品牌战略管理15：四大提升策略倍增品牌价值
品牌战略管理15：四大提升策略倍增品牌价值 刘威 重装上阵 我们已经来到了通往强势品牌的第五站，此时面前是万丈悬崖，通过前四站的不眠不 休我们已经得到了基本的品牌资产，现在需要的是惊险的一跃，成功则品牌价值几何倍 数增长，失败则一切回到起点，然而我们不能回避，鲤鱼的命运就是一定要登上龙门。 一、如何进行品牌提升？ 品牌的终极价值就在于能够促进业务以各种可能的方式实现大踏步的成长，海尔的品 牌如果一直坐守于电冰箱业务它绝走不到今天，纵观中外所有强势品牌的发展历程，用 品牌来发展新业务同时用新业务来反哺品牌是一条金科玉律，不如此品牌将是一潭死水 ，品牌价值必不进则退，这就是品牌提升的意义所在。 一提到品牌提升，很多人可能会想到品牌延伸，的确这也是一条提升之道，但这远未 穷及所有的提升可能，下面我们建立了一个“品牌提升策略矩阵”以便对品牌提升有全面 的把握。 1、品牌提升策略矩阵 品牌资产象企业的其它资产一样是在流动转移中增值的，品牌资产的转移可以分为两 大方向，一种方向是在企业层面的转移，分为在内部转移和转移给其它企业；另一种方 式是在产品层面的转移，分为现有产品转移和新产品转移。 如果我们以产品层面的转移为横轴，以企业层面的转移为纵轴，我们可以建立一个四 象限的矩阵，并建立相应的提升策略：第一象限是品牌资产在企业内部转移至新产品之 上，对应的提升策略是品牌延伸；第二象限是品牌资产在企业内部继续强化现有产品， 对应的提升策略是品牌联盟；第三象限是品牌资产在现有产品的基础上转移给其它的企 业，对应的提升策略是品牌特许经营；第四象限是品牌资产转移给新产品同时转移给其 它的企业，对应的提升策略是品牌授权。 2、四种提升策略的比较 这四种策略有的涉及到内部发展，有的涉及到外部的发展，具有不同的特征以及适应 范围。 | |优点 |缺点 | |品牌延伸|◆品牌的内部扩张能够有效地对 |◆缺乏对外界变化的关注和适应 | | |其实施控制 |能力 | | |◆一旦成功会带来高收益 |◆可能面临“品牌延伸陷阱” | |品牌联盟|◆投入较少资金即可建立品牌联 |◆品牌联盟的运作要求具有难度 | | |盟 |极高的跨企业管理能力 | | |◆建立联盟花费时间也少得多 |◆联盟伙伴有可能成为将来的主 | | |◆更活跃的创新机制和更经济的 |要竞争对手 | | |创新成本 | | | |◆能照顾到不同国家、地区、社 | | | |会团体甚至单个消费者的偏好和| | | |差异性 | | |品牌特许|◆以现有产品为基础把握性大 |◆需要成熟的商业系统 | |经营 |◆资金占用少，成长迅速 |◆加盟商管理的技能并非一蹴而 | | |◆建立自有的网络，减轻渠道压 |就 | | |力 |◆加盟商有可能成为将来的主要 | | | |竞争对手 | |品牌授权|◆灵活性强 |◆授权可能会失控，影响原有品 | | |◆几乎没有任何资源占用 |牌形象 | 二、品牌延伸 品牌延伸是最常见的品牌提升之道，是那些担心对品牌资产丧失控制力的提升者的首 选，以至于很多人把品牌延伸和品牌提升混作一谈。 1、什么是品牌延伸（Brand Extension）？ 科特勒认为品牌延伸是将现有的品牌名称使用到新产品上，然而这只是表象，品牌名 称转移的背后实际上是品牌资产的转移，所以品牌延伸实质上是对品牌资产的策略性使 用。 2、如何进行正确的品牌延伸 IBM曾经措资数十亿美元品牌延伸至复印机产品，施乐为了反击同样耗费十几亿美元 品牌延伸至PC领域，尽管他们在各自的领域都是领导性的强势品牌，仍旧败得七零八落 。很多品牌延伸并未如预期一样实现业绩延伸，这是决策缺乏系统周密考量的结果。 |1、品牌 |◆品牌是否具有知 |直有具备知名度和美誉度的品牌才有可能延伸| |考量 |名度和声誉？ |，“金利来”很容易从领带扩张到男士用品上原| | | |因在于它是被广泛认同的“男人世界” | | |◆品牌识别元素是 |只有具备相仿的品牌识别才可能延伸，否则会| | |否适用？ |使得原有消费者对新品牌产生心理冲突。万宝| | | |路无法从香烟延伸到烟斗是因为万宝路的核心| | | |识别是“强壮”与“优雅”的烟斗不相容 | | |◆品牌资产是否容 |尽管品牌识别能够兼容，但品牌资产必须在新| | |易转移（是否有可|业务领域看上去是可信赖的，如果转移不易的| | |信度）？ |话依旧难以延伸，如索尼的“时尚创新”尽管也| | | |符合笔记本电脑的形象，但转移困难也职能采| | | |用新品牌。一般而言，抽象性资产比具象性资| | | |产容易转移，情感性资产比利益性资产容易转| | | |移 | | |◆过去的延伸记录 |如果过去品牌延伸记录相当好，那么未来顺利| | |好吗？ |的可能性就高，因为这改变了消费者的思维习| | | |惯，如维珍几乎延伸出了神话 | |2、营销 |◆消费者是否习惯 |很多产品其消费者习惯于转换品牌（如牙膏等| |考量 |于品牌转换？ |），这种情况不适合品牌延伸，而以提供不同| | | |品牌价值的新品牌而宜 | | |◆竞争程度有多大 |延伸的领域是否存在强势品牌？是否存在真正| | |？ |的市场空隙？ | | |◆产品生命周期如 |一般而言，成长期延伸效果大于成熟期 | | |何？ | | | |◆产品的关联度如 |产品的关联度包括：共同的主要成分、相同的| | |何？ |服务系统、技术上密切相关、使用者相似、质| | | |量档次相当等，关联度越大协同效应越高，品| | | |牌延伸越容易成功 | | |◆营销传播力度如 |如果没有足够的推广新产品的预算，宜进行品| | |何？ |牌延伸 | | |◆销售力量如何？ |网络不足、价格缺乏竞争力的新产品宜借助品| | | |牌延伸搭便车 | | |◆是否具多品牌管 |对于那些不具备多品牌管理能力的组织，采取| | |理能力？ |品牌延伸的风险较小 | 三、品牌联盟 品牌延伸是内部化的一种成长方式，它要求对价值链中的所有环节进行控制，这要求 企业具备极高的品牌战略管理者能力，使得很多企业可能因为相关能力的缺乏无法进行 成功的品牌延伸，这时候品牌联盟就成了一种可考虑的提升方式。柯达曾经做过一个调 查，发现“单纯利用柯达品牌的顾客预购率是25％，单纯利用索尼品牌则是20％，但如果 两个品牌同时利用则高达85％”，品牌联盟能够产生1＋1ゝ2的效果已毫无异议。 彼得·德鲁克曾经说过“90年代是联盟的时代”，事实表明由著名品牌组成的联盟已成 为竞争利器，最有名的莫过于微软公司和英特尔公司合作形成的WINTEL联盟，几乎掌握 了IT业的所有游戏规则。 |1、什么是 |品牌联盟是两个或两个以上的品牌（一般指不同企业的品牌， | |品牌联盟？|如果企业的下属品牌达成联盟关系，也适用此定义）为了实现 | | |特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、 | | |共享利益的联合与合作协议 | |2、品牌联 |通过联盟提高品牌自身的竞争能力 | |盟的目的是| | |什么？ | | |3、品牌联 |◆营销合作，如百事与雅虎的合作推广 | |盟的方式是|◆生产合作，如达能与光明的生产线共享 | |什么？ |◆分销合作，如松下和TCL的通路共享 | | |◆R&D合作，如通用、福特等共同研发电池车 | 我们看到的联盟很少有超过12个月的，常常是今天急急忙忙地建立，明天又急急忙忙 的取消，这种有如“儿戏”的联盟现象原因在于缺乏一套规整严肃的联盟程序。 |1、决定企业是|1.1战略缺口分析 | |否采取品牌联 |1.2确定品牌联盟的目标 | |盟 |1.3确定品牌联盟的基本方针 | |2、选择适当的|2.1联盟对象分析， | |联盟对象 |◆品牌互补性分析 | | |◆资源实力分析 | | |◆管理能力分析 | | |◆对联盟的积极性 | | |2.2选择联盟品牌 | | |◆能够带来价值链互补性的优势 | | |◆文化上相容、相似 | | |2.3与联盟品牌谈判 | | |◆高管层就联盟的共同目标的沟通 | | |◆双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈 | | |判 | |3、联盟结构设|3.1联盟的方式 | |计 |◆每个成员所获利益要比不参与联盟时多 | | |◆利益分配与风险分担相对称 | | |3.2合作的细节 | | |3.3联盟管理系统 | | |◆建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措 | | |施 | | |◆建立联盟管理部门，清晰联盟内部的职责定位，并制定详 | | |尽的细则 | | |◆建立手册、流程、核对表等工具，确立规范的方法，把成 | | |功联盟所需要的步骤一步一步地详细列出 | | |◆建立信息系统，确认各级管理层需要什么信息，信息源于 | | |何处，如何主动地管理信息流 | |4、联盟的实施|4.1联盟冲突的处理 | |和控制阶段 |◆采用“打击报信人”的策略，让联盟的经理人共同树立“合作| | |的里程碑” | | |◆使联盟避免与母公司的目标和战略相冲突 | | |◆消除可能的重叠部分 | | |◆请有经验的联盟协调者从中周旋 | | |◆善于灵活应付各种变化 | | |4.2品牌风险控制 | | |◆合理控制信息流动，防止对方得到我方应予以保护的关键 | | |信息 | |5、重建联盟 |5.1重新评价联盟 | | |◆确定现...
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