品牌战略管理5：确定品牌组合的成长蓝图
品牌战略管理5：确定品牌组合的成长蓝图 刘威 我听过你的歌 这里是穿越集团品牌战略管理雷区的第三站，俗话说“不想当元帅的兵不是好兵”，同 样不力谋增长的品牌组合也绝不是优秀的品牌组合。在第一站我们是对现有的品牌组合 进行结构优化，而在这里我们将考虑新的品牌组合，新的品牌组合将为集团品牌战略注 入新的活力，它有助于品牌组合在变化的环境中历久弥新、长盛不衰！ 一、品牌组合的成长方向 当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现 这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺 口（STRATEGIC GAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必 须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高 一级的目标发展，才能驶入“快车道”。 品牌组合的成长方向有3类9种，每一种成长方向都意味着不同的品牌组合和不同的机 会缺口填补方式。 |密集型成长 |一体化成长 |多样化成长 | |1 市场渗透 |1 后向一体化 |1 同心多样化 | |2 产品发展 |2 前向一体化 |2 水平多样化 | |3 市场发展 |3 水平一体化 |3 复合多样化 | |未来的愿景与 | |目标 | |多样化缺口 | |价值链缺口 | |市场缺口 | |现有的品牌组 | |合 | 二、品牌组合成长的方式 明确品牌组合成长的方向之后，下一个问题就是如何成长。从广义的范围而言，成长 有两种基本手段，内部成长和外部成长。内部成长是指通过自建新价值链的方式获取成 长，这种成长手段的优点是控制力强，而问题则在于可能需要的时间太长以至于会失去 业务机会，另外现有的能力也许根本就不足以对新业务形成支持。 我们将着重探讨的是外部成长，因为这是一种充分利用资源整合的开放式成长手段， 目前正越来越成为主流，外部成长的优势在于时间快，无须自己来一步步地搭建；整合 资源，充分利用已有的外部资源和能力；互动的提升，新的业务单位能够与已有的业务 单位之间形成学习关系，避免内部成长的思维僵化。 外部成长的主要手段有两种，并购与联盟。并购是指一个企业通过购买另一个企业全 部或部分的品牌组合，从而对业务领域产生控制和影响。联盟是指两个或两个以上的企 业为了互补的目的结成的品牌组合联合体。 这些内容都远远超过传统品牌管理的范围，这就是我们称之为品牌战略管理的原因， 下面我们仅以协同性并购来看看具体的执行程序。 | |交易 |实施 | | |与卖方建立初步联系 |分析不|准备初步招标 |谈判条| | | |同交易| |款 | | | |结构 | | | |主要工|o确定 |o安排 |o随着 |o评估 |o评估 |o明确 |o对人 |o采取 | |作 |与候选|交易，|结构演|价值影|目标的|界定关|员监管|行动，| | |者联系|以实现|变，重|响，制|品牌战|键决策|和运营|实施兼| | |的最佳|品牌战|新衡量|定谈判|略地位|的责任|问题进|并后品| | |品牌战|略需要|价值创|条款 |，组织| |行咨询|牌战略| | |略 |–确认 |造的潜|o利用 |优势和|o确定 |o评估 |(即挽 | | |o确定 |公司形|力 |项目意|管理能|业绩预|财务结|留双方| | |工作安|式 |o将交 |向书，|力 |期水平|构，确|实体中| | |排 |–确定 |易价格|寻求有|o将各 |o制定 |保价值|的顶尖| | |o达成 |融资方|、条款|关机构|种信息|沟通计|受到保|人才，| | |保密和|式(股 |同价值|开展审|汇总，|划 |护 |将公司| | |信息共|票、债|及前提|慎调研|重新估|o就目 | |职能合| | |享协议|券) |假设挂|–快速 |算价值|标达成| |并 | | | |–确定 |钩 |行动 |o目标 |一致 | |o实施 | | | |会计、| |–保持 |的重新|o为具 | |被收购| | | |税务结| |客观：|定价 |体的挑| |公司的| | | |构 | |签完意| |战制定| |重组计| | | |–确定 | |向书后| |解决方| |划 | | | |法律审| |可能只| |案 | | | | | |批事项| |有1/3 | |o鼓励 | | | | | |和时间| |真正达| |员工上| | | | | |安排 | |成了交| |下统一| | | | | | | |易 | |认识，| | | | | | | | | |共担风| | | | | | | | | |险，共| | | | | | | | | |享回报| | | | | | | | | |o制定 | | | | | | | | | |重要职| | | | | | | | | |能的整| | | | | | | | | |合计划| | | | | | | | | |o对协 | | | | | | | | | |同作用| | | | | | | | | |进行量| | | | | | | | | |化分析| | | | | | | | | |，制定| | | | | | | | | |具体的| | | | | | | | | |行动和| | | | | | | | | |时间安| | | | | | | | | |排 | | | |最终成|o评估 |最优化| |收购条| |实现协|交易完|充分实| |果 |销售者|的交易| |款得到| |同作用|成 |现收购| | |的兴趣|结构和| |调整 | |和重组| |的价值| | |o了解 |谈判品| | | |机遇的| | | | |日后的|牌战略| | | |品牌战| | | | |交易流| | | | |略 | | | | |程 | | | | | | | | 三、品牌组合的成长蓝图规划 通过前面的阐述，我们已经清楚了品牌组合的成长方向和成长手段，接下来就可以进 行整个成长蓝图的策略规划。 1、品牌组合成长蓝图规划的原则 成长总归是要付出代价的，但有时代价会高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前 ”的惊人地步，不仅新的品牌组合颗粒无收，旧有的品牌组合也因遭受牵连而风光不再， 所以在成长蓝图规划是建立可靠的原则是有益的。 |1、对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是 | |一个最根本的问题之一 | |2、企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 | |o市场份额领先 | |o盈利能力较强 | |o具有较强的抗竞争能力 | |o能提高企业综合能力，稳固财务基础 | |3、在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同 | |效益来完成 | |4、进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公 | |司非常相似 | |o企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 | |o大多数项目将达不到所期望的回报 | |o由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出 | |失败业务将是至关重要的 | |5、最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须 | |严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理| |和控制 | 2、品牌组合成长蓝图规划的流程 品牌组合成长蓝图规划的流程分为：确定和评估实现增长的各种途径、战略设计和实 施 |阶段 |主要任务 |成果 | |1、成长途径评估|核心竞争力评估 |决定“进入哪项业务？” | | |战略事实评估 | | | |远景目标评估 | | | |能力差距评估 | | | |集团公司优势评估 | | |2、设计成长蓝图|将实现成长的途径排序，制定 |决定“如何进入这项业务| | |竞争性规划 |？” | | |—成长阶梯 | | | |—成长资格 | | | |—成长决心 | | |3、成长管理 |—业绩管理 |决定“如何管好这项业务| | |—业务管理 |” | | |—人才管理 | | 2.1成长途径评估 成长途径评估的重点是：确定可选择的成长方式和评估成长的准备情况。 |领域 |模块 |描述 | |1、确定可选择的|核心竞争力评估 |o评估已建立的核心竞争力 | |增长方式 | |o确定正在开发的竞争力 | | | |o竞争力的动态发展 | | |远景目标评估 |o检验/回顾现有成长目标 | | | |o制定成长的可能方式 | | |战略事实评估 |o理解成长要求 | | | |—文化/资源 | | | |—时间 | | | |—扩张的必要条件 | |2、评估增长的准|能力差距分析 |o确定有较大发展潜力的驱动| |备情况 | |力 | | | |o确定能力差距 | | |集团公司优势评估 |从母公司角度确定成长的方 | | | |式 | 2.2设计成长蓝图 成长蓝图实际上是对成长途径的排序，应遵循由易而难的原则。 |阶段一：核心业务的扩 |阶段二：发展新兴业务 |阶段三：开创未来业务 | |张与防守 | | | |o我们能保持并提高市场|o我们应该进入/扩张哪 |o制定可行性方案的最佳| |的占有率吗？ |些新业务？ |途径是什么？ | |o我们如何提高市场的占|o我们什么时候进入或加|o我们将如何安排有限的| |有率？ |速扩张选定的业务？ |资源？ | |o我们应集中渗入哪个客|o新业务成长速度如何？| | |户群？ | | | 这是NOKIA的成长蓝图案例： | |核心业务 |新业务 |未来业务 | |产品 |o通过建立品牌促进|o通过开发新功能以及 |o建立研发联盟 | | |手机销售 |附件，例如电话外壳不同尺寸|，以进行无线数| | |o使产品系...
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