品牌战略管理9：业绩管理贯彻品牌战略实施
品牌战略管理9：业绩管理贯彻品牌战略实施 刘威 龙出生天 这一站我们将胜利地穿越雷区，在前面我们采取了很多策略与组织技巧才走到了这里 ，然而“行百里者半九十”，这最后一片雷区却不是轻易可以跨过的，没有严格的业绩管 理体系，就不可能把品牌战略管理贯彻至每个人、落实到每一天！ 一、业绩管理的原则是什么？ 业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每 个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起， 形成对战略强大的执行和监控力量。在前面的章节里我们曾经谈到全方位品牌管理最大 的问题就在于在全公司形成品牌导向，品牌业绩管理能够提供强大的支持作用。 优秀的品牌业绩管理常常具有以下的特征： |目标|设计原则 |描述 | |在全|以价值为驱动力|o建立品牌价值创造为核心的理念 | |公司| | | |范围| | | |内建| | | |立有| | | |效的| | | |业绩| | | |驱动| | | | |程序化 |o系统的计划、审核流程和会议安排 | | | |o与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划| | | |及人力资源管理等 | | |业绩透明性 |o清晰的业绩指标与挑战性目标 | | | |o坦率的、公平的业绩审核及反馈 | | |用激励来强化业|o清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 | | |绩 |o保证个人业绩表现对个人有明确的后果 | 二、如何进行业绩管理？ 系统性的业绩管理分为5个步骤： |流程 |工作内容 |输出成果 | |1、业绩体系诊断|o理解当前的业绩管理体系 |o宏观差距分析 | | |o确定差距 |o确定主要问题 | |2、建立品牌导向|o平衡计分法 |o关键业绩指标（KPI） | |的业绩指标 |o建立设计原则 |o能力指标 | | |o起草颁布并逐级落实衡量标准| | |3、设立业绩目标|o明确远大抱负 |o挑战性目标 | | |o评估差距和可行性 |o可行性分析 | | |o设定目标并签署业绩合同 |o业绩合同 | | |o对工作计划取得共识 |o工作计划 | |4、业绩考核 |o准备业绩报告 |o业绩报告 | | |o每季度审核业绩，讨论差距解|o工作计划 | | |决办法 | | | |o制定修改工作计划 | | |5、业绩激励 |o进行透明的评估与评级 |o评估最终报告 | | |o将激励与业绩相挂钩 |o薪酬结构 | | |o确定激励/薪酬水平 |o薪酬水平 | | |o召开反馈会议 | | 1、业绩体系诊断 业绩体系诊断是业绩管理流程的第一步，通过对企业现有业绩管理体系的深入分析， 明确其特征、形成原因、优势、劣势以及对战略实施的影响。 业绩体系诊断可分为业绩理念诊断与业绩工具诊断两个层面。 1.1业绩理念诊断 |业绩理念 |应具备特点 |影响结果 |案例 | |来自|使命 |o非常明确 |o随着具吸引力的目标|（爱默生）在相对 | |战略| |o高水平且激励 |而调整 |最低成本基础上， | |的理| |人心 |o挑战性目标有其理论|提高至最佳的产品 | |念 | |o能长期贯彻一 |依据 |品质 | | | |致 | | | | |目标 |o十分具有挑战 |o不会产生误会 |（微软）总裁决定 | | | |性，且不断向上|o永远向更上一层楼挑|公司增长目标50%，| | | |修正 |战 |为保证目标达成， | | | |o长/短期并重；| |每一层经理都设定 | | | |可衡量性强 | |高出10%的增长率。| | | | | |结果传达到员工时 | | | | | |，成长目标已是100| | | | | |%了 | | |组织结 |o扁平化结构 |o责任制意识深植于组|（ABB）扁平的组织| | |构 |o独立核算；明 |织中 |结构，包含众多的 | | | |确的责任归属/ |o容易沟通 |事业单位，高层管 | | | |自主权 | |理人员易于深入了 | | | | | |解并掌握实际业绩 | | | | | |状况 | |来自|绩效反 |o透明化 |o绩效结果无所遁形 |（可口可乐）在所 | |绩效|馈 |o实施f?