品牌战略管理2：集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船
品牌战略管理2：集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船 刘威 不仅仅是讽刺！ 具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反 倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。任何一个对于战略管理具有常 识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干” 的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。 一、什么是集团品牌战略管理？ 随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从 “打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个 强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。这种更大视 野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。 1、集团品牌战略管理的特征 |1、整体的视|不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效 | |野 | | |2、战略性的|品牌组合中每一个品牌其未来的前景、竞争地位以及对整体 | |分析 |品牌组合的贡献都是不同的，因而必须区别对待才可能整体 | | |提升 | |3、多样化的|为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的 | |资源配置 |不同层次和领域上采取不同的行动 | |4、考虑协同|不仅仅是简单的资源配置，更要考虑如何去资源共享，如何 | |效应 |产生协同关系，以达到整合的效果 | |5、动态的成|不仅优化现有的品牌组合，对于能促进增长的新品牌业务更 | |长 |尽力规划 | |6、强调实施|不仅强调规划，而且对于执行所必然涉及到的组织转变、流 | | |程再造和业绩管理再三致意 | 2、集团品牌战略管理现状、问题与难点 集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感觉到 相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在 于充实集团层次的品牌战略管理。 |1、无法形成共同|每个品牌都有其独特的经营模式，导致集团的远景模糊 | |的方向 |不清 | |2互相竞争 |每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品牌痛 | | |遭出局 | |3、资源配置矛盾|每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角度进 | |加剧 |行调控，有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力得 | | |不到保证 | |4、战略协同阙无|每个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源， | | |缺少横向联系 | |5、整体绩效下滑|组织控管难度加大，管理费用提高，业务流程支离破碎 | |6、人力资源陈陈|品牌经理知识形成“小而全”的局面，日后进入集团层面 | |相因 |无法适应“大而全”的职务要求 | 二、如何进行集团品牌战略管理？ 和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是 品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。 为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未 来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分 发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次 不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“2＋2＝ 5”的递增。 以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。 品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略 管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行， 最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。 如上所述，集团品牌战略管理“七步曲”构成了一个完美的闭环，覆盖了从规划到实施 的所有领域。 1、确定品牌组合的使命 这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。使命的 雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的 ；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。 |1、我们 |顾客 |谁是主要顾客？ | |是谁？ | | | | |产品或服务 |主要产品或服务是什么？ | | |市场 |主要在哪一个地区或行业展开竞争？ | | |技术 |主导技术是什么？ | |2、我们 |目标的态度 |对生存、发展和盈利的关注 | |如何看待| | | |自己？ | | | | |哲学 |基本信仰、价值观念和愿望是什么？ | |3、我们 |对顾客的价值 |o利益清楚、独特、显而易见 | |如何对待|定位 |o在竞争者的价值方案影响下仍然可行 | |别人？ | |o是顾客几个可能的价值方案中最好的 | | | |o清晰、简单 | | |对竞争者的优 |o顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传| | |势 |递特征上有明显的不同 | | | |o这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别| | | |” | | | |o竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 | | |利益协调的有 |是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区| | |效性 |、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益 | | |激励程度 |对激励企业员工的重视程度 | |何时我们|改变的时机 |o决定何时进入或退出一个市场 | |应该变化| |o决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带 | |？ | |给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资| | | |或运作选择 | | | |o决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创 | | | |造性的举措 | 2、确定品牌组合的结构优化 对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，由于这些SBU品牌目前在 品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性 和差异性的政策，这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩大、 维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。 3、确定品牌组合的成长路线 当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现 这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺 口（STRATEGIC GAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必 须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高 一级的目标发展，才能驶入“快车道”。 |阶段 |主要任务 |成果 | |1、成长途径评估|核心竞争力评估 |决定“进入哪项业务？” | | |战略事实评估 | | | |远景目标评估 | | | |能力差距评估 | | | |集团公司优势评估 | | |2、设计成长蓝图|将实现成长的途径排序，制定 |决定“如何进入这项业务| | |竞争性规划 |？” | | |—成长阶梯 | | | |—成长资格 | | | |—成长决心 | | |3、成长管理 |—业绩管理 |决定“如何管好这项业务| | |—业务管理 |” | | |—人才管理 | | 4、确定品牌组合的协同效应 对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容 ，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强 多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。 5、建立品牌聚焦型组织 品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进 行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。建立品牌聚焦型组织，不仅意味着 要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向， 也就是“公司品牌化”。 |集团品牌管|1、品牌组合|1.1确定品牌组合的使命 | |理部门 |管理 |1.2确定品牌组合的范围 | | | |1.3确定品牌组合的成长方向 | | | |1.4确定品牌组合的协同效应 | | | |1.5建立品牌管理的组织架构 | | | |1.6建立品牌驱动的业务流程 | | | |1.7建立品牌导向的业绩管理 | | |2、公司品牌|2.1公司形象系统（CIS）的管理 | | |管理 |2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系 | | | |2.3对公司品牌进行战略性分析 | | | |2.4创建公司品牌的识别体系 | | | |2.5公司品牌的推广、提升和巩固 | | |3、SBU品牌 |3.1管控SBU品牌的核心识别 | | |的管控 |3.2管控SBU品牌的战略性传播 | | | |3.3对SBU品牌的资产评估 | |SBU品牌管 |1、品牌领袖|这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理 | |理部门 |制 |者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或 | | | |总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡 | | | |导者 | | |2、跨部门品|这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力， | | |牌管理小组 |所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品 | | |制 |牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠 | | |3、品牌经理|这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以 | | |制 |必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所 | | | |有环节的协调 | 6、建立品牌驱动的业务流程 对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、 原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的 品牌事实上包括整个业务流程。 图表3－9 建立品牌驱动的业务流程 |一级流 |二级流程 | |程 | | |经营战 |战略分析 | |略 | | | |战略制定和改进 ...
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