送中心，成为当地最大的自有配送中心。作为扩张的一部分，NIKE建立了三层货架 的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得NIKE能够保证在用户发出定单后48小时内发 出货物。NIKE公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用 火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵NIKE的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品 都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送350,000到500,000单位的衣物。 配送中心的工作流程是：在接货处，传送带将收到产品送到货堆或质量控制处，在货 堆中的产品按顺序传送到货物传送架上，同时能供应20个货物分捡区域。从此区，分捡 好的货物被传送到287个打包站，然后被运走。 据2000年1月1日Modern Materials Handling报道，NIKE公司又投资7,700万美元对孟菲斯运动服装配送中心进行了升级扩建 ，使其吞吐能力提高了150%。具体介绍如下： NIKE Just Do It NIKE的标志成了世界上最被认可的标志。优秀的营销方式，与世界顶级运动员如Tig er Woods的合作使得NIKE仍为运动品商业界的领导品牌。 正如其世界级的荣誉，NIKE知道物流条件改变了，需要在战术和战略上作一些明显的 更改。对孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力 的时候，就需要制定一个新的工作策略。 “我们抛弃了1980年的仓库技术，起用了最新的技术，”NIKE孟菲斯作业主管Mark Dennington说，“这包括仓库管理系统（WMS）的升级和一套新的物料传送处理设备。我 们需要增加吞吐能力和...
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