外部评|o促进良性竞争 |有事业单位经理参 | |的理| |比 | |加的会议上，公开 | |念 | |o公布成绩与排 | |业绩排名 | | | |名 | | | | |绩效奖 |o明确而快速 |o减少侥幸心理 |（百事）不晋升就 | | |惩 | |o强化业绩导向 |走人 | 1.2业绩工具诊断 |业绩工 |定义 |内容 |案例 | |具 | | | | |管控工 |高层管理与部 |人力资源管控 |我们强调人尽其才，并以适才适所| |具 |门直接互动的 | |为依归 | | |管理措施 | | | | | |财务管控 |只要达到高标准的业绩目标，营运| | | | |上的细节都可以自行决定 | | | |营运管控 |强制性的营运计划与追踪是确保高| | | | |效能管理的有效途径 | |激励工 |高层管理为激 |奖励 |以奖金和非奖金的方式(包括提供 | |具 |发整体管理团 | |一个有趣且能激励人心的环境)来 | | |队所采的明确 | |奖励绩效优异者 | | |激励措施 | | | | | |机会 |让员工有机会自我提升至更重要的| | | | |职位、有空间可以规划自己的工作| | | | |f热荨⒂凶灾魅梢灾葱凶约旱墓箌 | | | |想 | | | |价值观与信念 |员工对公司的价值观有坚定不移的| | | | |信念，并奉为平日工作的中心思想| 2、建立品牌导向的业绩指标 如果能在业绩指标中登陆有关品牌方面的要求，就能够把品牌战略管理落实到基层。 |平衡计分法 |制订并落实衡量标准 | |o确定品牌导向业绩指标的主要框架 |o制定关键业绩指标 | |o定义业绩指标的设计原则 |o制定能力指标 | | |o逐级下达到每一个岗位 | |建立衡量业绩的主要项目 |建立包括定量和定性相平衡的指标体| | |系 | 通过平衡计分法我们可以将品牌资产纳入业绩指标的主要框架中去。 |财务 |品牌 |内部营运 |学习成长 | |收入的增长 |市场份额 |改良/创新过程 |员工的能力 | |收入的结构 |品牌知名度 |经营过程 |信息系统的能力 | |降低成本 |品质认知 |售后服务过程 |激励、授权与相互| |提高生产率 |品牌联想 | |配合 | |资产的利用 |品牌忠诚度 | | | 3、设立业绩目标 业绩指标决定了什么是业绩，业绩目标则决定了到什么程度才算达成了业绩。设立合 理的业绩目标需要自上而下、自下而上的互动，把现实和挑战性充分结合起来。 |设立初始目标 |评估差距和可行性 |设立目标值并取得共 |一致同意行动计划 | | | |识 | | |o把总经理的远景|o根据目前业绩的差|o基于质询讨论，达成|制定恰当的行动计 | |目 |距进行可行性分析 |对目标的一致意见 |划以实现目标 | |标分解到每个人 |o衡量市场机会, |o把目标转化为业绩合| | | |获取市场基准 |同 | | | | |o签定业绩合同 | | |用从上往下的方 |利用从下往上, 以 |签订业绩合同, 以保 |建立适当的行动计 | |法建立目标 |事实为根据确定目 |证负责 |划以保证达到目标 | | |标 | | | 4、业绩审核 随着业绩目标在工作中的推行，定期的业绩审核就进入议事日程，业绩审核是对业绩 完成情况的考评并分析差距的原因，最终形成改进行动。 |准备业绩报告 |审核业绩 |制定修改工作计划| |o建立监视系统 |o质询部门经理完成不好的业|同意行动计划并执| |o收集与目标相关的数据 |绩目标 |行 | |o准备业绩报告 |o针对业绩差的领域确定差距| | |o针对业绩差的领域分析 |及根本原因 | | |其根本原因 |o通过讨论，制定最终的解决| | |o制定初步解决方案 |方案 | | | |o制定解决的行动计划 | | |及时生成报表,指出问题 |保证足够的管理人员注意力 |在全年都能迅速采| |以帮助业绩监视 |以解决问题 |取行动改正问题 | 5、业绩激励 业绩审核本身不是目标所在，目的在于能够对业绩完成者进行正向或者负向的强化， 是他们能够在下一阶段进一步提升业绩，确保公司战略目标包括品牌目标的实现。 |将激励与业绩相挂|确定激励/薪酬水 |进行透明的评估与|召开反馈会议 | |钩 |平 |评级 | | |o制定设计原则 |o建立基本薪金提 |o进行关键业绩指 |o向被评估人反馈 | |o明确需要使用的 |高和奖金与业绩成|标和能力评估 |评估和薪酬结果 | |激励种类 |就关系表* |o用加权业绩总分 |o对需要发展的领 | |o明确业绩衡量尺 |o在业绩审核会议 |作为总体业绩表现|域和提高的机会进| |度与薪酬相挂钩的|上讨论个人评估和|分 |行建议 | |方案 |激励问题 | |o签署最终评估结 | | |o支付薪金与奖金 | |果 | |确保业绩和薪酬的|调整到市场水平 |根据岗位, |提供改进反馈, | |直接挂钩 | |调节关键业绩...
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