品牌战略管理16（END）：基业常青的品牌巩固之道
品牌战略管理16（END）：基业常青的品牌巩固之道 刘威 最后一战 这是强势品牌登堂入室的最后一级台阶，通过前五级台阶的登临，我们已经拥有了拥 有鲜明的品牌和大量的拥护者，然而获取顾客和保留顾客绝对不是同一个概念，如果我 们找不出维系顾客的方法，我们就会象猴子掰玉米一样，到头来还是两手空空。 一、如何进行品牌巩固？ 尽管不断地通过品牌推广和品牌提升去获取新的顾客是绝对必要的，然而在这过程中 相当容易忽视的一个问题就是老顾客的保留。众所周知开拓一个新顾客的成本至少是保 留老客户的十倍以上同时还要面临剧烈的竞争，另外一个老顾客对品牌的终生价值也起 码是一个新顾客的一百倍以上，所以如果管理不好老顾客，实际上就是对品牌基础不自 觉的“釜底抽薪”。 然而要留住老顾客，却是一件难度相当高的工作，靠前面所谈到的各种营销传播、联 盟技巧是办不到的，这只会吸引新顾客，却留不住老顾客。老客户的难题在于：首先他 们对品牌已经有了透彻的了解，玄虚花头已经是无动于衷了；其次他们的胃口已经调高 了，没有绝活产生不了食欲；再次他们认为自己对品牌做出了很大贡献，需要品牌对他 们有特殊的优待，起码不能跟新顾客站在同一起跑线上。 我们的方法是，首先通过提高品牌转换成本来锁定老顾客，让他们不得不留下，当然 “强扭的瓜不甜”，一味的“身在曹营心在汉”终究也不是长策；第二步就是要通过顾客满 意系统（CS）来让他们心甘情愿，然而顾客是善变的，今天对你满意明天可能对别人更 满意；第三步就是通过顾客关系管理来达到一种真正的忠诚度，我们知道品牌忠诚度是 品牌资产中最有价值的部分，只有到此我们才能说打造强势品牌的任务大功告成。 二、顾客锁定 我们常常看到有些顾客即使对品牌发生不满，也不会实施转换品牌的行动，有三种原 因：一种是顾客自身的特征使然，可能非常宽容、非常无所谓、非常容易忘掉不愉快； 一种是无法转换，比如品牌是垄断性的，九十年代的中国电信就是凭借政策性垄断使顾 客保持“忠诚”的；一种是转换成本太高，转换风险太大。前两种未来的可能性相当之小 ，我们重点探讨的是第三种。 1、品牌转换成本 并非所有的情况下品牌的转换成本都值得注意，但在某些特定的背景下品牌转换成本 相当关键，对于那些复杂程度高、需要大量的产品知识、购买影响大、不确定性强的情 况而言，品牌转换成本将左右其未来决策。 一般情况下的品牌转换成本包括 |1、搜寻成本 |◆搜索替代品牌信息的成本 | | |◆证实替代品牌可用性的成本 | |2、调整成本 |◆为适应替代品牌自身的调整成本 | | |◆使用替代品牌必须的辅助用品投资 | | |◆重新学习或培训 | |3、心理成本 |◆断绝关系的心理障碍 | | |◆其他人的态度 | 2、提高品牌转换成本的策略 提高品牌转换成本的途径非常之多，也相当灵活，下面以IBM为例分析如何进行顾客 锁定运作。 |◆提前宣布新产品的推出 | |◆捆绑策略 | |◆主机价格高,周边设备价格低 | |◆拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的IBM主机 | |◆免费训练使用者 | |◆进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 | |◆如果目前使用者计划要转换到别的机种，IBM拒绝延展它的契约 | |◆IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机 | |◆垂直整合进入电脑租赁业，为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，采取 | |了以下措施： | |－IBM常常改变主机的机型 | |－购买的价格比租赁的价格高 | |－IBM给旧机型折价非常低 | |－如果消费者用购买的方式用电脑的话，IBM的维护费就增加了很多 | 三、顾客满意系统 随着顾客对品牌的影响力越来越大，顾客满意度的重要性也愈加增强。对于一个处于 有利竞争地位的品牌而言，最大的敌人是顾客在不知不觉中悄悄地流走，顾客流失的原 因顾客的期望增加而品牌对此视而不见。要改变这种“期望漠视病”，必须要导入以服务 重心的顾客满意系统。 1. 什么是顾客满意？ |1、定义 |指一个人通过对一个品牌或产品的可感知的效果与他的期望值 | | |相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态 | |2、机理 |顾客期望价值与可感知效果的对比决定顾客满意与否 | | |期望价值>可感知效果 | | |期望价值=可感知效果 | | |期望价值
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